1、项目管理项目管理-企业成功的基石企业成功的基石主讲内容主讲内容精炼与提纯精炼与提纯一、项目与项目管理概述一、项目与项目管理概述二、项目组织与团队二、项目组织与团队三、项目策划三、项目策划四、项目采购与合同管理四、项目采购与合同管理五、项目目标管理五、项目目标管理（一）项目（一）项目q为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。q一次性一次性具有明确目标、预算和进度明确目标、预算和进度要求的多任务活动。q项目是在项目是在规定时间内规定时间内，由为此，由为此专门组织专门组织起来的人员来起来的人员来实现实现预期结果的一次性预期结果的一次性工作工作。q项目定义的三层含义： 项目具有一定目标性：QHS
2、E、预算、环境等 项目具有一定约束性：范围、时间、成本、资源等 项目实施的一次性、单件性、临时性特征一、项目与项目管理概述一、项目与项目管理概述更大的项目现实中的例子APEC奥林匹克，世界杯中国航天计划青岛世园会三峡工程1.什么是项目？项目就是活动；项目就是活动；项目就是一系列的活动；项目就是一系列的活动；项目就是一系列相互关联的活动；项目就是一系列相互关联的活动；项目就是一系列需要在特定时间项目就是一系列需要在特定时间完成的、相互关联的活动。完成的、相互关联的活动。任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目 项目应该在一定的时间内运用项目应该在一定的时间内运用有限的资源把现在或将来的不有限的
3、资源把现在或将来的不能令人满意的状态转变为一种能令人满意的状态转变为一种更好的状态更好的状态。什么是项目：（标准定义） 项目是一组有起止日期的、相互协调和受控的活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源等约束条件在内的规定要求的目标。目的性目的性独特性独特性一次性一次性制约性制约性不确定性不确定性/ /风险性风险性过程的渐进性过程的渐进性成果的不可挽回性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等组织的临时性和开放性等等 2.项目的特点项目的基本性质项目的总体属性n项目实质上是一系列的工作。项目的过程属性n项目必须是临时的、一次性的、有限的任务。项目的结果属性n项目都有一个特定的目标
4、，或称独特的产品或服务项目的周期性n项目有开始和终结，之间要经历几个阶段。项目的约束性n在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束项目管理发展史项目管理发展史项目管理的两大认证体系项目管理的两大认证体系什么是项目管理什么是项目管理项目管理的特性项目管理的特性项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理与运作项目管理与运作/ /职能管理的区别职能管理的区别（二）项目管理（二）项目管理主要内容主要内容1.项目管理的发展史起源：具体做法很久，如建筑工程起源：具体做法很久，如建筑工程长城，金字塔，古罗马的供水渠长城，金字塔，古罗马的供水渠2020世纪世纪4040年代，美国研制原子弹，年代，美国研制原
5、子弹，“曼哈顿曼哈顿”计划计划-项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国防和军工项目。五十年代主要应用于国防和军工项目。这一时期后来被称为萌芽阶段这一时期后来被称为萌芽阶段中国的古长城埃及金字塔中国的中国的“两弹两弹”计划计划2020世纪世纪5050年代后期年代后期成熟阶段成熟阶段美国出现了美国出现了CPMCPM和和PERTPERT技术技术 ，企业界（杜邦公司）也开始，企业界（杜邦公司）也开始使用项目管理技术使用项目管理技术六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防
6、和航天等少数领域。但随着美国的阿波罗登月项目取得巨和航天等少数领域。但随着美国的阿波罗登月项目取得巨大成功，由此开始风靡全球大成功，由此开始风靡全球( (1969年年7月月16日日) )阿波罗载人登月计划阿波罗载人登月计划4242万人参加，耗资万人参加，耗资400400亿美元亿美元美国的阿波罗登月计划2020世纪世纪8080年代以后年代以后现代项目管理阶现代项目管理阶段段由军事项目为主，迅速扩展到民用项目、商业领域由军事项目为主，迅速扩展到民用项目、商业领域除了传统的计划、协调管理职能外，又纳入了对除了传统的计划、协调管理职能外，又纳入了对采购采购、合同合同、质量质量、风险风险等方面，初步形成
7、了现代项目管理的等方面，初步形成了现代项目管理的理论框架理论框架2020世纪世纪9090年代年代更加重视人的因素，注重顾客更加重视人的因素，注重顾客参与和满意参与和满意应用领域进一步扩大应用领域进一步扩大项目管理的含义进一步扩大，由计划和执行项项目管理的含义进一步扩大，由计划和执行项目扩展为目扩展为开发项目开发项目、经营项目经营项目中国的三峡工程中国的三峡工程英法海底隧道英法海底隧道传统项目管理 传统项目管理方法传统项目管理方法主要是致力于工主要是致力于工程项目的预算、工期和质量管理，主要借用一程项目的预算、工期和质量管理，主要借用一些一般管理的方法，在相对较小的范围内开展些一般管理的方法，在
8、相对较小的范围内开展一些管理活动。一些管理活动。现代项目管理应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个方面，成为社会创造精神财富、物质财个方面，成为社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式富和社会福利的主要方式但工程和开发项目仍是发展最快和使用最但工程和开发项目仍是发展最快和使用最为广泛的项目管理领域之一。为广泛的项目管理领域之一。发达国家的项目管理项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、域，而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府
9、机关和国际组织中已成为运金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已成为运作的主要模式作的主要模式AT&TAT&T、BellBell（贝尔）、（贝尔）、US WestUS West、IBMIBM、EDSEDS、ABBABB、NCRNCR、CitybankCitybank、Morgan StanleyMorgan Stanley（摩根（摩根 斯坦利财团）、美斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理手段营的核心部门都采用项目管理手段 企业中出现项目式结构（知识领域）企业中出现项目式结构（知识领域） 2.项目管
10、理的两大认证体系项目管理的两大认证体系欧洲体系国际项目管理协会（IPMA）美国体系美国项目管理协会（PMI）国际项目管理协会（IPMA）国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）是1965年第一个专业性国际项目管理组织,总部设在瑞士洛桑,是一个非政府性组织。 中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管研究委员（以下简称 PMRC）是我国唯一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC于1996年代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA正式授权PMRC为中国进行IPMP的认证工作的专业推进机构。 27进入21世纪以
11、来，随着全球化、信息化进程的加快，项目管理得到了迅速的发展，许多国际大公司纷纷把项目管理专业资质证书作为录用项目经理人选的重要资质要素。美国财富预言? 项目管理是21世纪最具挑战性和竞争力的黄金职业，项目管理专业认证培训市场因此迅速兴起。28IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级。将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。 29项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有
12、项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为CPD（Certificated Projects Director-认证的高级项目经理） 30A级证书-是认证的高级项目经理获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。这类等级称为CPM（Certificated Project Manager-认证的项目经理） 31B级证书-是认证的项目经理获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为PMP （Certificated Project Management Professional-认证的项目管理专家）32C级证书-是
13、认证的项目经理获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。这类等级称为PMF （Certificated Project Management Practitioner-认证的项目管理专业人员）。33D级证书-是认证的项目管理专业人员由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB（国际项目管理专业资质标准）制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence Baseline,简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。34IPMP
14、是一种对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，具有广泛的国际认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的国际水平。国际各大公司已经逐渐将IPMP证书作为其项目管理从业人员所应具备的基本要求之一，在国内IPMP证书也将作为我国各大企业对项目管理人员素质考核的主要参考因素，并会逐渐演变为对项目管理人员从业的基本要求和执业资格。35美国项目管理协会(PMI)36美国项目管理学会，成立于1969年。PMI是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，并正在构筑不断扩展的专业知识体系，让项目管理从业人员成为各自所在组织不断变革，创新发展的推动力量。PMI目前拥有来自全球1
15、60多个国家和地区的近23万多名会员，该协会正积极地为业界树立标准，从事科学研究，传播专业知识，促进行业发展，并拓展职业前景。此外它还提供教育和认证服务,促进会员间的交流沟通和商机拓展。1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过十年的努力，于1987年推出了项目管理知识体系，简称PMBOK。目前PMBOK已经成为全球公认的标准，多数项目管理的研究机构都把它作为项目管理资格认证考试的基础，并始终保持其权威的地位。37国际标准化组织以PMBOK为框架，制定了ISO1006标准。PMI推出的PMP(项目管理专业人员)资格认证考试也成为全球唯一通过ISO9001国际质量体系认证的考试。PMI
16、也因此成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心、以及全球项目管理的权威机构。38PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，参加认证的人员必须参加并通过包括200个问题的考试。PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。393.什么是项目管理？“为实现创新的管理为实现创新的管理”通过通过项目经理和项目组织项目经理和项目组织的努力，运用系统性的思考和的努力，运用系统性的思考和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨方法对项目及
17、其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的在实现项目的特定目标。特定目标。美国项目管理学会的定义项目管理知识指南项目管理知识指南项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在在规定的时间、预算和质量目标范围内规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各完成项目的各项工作。项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。作。 标准定义项目管理是在项目管理是在一个确定的时间范围内一个确定的时间范
18、围内，为了完成，为了完成一一个既定的目标个既定的目标，通过特殊形式的，通过特殊形式的临时性组织临时性组织运行机运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的用既定有限资源的一种系统管理方法一种系统管理方法 。定义解释“确定的时间范围确定的时间范围”应该是相对短期的应该是相对短期的不同项目中所谓不同项目中所谓“相对短期相对短期”的概念并不相同的概念并不相同一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更
19、长建设期可能更长 定义解释项目管理是一项复杂的工作。项目管理是一项复杂的工作。项目管理项目管理一般一般由多个部分组成由多个部分组成工作跨越多个部门工作跨越多个部门/组织组织1.需要运用多种学科的知识来解决问题需要运用多种学科的知识来解决问题项目管理哲学：整合管理项目管理是一种整项目管理是一种整合管理。项目整合合管理。项目整合管理就是要把不同管理就是要把不同专 业 、 不 同 组 织专 业 、 不 同 组 织（项目关系人）的（项目关系人）的力量有机地整合成力量有机地整合成项目团队，并由该项目团队，并由该团队把相互冲突的团队把相互冲突的成本、进度、质量成本、进度、质量和范围等项目分目和范围等项目分
20、目标整合在一起，来标整合在一起，来达到项目整体目标达到项目整体目标的最优化。的最优化。项目管理简洁的说法 计划、组织和控制特定的资源去完成项目，计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本同时满足在技术、成本特别是时间上特别是时间上的的约束约束/ /要求要求针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理4.项目管理的特性 （1 1）普遍性）普遍性 项目管理作为一种创新性管理活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。 （2 2）目的性）目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。 （3 3）
21、独特性）独特性 每一次它都可能有自己独特的管理对象（项目、人员），独特的管理活动内容，独特的管理方法和工具，必须通过管理创新去实现对于一个具体项目的有效管理。 （ 4 4）集成性）集成性 项目管理要求必须对项目范围、工期、造价、质量和项目风险等项目全部要素进行集成化管理。（5 5） 周期性周期性 项目有其寿命周期。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目管理具有一种可预知的寿命周期。( (6 6) )阶段性阶段性项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。每个阶段具有管理上的不同特点和目的。对每个阶段要求有明确的阶段成果，以便于审查完成程度 (7)(7) 速效性速效性管理手段短
22、期内迅速见到成效，及时发挥作用。l项目管理：一种教给你系统做事的方法p 运用系统性管理思维方法，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标。p 假设要做一件事情，有一定的约束和目标要求，诸如时间、资金、人力等条件限制，那么如何在这些约束条件下有效地达到预想目标的过程管理就是项目管理。l 项目管理：项目管理：一种新的组织管理方式一种新的组织管理方式p项目管理是项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。p项目管理是项目管理是以项目为对象的系统管理方法以项目为对象的系统管理方法，通过一个临，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、时性
23、的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目全过程的组织、指挥、协调和控制，以实现项目全过程的动态管动态管理理和项目目标的综合和项目目标的综合协调与优化协调与优化。 项目管理方式：项目管理方式：程序化、动态化、体系化、可视化；程序化、动态化、体系化、可视化； 项目管理的特征：项目管理的特征：优化整合、责权利结合；优化整合、责权利结合； 成功项目管理的目标：成功项目管理的目标：利益相关者满意、共赢。利益相关者满意、共赢。l 项目管理的核心理念项目管理的核心理念-以团队为模式；以团队为模式；-以目标为导向；以目标为导向；-以计划为基础；以计划为基础；-以控制为手段
24、；以控制为手段；-以相关方以相关方( (顾客顾客) )为中心。为中心。5.项目管理的主要内容u一个目标：满足需求u两个层次：公司层次、项目层次u四个约束：安全、质量、投资、进度（四控制）u四个阶段：识别需求、提出方案、执行项目、收尾项目u五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾u九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理u47个过程域：启动、规划28、执行7、监控10、收尾2u46个能力要素 ：技术与方法能力要素20个（合同、信合同、信息两管理息两管理）、行为能力要素15个、环境能力要素11个项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理九个
25、领域 范围管理：项目所需过程与活动的目标、内容及要求时间管理：对过程与活动时间进行计划，确保按期完成费用管理：开展活动所需资源计划，确保在预算内完成人力资源管理：落实过程与活动的参与人员及责任质量管理：保证过程与活动按要求完成，符合相关期望采购管理：对采购过程进行规划与监控，确保满足要求风险管理：识别、评价、监控、应对过程与活动风险，确保意外事件处于可控范围沟通管理：收集和发布项目信息，与利益相关者沟通协调，及时通报活动进展，及时沟通需求变化整体管理：项目负责人对以上工作进行监督和控制项目管理39个过程域知识领域知识领域 过程组过程组启启动动规划规划执行执行监控监控收尾收尾4.项目整合管理项目
26、整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS5.5确认范围5.6控制范围6.项目时间管理项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本8.项目质量管理项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9.项目人力资源项目人力资源管理管
27、理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11.项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6控制风险12.项目采购管理项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13.项目干系人管项目干系人管理理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与项目管理与运营管理的主要区别6.项目管理与运营管理的主要区别n性质与内容：“运营”中存在大量常规
28、性、重复性工作，而“项目”中则存在较多创新性、一次性工作n工作环境：“运营”环境相对封闭和相对确定，而“项目” 环境相对开放和相对不确定n组织要素：“运营”组织相对不变和相对持久、基本上是分部门成体系的，而“项目”组织相对变化和相对临时性、组织形式多数是团队性n管理体系：“运营”基于部门和活动的管理，而“项目”基于过程和活动的管理项目管理带来的管理变革项目化管理已经成为一种工作模式！项目化管理已经成为一种工作模式！1 1.现代项目理念变革：一切皆项目的概念 2. 项目管理概念变革：项目管理概念变革：一种教给你系统做事方法一种教给你系统做事方法 3.成功项目管理理念变革：利益相关者的满意成功项目
29、管理理念变革：利益相关者的满意 4.项目管理项目管理-团队执行力提升的变革方法团队执行力提升的变革方法 5. .项目管理带来的组织变革项目管理带来的组织变革: : 公司里由跨部门的员工组成的一个团队事例公司里由跨部门的员工组成的一个团队事例 6. 6.项目团队工作方式带来的变革项目团队工作方式带来的变革 古老的寓言故事古老的寓言故事团队的力量团队的力量古老的寓言故事团队的力量 在非洲草原上若见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；在非洲草原上若见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 若见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；若见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 若见到狮群和象群逃命的壮观景象，那是什么来了？若
30、见到狮群和象群逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！ 工程项目及特点工程项目及特点定义：以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并定义：以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并 由相互关联的活动所组成的特定过程。由相互关联的活动所组成的特定过程。特点：除具备项目特点：除具备项目6 6个特征外，还具有以下特点：个特征外，还具有以下特点： 1 1、规模大规模大（小项目、单项工程、单位工程、（小项目、单项工程、单位工程、 分部工程、分项分部工程、分项 工程等组成）工程等组成） 2 2、周期长周期长（概念阶段（概念阶段-结束阶段）结束阶段） 3 3、综合性强综合性强（涉及人、材料、机
31、械设备、（涉及人、材料、机械设备、 工艺方法、技术、工艺方法、技术、 资金、时间、环境等）资金、时间、环境等） 4 4、风险大（体型庞大、投入资源多、生命周期长、需要资金多、风险大（体型庞大、投入资源多、生命周期长、需要资金多、 影响因素多而复杂）影响因素多而复杂） 5 5、约束性强约束性强( (受时间、资源、资金、质量和安全等众多条件约束受时间、资源、资金、质量和安全等众多条件约束) )项目管理理论架构项目管理理论架构项目管理理论架构项目管理理论架构n项目管理基本原理-系统论n项目管理基本理论-控制论n项目目标实现基石-执行力n项目管理基本方法-管理学与经济学系统方法：流程管理、PDCA、目
32、标管理等二、项目组织与团队二、项目组织与团队（一）项目干系人 项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也称项目利益相关方的个人和组织，也称项目利益相关方二、项目组织与团队二、项目组织与团队项目干系人管理七阶段模型项目管理团队项目管理团队收集干系人信息收集干系人信息识别干系人任务识别干系人任务确定干系人优势与不足确定干系人优势与不足识别干系人的战略识别干系人的战略预测干系人的行为预测干系人的行为实施干系人管理活动实施干系人管理活动识别项目干系人识别项目干系人项目干系人整合项目干系人整合首先，我们必须弄清楚谁是项目干系人，把他们一一列出
33、。然后，我们要弄清楚每一个项目干系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。为管理的方便，我们可以对项目干系人进行分组归类。最后，我们再来计划应该对每一个项目干系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。（二）二、项目组织与团队二、项目组织与团队 项目组织项目组织 含义：含义： 为完成特定的项目任为完成特定的项目任务而由不同部门、不同专务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特业的人员所组成的一个特别的工作组织。别的工作组织。项目组织的类型项目组织的类型 职能型组织团 员 团 员设 计 部团 员 团 员生 产 部团 员 团 员市
34、场 部团 员 团 员工 程 部团 员 团 员采 购 部人 力 资 源 部财 务 部公 司 总 经 理 优点： 1、不用对母体组织设计和运营进行改造 2、使用员工上的最大弹性。员工可以在项目与本职工作之间转换。 3、各部门能集中专业力量完成负担的任务。 4、职能部门内员工的职业路径可以维持。 缺点： 1、项目不能被集中力量实施，各部门对所承担内容的优先级安排不同时更明显。 2、部门间集成弱，都关注自己负责的项目分目标，而忽视项目总体目标。 3、项目耗时更长，因为信息与决策需要在常规渠道内传递。 4、项目参与人员动机不强，视为额外负担。运作特点：A、项目被分派到各职能单位。B、管理通过正式层级渠道
35、进行。 C、主导部门经理为项目协调人。D、没有项目经理 如某冰箱生产企业，售后部门经常接到用户的抱 怨，提出冷藏室与冷冻室空间比例不合理，冷冻室空间太小，市场部门经过调查发现多数消费者偏好大空间冷冻室，企业决定对现有冰箱进行改进。 企业将该项目进行了布置，市场部门负责确定需求，设计部门拿出设计方案，采购部门负责采购原材料和器件，生产部负责样机试制。 市场部门代表了客户利益，最关心产品的质量和交付时间，被确定为项目协调人，但没有命令其他部门的权力，正式的要求只能由高管通过指挥系统来下达。专业项目团队（项目型组织） 专职项目经理，最大的自主权，人员从公司内外招募。 项目组与母体之间的交流各式各样，
36、有些情况下，母体组织制定项目的管理与财务控制程序；在建筑、咨询业是其业务主要形式，整个组织的设计就是为了支持一系列的项目团队。缺点：1、成本较高，资源重复及规模经济丧失。 2、独立王国病。3、抑制了项目人员与母体组织人员的技术交流。 4、项目结束后人员安置问题人力资源财务及行政市场采购工程制造项目经理公司总经理项目团队优点：1、完成项目又不中断组织正常运营。 2、项目经理对项目全权负责。决策速度快。 3、团队目标单一，项目推进速度快。 3、员工动机和凝聚力高 4、跨职能领域的集成水平很高，合作紧密。M公司的软件开发项目组织 上海M公司为广州一家客户开发管理信息系统，需要组建10人的开发团队，派
37、驻在客户单位工作。 M公司指派了项目经理，项目成员选派存在困难，研发部门有繁重的开发任务，最多只能派出3名工程师，其他人员必须招聘。 为了节约人工成本，项目经理从上海招聘了2名工程师，在公司进行了短暂的培训，率领他们到广州工作。同时，委托广州分公司在当地招聘了5名工程师，并安排了培训。 项目组经过半年工作，顺利完成了软件的开发和实施。项目结束前，M公司在深圳签约了一个客户，广州招聘的5名工程师中2人愿意到深圳项目组工作，另外3人希望留在广州。 M公司在广州暂时没有其他项目，也不希望专业经验丰富的他们流失，项目经理与分公司协商后，这3名工程师被安排在分公司技术部工作。其他人员有的回到上海公司总部
38、，有的调到深圳项目组。矩阵型组织 矩阵管理是一种混合形式，水平项目管理结构覆盖在正常的职能层级上。矩阵系统里存在两个指令链，参加者同时向两个经理汇报工作。工程部制造部市场部项目助理公司总经理项目总监A项目经理B项目经理C项目经理设计工程电子工程软件工程机械工程总装测试质检销售客服111/223111132211/21113411/2人力财务生产部门经理销售部门经理财务部门经理行政部门经理职能部门责任职能部门责任职能部门责任职能部门责任项目经理 1项目责任项目经理 2项目责任员工有两个老板矩阵式组织的优点：有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，
39、故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；可以同时兼顾项目和职能部门的需要。矩阵式组织的缺点：项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。矩阵式组织（实例）实例）：项目办公室项目办公室项目总监办公室公司总经理综合办公室工程技术部公共关系部财务
40、部人事教育部员 工员 工员 工员 工员 工不同组织的优缺点及其适应性不同组织的优缺点及其适应性 组织结构优 点缺 点职能型没有重复活动职能优势狭隘，不全面反应缓慢不注重客户项目型能控制资源向客户负责成本较低项目间缺泛知识信息交流矩阵型有效利用资源职能？所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力项目管理办公室项目管理办公室l 含义：公司项目化管理的归口管理部门，也是协助项目经理达到项目目标的支持部门，它对公司项目的实施起到计划管理、组织协调与监控控制的作用。l职责：开发和维护项目管理标准、方法程序；为公司提供项目管理的咨询和指导；为公司提供合格的项目经
41、理；为公司提供项目管理培训；为公司提供有关项目管理的其它支持等。公司项目管理的支持部门公司项目管理的支持部门项目管理矩阵组织形式带来的变革项目管理矩阵组织形式带来的变革u项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力u资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点u责、权、利有效结合是矩阵组织的基本出发点u员工成长与公司发展在矩阵组织中得到了最佳结合矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 在矩阵型组织中，在矩阵型组织中， 项目经理的职责是：项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项
42、目目标、使客户满意用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意 工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成部门经理的职责是：部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责项任务由谁负责 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员 确保该部门承担
43、的所有任务都能在给定的预算范围内及质确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成量技术要求下准时完成项目经理与职能经理平衡的原则是基于公司整体效益的最大化项目经理及部门经理必须共同站在公司高度，对项目项目经理及部门经理必须共同站在公司高度，对项目的重要性、资源的需求及资源的可获得性进行充分的的重要性、资源的需求及资源的可获得性进行充分的认识，从而管理好项目。认识，从而管理好项目。若项目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理若项目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的利益时，牺牲的是公司利益，最终也只注重本部门的利益时，牺牲的是公司利益，最终也必然阻碍
44、项目执行，同时损害部门利益。必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。 当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这时主管项目的副总，作为项目经理人员出面解决。这时主管项目的副总，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。织中的角色十分重要。矩阵组织管理中的协调问题要保证矩阵团队中项目与各部门之间协调一致： 必须把项目团队的目标、任务及工作计划透明化，让每个成员都明白自己工作流程、责任与权力 要求项目部与职能部门的工作节点安排由过去的单坐标确定转变为双坐标
45、确定，即职能部门在制订本部门工作计划时要同时考虑项目计划的需求，项目经理在确定项目工作计划时同时考虑职能部门的能力，从而得到最佳计划。关键问题： 要明确团队成员的报告关系及对什么职责和任务进行汇报 矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。项目经理职责与权力职 责n实现项目目标n实现利润目标n做出所有必须的决策n客户、管理上层与职能经理的沟通中心n为完成必需的工作和职能进行谈判n解决所有冲突权 力n组织及成员决定权n技术决定权 n安全质量决定权n进度
46、计划决策权n采购决策权 n项目资源分配权。n 财务决策权项目经理素质要求项目经理应具备五大素质要求：1、德2、知识良好的职业道德，工作积极、热情、敬业，勇于挑战，具有合作精神勇于承担责任、有全局观念，正直，办事公平、公开、公正，胸怀坦荡，廉洁自律较强的项目管理知识和一定的专业知识，能抓住关键问题和主要矛盾，项目经理素质要求3、能力4、经验5、身体同类项目的成功经历，丰富的经验，成熟的判断能力、思维能力和应变能力，很强的专业技术技能，较大的影响力和较强的沟通能力及组织管理能力，较好的人际关系，良好的素养等应具有相应的项目管理经验具有良好的身体素质项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力 全局观
47、项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力项目启动时项目经理7件事n确定项目目标n明确职责权限n熟悉工作流程n掌握技术要点n了解人力状况n把握内外资源n制定项目计划项目团队建设3、项目团队n团队含义：两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。n项目团队组成：项目八大员（项目八大员（ 项目经理、技术负责人、项目经理、技术负责人、设计设计施工员、安全员、质量员等。）施工员、安全员、质量员等。） 项目团队成长摩擦阶段
48、规范阶段执行阶段形成阶段解散阶段初创和组建阶段。招募成员、成员收集信息了解项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色目标进一步明确，项目经理需要确定成员角色及其职责。但成员之间可能不协调；与组织技术系统、制度系统以及其他部门之间也存在不协调。关系理顺、矛盾解决、情绪调整。项目经理逐渐掌控了对团队的管理和控制，开始授权，团队凝聚力开始形成，有了归属感、集体感最佳状态，沟通有效、相互信任、相互依赖任务结束，预验收、验收项目团队建设93项目团队管理：项目团队管理：大雁飞行的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的的作用。雁群排成作用。雁群排成V V
49、字型时，比孤雁单飞增加了百分之七字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。的位置。队伍后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。队伍后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。追
50、赶上原来的雁群。 与拥有相同目标的人同行，能更快、更容易地达到目标，因为彼此之间能互相推动。与拥有相同目标的人同行，能更快、更容易地达到目标，因为彼此之间能互相推动。1+11+12 2的团队才是优秀的团队。的团队才是优秀的团队。 如果团队成员与大雁一样聪明，团队成员就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐如果团队成员与大雁一样聪明，团队成员就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。意接受他人的协助，也愿意协助他人。 大雁的启示大雁的启示 在从事困难任务时，有必要轮流担任与共享领导权，因为团队成员都互相依赖。要认在从事困难任务时，有必要轮流担任与共享领导权，因为团队成
