1、1项目管理知识培训2目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理3目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理1.1项目管理基本概念1.2项目组织结构1.3项目管理过程4什么是项目什么是项目企业中的活动基本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。项目的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性A project is a t
2、emporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (PMBOK20000)5什么是项目管理什么是项目管理项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。主要步骤： 项目计划 项目执行 项目控制在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。6项目管理的最佳实践框架集成了流程、项目管理的最佳实践框架集成了流程、IT及及跨部门团队跨部门团队项目级项目级公司级公司级目标SPECSOWWBS工作描述及说明PERT/CPM网络计划安排VVVVVVVVGANTT详细计划$Time预
3、算及资源分配时间/成本/绩效追踪VVVVVVVV$Time0报告 .盈利表现状描述制定管理决策IT团队团队7项目管理知识体系的主要内容项目管理知识体系的主要内容项目范围管理范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算进度安排进度控制项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾
4、项目综合管理项目计划制订项目计划执行整体变更控制8为什么要推行项目管理？为什么要推行项目管理？9执行项目管理的好处及代价执行项目管理的好处及代价项目管理的好处：项目管理的好处：可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标项目管理的项目管理的“代价代价”：需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具要在团队中达成共识10项目组织分为三种类型：职能型组织、项目组织分为三种类型：职能型组织、项目型组织和矩阵型组织项目型组织和矩阵型组织组织类型组织类型描述描述优点优
5、点缺点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。1)职能分工，成本高效2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本低效，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需
6、要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡11项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结束过程。束过程。启动：启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。计划：计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。执行：执行：调动
7、资源，执行项目计划。控制：控制：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。结束：结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。启动计划控制执行结束根据重要程度，PMI把项目管理过程分为核心过程(17个)和辅助过程(22个)两类。12项目管理过程分类项目管理过程分类启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束综合综合项目计划制订项目计划执行集成变更控制范围范围启动范围计划范围定义范围审核范围变更控制时间时间活动定义活动排序活动周期估计进度安排进度控制成本成本资源计划编制成本估计预算成本控制质量质量质量计划编制质量保证质量控制人力资源人力资源组织计划编制人员获取队伍开发沟通
8、沟通沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾风险风险风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制采购采购采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾13目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理2.1项目计划基本知识2.2项目计划的制定14工作分解结构工作分解结构(WBS)是将工作任务、资源、进度、是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。1.0 XYZ产品开发1.1 明确需求和概念1.2 开发和检验1.3 产品发布
9、与安装1.1.11.1.21.1.31.1.2.11.1.2.21.1.2.3 成本帐务包级 工作任务包级1.0 XYZ产品开发1.1 明确需求和产品概念1.1.1 接受需求1.1.2 项目组成立1.1.2.1 确定人员1.1.2.2 计划首次会议1.1.2.3 主持会议1.1.3 形成最初的建议和计划1.2 开发和检验1.3 产品发布与安装WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。15工作分解结构工作分解结构(WBS)的相关定义的相关定义工作任务包：工作任务包： WBS的最低层次 由完成每一产品所需的任务构成 用于制定预算
10、，并在进度中定义交付日期成本财务包：成本财务包： 位于发生成本的工作任务包的上一层 管理和控制的最低层次根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。小时的工作量。16如何使用如何使用WBS？ 自顶向下制定项目计划 估计每一任务的资源需求 准备项目成本预算 任务安排 工作启动后的绩效 变革管理 易于看出项目范围变革的影响 风险管理 易于看清风险因素的所有影响 鉴于对其影响进行量化17如何评估如何评估WBS？是否完整？WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？是否可达到所有的需求？具体的任务是否可达到需求？是否有阶段性的
11、里程碑和评审点？分层结构是否适当？从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？有没有单一任务的活动？是否集成了所有关键元素？是否合理、清晰和简单明了？18一旦制定一旦制定 好好WBS，下一步的工作就是利用网络规，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包概要设计详细设计编码实现测试项目项目19基本的计划安排术语基本的计划安排术语活动：活动：在一段时间内要完成的工作任务包 WBS中定义的一部分具体的工作 通常由几个任务构成关系：关系：活动间的依赖关系 依赖于另外一个任务 依赖于某个
12、日期里程碑：里程碑：零时间跨度的活动20在开始任务排序前要了解的一些定义在开始任务排序前要了解的一些定义关键路径关键路径关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动，关键路径上的每一项任务都是关键任务。松驰时间松驰时间在对其它任务的日期或项目完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。松驰时间也可称为浮动量自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。若总的松驰量为负，则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。关键路径下没有松驰量。21在开始任务
13、排序前要了解的一些定义在开始任务排序前要了解的一些定义(续续)延迟时间延迟时间具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。例如，如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间，则可在两个任务间定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且定义时间延迟为2天。在MS Project软件中，以正数形式输入延迟时间。提前期提前期(LEAD TIME)具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。例如：若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为50%。在MS Project软件中，以负数形式输
14、入延迟时间。22有四种方式连接两个任务，不同方式得有四种方式连接两个任务，不同方式得出不同结果出不同结果AB结束结束-开始开始(FS)CD开始开始-开始开始(SS)EF结束结束-结束结束(FF)GH开始开始-结束结束(SF)23通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，如何安排呢？如何安排呢？松驰时间松驰时间松驰时间松驰时间尽快尽快尽可能迟尽可能迟从头到尾从头到尾(Throughout)24任务安排也有约束，比如确定日期的约束任务安排也有约束，比如确定日期的约束一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括： 不早于某日完成 不迟于某日完成 必须在某
15、日完成 必须在某日开始 不早于某日开始 不迟于某日开始最普遍的约束是“必须在某日开始”另一个普遍的约束是“必须在某日完成”25项目管理的关键要素是安排任务以使他们可项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行以并行 项目总时间缩短 可以更有效地利用更多的资源 可以更有效地利用已分配的资源 单个活动通常互相依赖 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。26什么是甘特图什么是甘特图(GANTT)？2002年1月2 002年2月2002年3月2002年4月任务A任务B任务C任务D任务E27计划任务时长的基本公式计划任务时长的基本公式工作量工作量 = 持续时间持续时间 X 资源资源固定时
16、间固定时间 一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。固定资源固定资源 一个任务所分配的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。固定工作量固定工作量 任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。28如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计Delphi专家评估方法简介专家评估方法简介步骤步骤内容内容1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格（匿名）4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行
17、优化，达成统一的评估因素。5各专家再次单独填写表格（匿名）6重复35次，直至有一个趋于一致的结果29如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计PERT法法该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差。A = 最乐观估计B = 期望估计C = 最悲观估计PERT估计将得到期望值E，和标准偏差SD，E = （A+4B+C）/ 6 SD = （C-A） / 6这意味着，68%的概率，时间落在（E-SD）和（E+SD）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。30如何进行任务量和时间估计如何进行任务量和时间估计经验数据估计经验数据估计
18、经验数据活动规范风险要素历史资料库项目管理平台原始数据载入案例和经验总结填写总结提炼估计v 经验数据越丰富，估计的准确性就越高；v 对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。31计划安排的基本方法计划安排的基本方法活动名活动名时间跨度时间跨度ESLSEFLF最早开始时间最晚结束时间最晚开始时间最早结束时间基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间基于最早开始时间的最早完成时间在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间在不影响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间32网络图绘制网络图绘制PERT 需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要
19、设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与
20、关键路径上的这段时间相比，时差为22天。33网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成网络图出来后，就可以根据可用的资源或希望完成的日期制定计划的日期制定计划 设计编码集成测试 设计编码集成测试 设计编码集成测试项目1项目2项目3设计资源测试资源编码资源资源竞争34如何评估网络计划分析？如何评估网络计划分析？关键路径是不是所期望的？计划浮动度有多大？要不要采取什么行动？要不要对有很大浮动度的活动进行调整？有没有与关键路径相近的路径？有没有悬空的活动？无前继活动？无后继活动？资源利用情况是否过度分配？可获得性？对照目标成本和计划进行分析35如何评估项目计划？如何评估项目计划？该项目计划是否使任
21、务灵活性达到最大？在适当的地方是不是有并行路径？关键路径是不是已极小化了？是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？是不是包括整个工作分解结构？是不是包括了所有的任务及活动？资源分布是否合理？资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？任务间的逻辑关系是否合理？有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？36关键路径分析关键路径分析时间上的关键路径：时间上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径T
22、MAX，我们称为关键路径；向关键路径要时间，向非关键路径要资源：向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。37项目计划案例项目计划案例WBS一、六个月的开发时间，预留20天作为抵御风险和突发任务的时间；二、对工作任务初步的分解：将整个软件模块的开发按照系统分析和设计、实现、测试三个
23、步骤来完成，根据以前的统计结果给出各阶段的经验DEADLINE；三、与相关的资源经理沟通讨论，确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间。DOM软件开发需求分析总体设计A模块设计B模块设计S模块设计集成测试35天50天45天20天07/0108/0308/0409/2409/2511/1011/1111/30风险预防时间38项目计划案例（续）项目计划案例（续）详细讨论后的详细讨论后的WBSDOM软件开发S概要设计S详细设计S编码需求分析07/0107/1010天总体设计07/1107/3121天A模块设计08/0108/2727天B模块设计08/0109/0334天S模块设计08/0109/10
24、41天集成测试09/1110/2040天A概要设计08/0108/07A详细设计08/0808/15A编码08/1608/22A单元测试08/2308/27B概要设计08/0108/08B详细设计08/0908/18B编码08/1908/27B单元测试08/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/31S单元测试09/0109/10测试计划09/1109/15方案拟定09/1609/26集成测试09/2710/15测试报告10/1510/20风险预留时间10/2111/10 20天39项目计划案例（续）项目计划案例（续）PERT需求分析1007/01 07/10总体
25、设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时
26、差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。关键路径时间为110天，加上20天的风险预防时间，总的开发时间为130天，比计划缩短20天40计划制定的一般过程计划制定的一般过程获取计划模板制定项目计划制定详细计划发布计划41计划中需要输入的信息计划中需要输入的信息1序号5开始时间9任务限制2WBS码6完成时间10资源投入3任务名称7依赖关系11项目组成员4工期8任务责任人12项目负责人42目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理3.1任务分派与反馈3.2项目控制：项目报告及其他3.3挣值
27、分析3.4项目变更管理3.5项目总结43任务的分派与反馈任务的分派与反馈项目组项目组相关责任人相关责任人项目组成员项目组成员项目计划任务单/内部合同项目组成员接受任务执行反馈反馈任务单/内部合同更新项目计划更新反馈内容：各项任务完成的百分比各项任务实际花费工时增加计划外的任务，但不能改变原有任务顺序44项目控制手段项目控制手段阶段性控制手段阶段性控制手段 阶段性报告 业务决策评审 技术评审例行控制手段例行控制手段 项目报告（月报、周报） 项目例会 问题管理 挣值分析 变更控制45项目报告种类项目报告种类项目报告项目报告内容要求内容要求周报反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任
28、务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。月报反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。质量分析报告反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。财务分析报告反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。46周报告模板周报告模板序号WBS任务名称计划工期计划开始日期计划完成日期资源完成比例实际工时已完成执行中未执行下阶段任务备注XXX项目周工作报告项目周工作报告项目负责人：日期：工时单位：小时47基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过程，问题能被很好的管理和跟踪程，问题能被很好的
29、管理和跟踪发现问题识别出存在的问题，对问题进行区分和描述分析问题确定问题的紧迫性及严重性按照优先次序排序提出解决问题的措施根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动计划行动计划要并入项目计划问题解决的持续控制定期检查问题的解决情况重复以上过程，直到项目结束低低中中高高低低低低中中中低中高高高中高高问题等级矩阵表严重性紧迫性序号问题类型问题描述紧迫性严重性提出人责任人状态问题数据库48项目控制要点项目控制要点1、抓住关键路径2、管理问题任务3、对优先级高的任务进行重点监控4、注意事前控制（风险控制）49挣值分析方法挣值分析方法现状项目目标成本ACWPBCWSBCWP进度变化成本变化EACVACET
30、CTimeEAC = ACWP + ETC 挣值（Earned Value）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值）与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟踪项目进展的良好方法。ACWP：完成工作的实际成本BCWS：计划工作的预算成本BCWP：完成工作的预算成本EAC：对完成情况的评估ETC：对完成时间的评估VAC：完成情况的差异50项目更改的原则项目更改的原则在项目实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作。当市场发生重大变化，项目的偏差大于合同的误差范围时，必须提出项目更改请求并上报。当计划变化的误差较小时（小于合同允许的误差），由项目
31、组自行进行计划更改。任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。做好计划更改次数的统计。做好版本的控制和发布。认真执行组织内部的项目更改控制流程。51计划更改过程计划更改过程当前项目计划更改请求汇集计划更改请求 评估计划更改的影响更改计划发布更改的计划新计划YesNo项目负责人更改影响发生在小组范围内 跨部门间的变动无须修改更改计划更改超出小组范围审核项目负责人是否更改？项目组52项目总结项目总结在项目的各主要阶段结束后，项目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出现
32、。项目运作经验数据的收集，包括基于活动的任务量和资源使用数据；产品开发、测试过程中的数据；风险和问题的管理过程文档做好项目过程中各种管理记录，录入文档数据库53项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。项目计划制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。系统设计需求调研编码实现测试安装调试系统维护系统集成用户培训需求分析评审总体设计评审内部验收最终验收客户确认内部评审54序序号号工作任务工作任务客户客户责任责任项目组项目组责任责任评审评审点点交付成果交付成果1项目启动（范围规划及资源获取） 项目实施计划2需求调研 3编制需求分析报告、功能规范说明书 4需求分析评审 需求分析报告、功能
33、规范说明书5系统总体设计 6总体设计评审 总体设计说明书、数据字典设计说明书7系统详细设计 8详细设计评审 详细设计说明书、软件开发规范9编写代码 代码说明文档10单元测试 11集成测试 集成测试结果记录12系统测试 系统测试结果记录13编写系统测试报告 14系统内部验收 系统测试报告、测试总结15培训教材编制 用户手册、系统安装手册16系统安装、调试 17用户培训 18项目验收 项目验收报告项目总结报告项目发布报告55目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理56资源管理的一般过程资源管理的一般过程资源需求计划资源需
34、求计划根据项目计划，制订资源需求计划资源分配、统计及刷新资源分配、统计及刷新资源需求计划转换为具体资源，并分配到任务，并根据项目进展，及时刷新项目资源资源释放资源释放基于资源需求计划，根据项目进展，及时释放项目资源57资源直方图资源直方图1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212周0 01 12 23 34 45 5Y轴开发人员开发人员58迪辰项目组人员结构迪辰项目组人员结构序号序号职位职位职责职责1项目经理全面组织、协调、监督系统的开发工作2系统分析员确立系统技术框架，决策技术方针3高级程序员系统设计、测试、评审，编制系统文档4程序员编制代码，编制文档5测
35、试工程师设计测试方案，组织全面测试，开发质量控制6文档工程师用户手册编制、用户培训59目录目录1项目管理框架项目管理框架2项目计划项目计划3项目执行与监控项目执行与监控4资源管理资源管理5成本管理成本管理60成本管理的主要内容成本管理的主要内容资源计划、成本估计项目预算项目成本核算与项目控制项目评价与总结61成本估计成本估计/项目预算范围项目预算范围采购市场营销技术开发用户支持配置、销量、价格、销售费用产品成本开发费用服务收入、安装及维护成本、培训费等成本估计62财务估计框架财务估计框架客户、市场目标需求最好、最可能、最差项目回报与分析关键的财务假定/业务模型项目预测63财务估计框架（续）财务
36、估计框架（续）1.0项目预测1.1成本预测（1）开发费用（2）客户履行成本（3）技术支持成本（4）销售费用（5）管理费用、财务费用及坏帐准备（6）成本费用总额1.2收入预测2.0项目回报和分析2.1项目现金流回报2.2经营评估2.3以时间为基础的评估2.4增量损益分析3.0不同市场情况下的风险分析64项目管理是由三部分互联要素组成项目管理是由三部分互联要素组成Management Decision-MakingWork Descriptionand InstructionsTime /Cost /PerformanceTrackingGoals/ObjectivesNetwork Schedu
37、lingReportingMaster / Detailed SchedulesBudget/Resource AllocationsProject LevelCompany LevelSPEC SOW WBSPert / CPMStates of NatureStrategiesPayoff tables$TimeWork AuthorizationFeed backVVVVVVVVPayoff tablesPayoff tablesVVVVVVVV$Time04GanttManagement Decision-MakingWork Descriptionand InstructionsTi
38、me /Cost /PerformanceTrackingGoals/ObjectivesNetwork SchedulingReportingMaster / Detailed SchedulesBudget/Resource AllocationsProject LevelCompany LevelSPEC SOW WBSPert / CPMStates of NatureStrategiesPayoff tables$TimeWork AuthorizationFeed backVVVVVVVVPayoff tablesPayoff tablesVVVVVVVV$Time04GanttM
39、anagement Decision-MakingWork Descriptionand InstructionsTime /Cost /PerformanceTrackingGoals/ObjectivesNetwork SchedulingReportingMaster / Detailed SchedulesBudget/Resource AllocationsProject LevelCompany LevelSPEC SOW WBSPert / CPMStates of NatureStrategiesPayoff tables$TimeWork AuthorizationFeed
40、backVVVVVVVVPayoff tablesPayoff tablesVVVVVVVV$Time04Gantt流程流程组织组织I T 工 具工 具65项目管理不是项目管理不是 MS Project 软件！软件！流程流程组织组织IT工具工具66MS Project 软件缺乏项目管理的几个基本要素软件缺乏项目管理的几个基本要素v按任务制定资源计划按任务制定资源计划但没有提供指定每一任务责任人的功能v没有提供按任务提交交付件的功能没有提供按任务提交交付件的功能可以通过对任务仔细地措辞来绕过这一点v没有提供很好的前置任务和后续任务报告的功能没有提供很好的前置任务和后续任务报告的功能发现不了有哪些
41、终止任务或不一致的地方v难以对项目报告进行客户化，无法制定统一的报告格式难以对项目报告进行客户化，无法制定统一的报告格式不能提交电子化报告v工作情况报告没有与其它系统相联系，如时间报告工作情况报告没有与其它系统相联系，如时间报告难以在跨项目间查看员工的工作情况v在计算方面存在一些问题在计算方面存在一些问题没有将不完整的分配进行错误标识，在大型项目中会出现机械性的计划错误67MS Project 软件不能完成必须的一些前端性工作软件不能完成必须的一些前端性工作v项目是如何定义的？我们要达成哪些目标？项目是如何定义的？我们要达成哪些目标？规格是什么？规格是什么？规格来自于市场需求v高层的高层的WBS是什么？是什么？关注整棵树，而不是分枝，更不是单独的叶子关注整棵树，而不是分枝，更不是单独的叶子v任务的正确顺序是什么？任务的正确顺序是什么？是否包括了所有的主要联接及信赖关系？是否包括了所有的主要联接及信赖关系？v资源和时间需求是什么？资源和时间需求是什么？v是否取得期望的结果？是否取得期望的结果？成本、时间或资源的利用情况成本、时间或资源的利用情况
