1、a1 1a2Scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。2a3u因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。3a4 4一 以 贯 之a5平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标5a61.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的
2、战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略6a7 a8财务维度 顾客维度学习与成长维度内部流程维度愿景与战略 a9医院愿景 财务维度 顾客维度内部维度学习与成长维度a10愿景战略KPI未来陈述战略地图战略衡量医院方向战略管理绩效管理a1111BSC的发展的发展（一）战略管理模式（一）战略管理模式外部环境外部环境总体环境总体环境任务环境任务环境内部环境内部环境结构结构文化文化资源资源任务任务目标目标战略战略政策政策组织计划计划预算预算规范规范标准标准各种各种绩效绩效侦察环境侦察环境形成战略形成战略执行战略执行战略评估与控制评估与控制回馈回馈a1212（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色（二
3、）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色愿景愿景战略战略战略目标战略目标平衡计分卡平衡计分卡绩效量度绩效量度战略执行战略执行成果与评成果与评估估回馈与校正回馈与校正平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具形成转换平衡计分卡将战略转化成作业面之框架平衡计分卡将战略转化成作业面之框架愿景愿景 &战略战略“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?顾客维度顾客维度目标 衡量项目 目标值 行动計畫a14-透过四个维度：
4、财务、顾客财务、顾客(主要是病人主要是病人)、医院内、医院内部流程、学习与成长部流程、学习与成长，共同考核共同考核一个医院的绩效。-可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。-依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序14a1515(一一)衡量战略的财务主题衡量战略的财务主题BSC四个维度战略主题的展开与衡量四个维度战略主题的展开与衡量-1a1616(二二)顾客顾客维度维度当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了两个量度供医院使用。两个量度供医院使用。1.概况性量度（核心量度）概况性量度（核心量度）市场占有率市场占有
5、率病人获利率病人获利率初診病人率初診病人率病人忠誠度病人忠誠度病人满意度病人满意度BSC四个维度战略主题的展开与衡量四个维度战略主题的展开与衡量-2a17172.代表病人代表病人(顾客顾客)成果的绩效驱动因素成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）（衡量顾客价值的主张）价值价值服务的属性服务的属性 形象形象人际关系人际关系功能时间价格质量=+BSC四个维度战略主题的展开与衡量四个维度战略主题的展开与衡量-2a1818(三三)医院内部流程维度医院内部流程维度平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。的战略主题。通则性价值链模式通则性价
6、值链模式认识认识病人需求病人需求辨别辨别病人病人设计服务设计服务型塑服务型塑服务提供服务提供服务服务病人服务病人满足满足病人需求病人需求创新流程创新流程科室流程科室流程售后服务售后服务流程流程 医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务 BSC四个维度战略主题的展开与衡量四个维度战略主题的展开与衡量-3a1919(四四)学习与成长的衡量架构学习与成长的衡量架构BSC四个维度战略主题的展开与衡量四个维度战略主题的展开与衡量-4a2020财务维度财务维度病人维度病人维度开创开创公关优势公关优势病人关系病人关系内部流程内部流程学习成长学习成长收入成长收入成长战略性科技战略性
7、科技科研产出科研产出战略性管理战略性管理增加增加病人价值病人价值建立建立作业优势作业优势成为良好成为良好组织公民组织公民作业优势作业优势服务优势服务优势生产力提升生产力提升a2121BSC量度与战略的连结量度与战略的连结能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：1.因果关系因果关系 战略是一套关因与果的假设。战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素绩效驱动因素
8、核心量度：落后指标核心量度：落后指标 驱动因子：领先指标驱动因子：领先指标3.与财务连结与财务连结 保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。类的财务目标。a22战略成果量度战略成果量度（落后指标，lagging indicators）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标, leading indicators） ?22先看到领先指标，先看到领先指标，才会运用落后指标才会运用落后指标描述战略描述战略平衡计分卡战略图平衡计分卡战略图增进利害关系人价值增进利害关系人价值营收成长战略营收成长战略生产力战略生产力战略建
9、立特殊价值增加病人价值改善成本结构增进资产利用率 新收入来源 病人获利率 单位成本 资产利用率员工价值 资本投资报酬率病人亲近病人亲近服務领导服務领导病人爭取病人维持顾客满意建立特许权建立特许权价值价值(创新流程)增加病人增加病人价值价值(病人管理流程)达到运营上达到运营上卓越卓越(作业流程)成为优良成为优良 医院公民医院公民(管制与环保流程)受激励及培训的劳动力受激励及培训的劳动力战略性管理战略性科技科研产出财务财务维度病人病人维度内部内部流程流程维度维度学习学习与成与成长长维度a24药品人员药品破损药品变质药师工程师电脑信息系统摆药机药品硬度不够均一度不够药品弹跳系数高过筛不仔细软胶囊膨胀
10、系数过大储存设施不适宜人员流动大加错药熟练度不高在岗率不高药品串包后台数据冗余反应迟缓信息错报内部温度高人员培训不足环境杂乱未按规范流程使用摆药机摆药机使用指导不足药盒磨损高通道粉尘多字典维护不及时接口设计有漏洞死机、卡顿微生物指标超限解析解析自动摆药差错鱼骨图分析自动摆药差错鱼骨图分析表示圈员圈出要因造成自动摆药差错发生的原因通道有异物药品摆放杂乱药品储存不规范药品弹跳系数高湿度偏高无专用除湿设备 注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因a25有因果关系有因果关系可以量化可以量化可以精简成指标可以精简成指标25a26KPI:Key Performance IndicatorsCSF
11、:Critical Success Factors26a27流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）27a28时间对病患要求的回应时间质量有形物品及无形服务之可接受性价格同时考虑采购及服务成本28a29创新辨别市场(主要及次要服务区) 创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人 全天候服务29a30p成本p质量p时间30a31以作业为基础之成本 (Activity-Based Costing, ABC)估计跨责任中心之作业的成本31a32良率重做率(如蛀牙填补)退货率
12、(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.4/M)32a33让患者久候提供错误讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使用服务33a34衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能 (Processing Cycle Effectiveness, PCE)PCE服务时间规划时间服务时间规划时间规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近 1 越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？健康检查的流程是否有可以缩短之处？ 某种手术的流程是否可以再缩短？某种手术的流程是否可以再缩短？34a35员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度35a
13、36员工满意度员工满意度36员工生产力员工生产力员工离职率员工离职率员工工作成员工工作成果果a3737a3838战略性的结果战略性的结果使命使命我们为何存在核心价值核心价值我们的信仰为何愿景愿景我们想要变成什么样子战略战略我们的方法与计划平衡计分卡平衡计分卡执行和焦点战略行动計畫战略行动計畫我们需要如何做个人的目标个人的目标我需要如何做战略地图战略地图戰略的演绎因因果果a39建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡制衡战略性量度 避免局部优化现象 (sub-optimization) 例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限39a40制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与
14、个人的目标与方向提供回馈40a41愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈41a42沟通与培训计划 员工、 管理阶层、利害关系人目标制定计划 目标管理 (Management-by-Objectives, MBO)与奖励制度连结 内在激励 外在激励42a4343界定目标环境分析分析医院与资源界定 机会与威胁界定 优势与劣势重新评估目标战略形成战略执行结果评估SWOT及五力分析a4444交叉分析a45a4646生产力战略生产力战略成长战略成长战略改善成本架构改善成本架构增加资产利用率增加资产利用率扩张收入机会扩张收入机会强化病患价
15、值强化病患价值服务特性服务特性关系关系形象形象法规与社会流程法规与社会流程改善社区与改善社区与环境的流程环境的流程创新流程创新流程创造新创造新服务的流程服务的流程病患管理流程病患管理流程强化病患强化病患价值的流程价值的流程运营管理流程运营管理流程服务的流程服务的流程人力资本人力资本信息资本信息资本机构资本机构资本技巧技巧/训练训练/知识知识系统系统/信息库信息库/网络网络文化文化/整合整合/领导领导/团队团队战略性战略性工作族群工作族群略性略性信息科技组合信息科技组合组织变革组织变革时间表时间表创造创造连结连结创造创造齐备程度齐备程度财务维度财务维度病人维度病人维度内部维度内部维度学习成学习成
16、长长a4747F11服务性商品利润成长服务性商品利润成长72小时电访顾客满意度客服中心建置进度训练时数及成绩训练时数及成绩F11服务利润成长服务利润成长C11专业病人服务中心专业病人服务中心IP11协助病人中心建置与协助病人中心建置与流程管理流程管理L11关系营销能力程序化系关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析统流程管理、市场分析能力的培养能力的培养编码原则:Ex: F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标三小时内问题解决比率三小时内问题解决比率24小时解决顾客抱怨小时解决顾客抱怨满意度满意度对照标竿医院的现况a4848 列举现有的行动计划列举现
17、有的行动计划 描绘行动计划与战略性目标的关系描绘行动计划与战略性目标的关系 剔除无战略意涵的行动计划剔除无战略意涵的行动计划 发展战略性行动计划发展战略性行动计划 为战略性行动计划排列优先次序为战略性行动计划排列优先次序a4949计划计划(方案方案)a5050SWOT&五力分析五力分析平衡计分卡平衡计分卡战略行动计划战略行动计划日常营运流程日常营运流程高阶战略高阶战略管理会议管理会议绩效评估绩效评估激励奖酬激励奖酬因果关系假设因果关系假设测试测试前提假设测前提假设测试分析结果试分析结果战略形成系统战略形成系统战略具体行动化系统战略具体行动化系统战略执行系统战略执行系统战略学习与回馈系统战略学习
18、与回馈系统行动計畫行动計畫指标指标战略议题及目标战略议题及目标维度维度a5151a52设定延伸指标（次目标）选定缩小落差的行动计划选定具有综效的行动计划结合年度资源分配与预算52a5353财务财务维度维度病人病人维度维度内部程内部程序维度序维度学习成学习成长维度长维度40%1520%25%1520%a541.描述过去势态描述过去势态(前年执行环境分析前年执行环境分析)2.检验目标达成水平检验目标达成水平(前年前年KPI达成情况达成情况)4.研究变化研究变化(经验曲线与季节指数经验曲线与季节指数)3.找出前提找出前提(前年绩差原因探讨前年绩差原因探讨)5.描述未来战略势态描述未来战略势态(今年目
19、标设立今年目标设立)6.检验各計畫目标组合满足程度检验各計畫目标组合满足程度(草拟行动計畫草拟行动計畫)8.验证前提验证前提(战略议题战略议题)7.找出各計畫前提找出各計畫前提(行动計畫达成影响分析行动計畫达成影响分析)9.选择战略計畫选择战略計畫(拟定拟定KPI指标指标)10.规划行动计划规划行动计划(规划落实战略之行动計畫规划落实战略之行动計畫)a55有效的战略学习流程（学习型医院）共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程55a56Montefiore 医院Duke Children医院Mayo诊所56Montefiore 医院的平衡计分卡医院的平衡计分卡营运营运(由内向外看由内向
20、外看)财务财务市场占有率工作伙伴调查设备实际年限/ 可用年限新计划之收入百分比MDs(医疗科室)诊疗数每一MD的病患数病人病人(由外向内看由外向内看)创新与成长创新与成长(展望未来展望未来)财务财务(回顾过去回顾过去)满意度分数服务调查分数抱怨数 / 赞扬数初诊前的等待时间 住院天数合理的占床率实际/ 预计利用率再度就诊率拒绝率(门诊次数与天数)看护计划的病患比例病人满意度服务次数总合的医疗成果每科室服务的收入每科室服务的成本服务的数量我们有动能吗?我们是否在控制之中?我们是否达成目标?Montefiore 医院医院Duke Children医院的平衡计分卡医院的平衡计分卡内部流程内部流程科研
21、、培训、帶教科研、培训、帶教病病 人人财务财务使使 命命 激励计划 - 知晓程度 - 导入成果 战略性数据库 - 可得性 - 使用率等候时间等候时间 挂号 收费品质品质 感染率 血液污染率 诊疗通道的使用 (前10名)生产力生产力 住院日数 再度就诊率 每日员工数 / 住院人数 营运边际利润贡献率 每个个案的成本 新生儿照护收入病人病人 满意度% 推荐度% 父母清楚医疗计划的% 实时服务的收费情况主治医师主治医师 沟通的满意度% 父母可以认出医院医生的%提供给病患、家庭、主治医师最佳的、最热心的照顾以及最卓越的沟通互动Duke Children医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表医院平衡计分卡
22、实施前及实施后之比较表Mayo诊所之愿景、主要价值与核心医院原则诊所之愿景、主要价值与核心医院原则a62公立医院 卫生福利部立医院 三个退伍军人(荣民)总医院 台北市立联合医院教会或是财团医院 基督教马偕医院、嘉义基督教医院 长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院 台北市万芳医院其他医院62a63战略事业单位(Strategic Business Unit, SBU)活动范围跨越整个价值链创新营运营销经销销售服务63a64有自己的产品(服务)和顾客自己的营销通路自己的生产设施一个定义完整的战略例如：急诊部、护理院、急诊部、护理院、健检中心健检中心64a65SBU通常是医疗科室或功能科室，但是一
23、定要有自己的计分卡吗？是！但是要视有自己独立的使命、战略或病人而定优先级。65規劃設計師中基層主管相關部門代表其他相關人員子團隊一子團隊二子團隊三子團隊四資深管理團隊66a671.条件：医院的资深行政主管，可由二至三人组成2.任务： a.负责BSC的设计和发展 b.将战略转变成明确可衡量的目标 c.统筹会议日程 d.访问资深经理人 e.确保文件与数据的获得 f.必要时解决团队冲突67a681.条件：由资深的主管组成团队2.任务： a.支持BSC b.提供对战略目标的意见 c.参与会议讨论68a691.界定衡量结构2.建立对战略目标的共识3.挑选及设计成果量度4.制定行动计划69a7070预定进
24、度（先决条件：愿景与战略已确定）预定进度（先决条件：愿景与战略已确定）至少三个月至少三个月！a71a72a73医院战略地图a74医院急诊部战略地图a75财务维度病人满意度维度内部流程维度学习与成长维度a76取得数据方式如下如下一、相关文件收集二、档案纪录分析三、现场调研四、急诊部公布指标数值统计a77a78a79a80a81a82a83财务维度:正向的成长内部流程维度:除了降低急诊暂留人数没办法达到效果外，其他整体上对于提高营运效率与质量都有达到相当的效果病人维度:满意度逐年上升学习与成长维度:内部员工的研究数量大幅提升a84平衡计分卡是把战略落实的工具之一，要充分的发挥全院的执行力，才能让平衡计分卡发挥它的作用。BSC并非万能，但是也是一个可以用来认识本院不足的管理工具。BSC的实施以SBU优先，然后再推广到全院。84a8585 谢谢聆听 敬请指教钱庆文email: y13810002868
