1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月二零零六年九月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二组织架构优化设计组织架构优化设计三三管控模式设计管控模式设计四四母子公司责权划分母子公司责权划分五五管控体系设计管控体系设计三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二组织架构优化设计组织架构优化设计三三管控模式设计管控模式设计四四母子公司责权划分母子公司责权划分五五管控体系设计管控体系设计三鼎控股母子
2、公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股组织变革和管理创新内容包括三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5 5个方面，一般应分阶段进行推进个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化组织结构优化管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战
3、略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划管理模式界定管理模式界定三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略发展战略 / / 目标目标结构结构 / / 流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构1 12 23 3新知识新知识4 4态度态度5 5行为行为6 6人员人员组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组
4、织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案目目 录录一一前言前言二二组织架构优化设计组织架构优化设计三三管控模式设计管控模式设计四四母子公司责权划分母子公司责权划分五五管控体系设计管控体系设计三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案现状分析现状分析三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股组织机构现状图三鼎控股组
5、织机构现状图董事会 总裁执行副总裁 副总裁(兼) 总裁办浙江三鼎织造公司人力资源部研发部发展事业部审计监察部投融资部集团办公室采购部上市办公关部资讯部顾问室北京办事处(含沈阳)发包中心义乌恒鼎房产公司宁波华鼎新合纤公司创伟亚洲投资公司上海办事处金华金鼎织带公司香港永顺投资公司江苏三鼎织造公司义乌丁氏贸易公司义乌环鼎织带公司义乌环球制带公司执行副总裁(兼)经营管理部财务部基建部义乌华鼎锦纶公司资金部三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，
6、该阶段主要的危机来自控制性危机的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 企业发展阶段危机？组织规模变革再发展成熟、稳定三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求权威型管理风格权威型管理风格和和控制型管理方法控制型管理方法初创期初创期快速成
7、长期快速成长期l符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模l在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力l决策对日常经营指导性强l在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力l过度依赖领导人个人的决策和经营能力l不利于系统的由上至下的决策体系的建立l容易产生越级汇报或越级管理等行为l容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式l企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作l下属无法及时处理经营问题优点优点缺点缺点三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行对三鼎控股现有组
8、织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行组织组织体体系系诊断诊断的的二二个个层次层次层次层次1 1公司治理结构公司治理结构股东大会层次层次2 2组织结构组织结构结构人员安排岗位设置管理幅度职能董事会董事会与经理层分工三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设之间的激励约束机制建设董事会董事会高管层高管层目标管理和目标管理和考核考核年薪制年薪制决定董事人选决定董事人选经营目标经营目标股东通过股东会形成决议，督导董事
9、会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系股东大会股东大会三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善 股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用 董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策 大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间
10、和精力制约难以发挥应有的作用 所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结 对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩 部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多 集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面 集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作 集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低 集团的部门
11、太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重 集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现 公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责履行的的困难。 集团高管层领导授权不充分或越级指挥 。 典型问题分类典型问题分类1.1. “大企业病大企业病”，职能部门，职能部门繁多，中高层管理干部林繁多，中高层管理干部林立立2.2. 职能分工过细，给企业的职能分工过细，给企业的横向沟通造成了很大的障横向沟通造成了很大的障碍，降低了工作效率碍，降低了工作效率3.3. 集团部门设置太多集团部门设置
12、太多, ,部门部门之间职责界定不明确或有之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮交叉，推诿扯皮4. 集团总部部分职能部门不集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够能对下属子公司提供足够的支持和服务的支持和服务5.5. 对对高管层人员工作缺乏绩高管层人员工作缺乏绩效考核效考核,致使无法界定工作致使无法界定工作表现和业绩表现和业绩6.6. 高管人员授权不充分或越高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑和问题作中的较多困惑和问题三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案优化设计原则和要求优化设计原则和要求三鼎控股母子公司管控体系设计方案三
13、鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则以战略和精以战略和精简为导向的简为导向的组织设计组织设计精干高效精干高效：机构精简，人员精干责权利对等责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原则：战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原专业分工和协作原则：则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原管理明确原则：则：避免多头指挥和无人负责现象
14、三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求组织设置组织设置控制手段控制手段 三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦 纶切片行业等多个行业领域中都具有很大影响力的“中国三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力 强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能三鼎控股母子公司管控体系设计方
15、案三鼎控股母子公司管控体系设计方案内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求流程科学流程科学 制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约成本节约 真
16、正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求外部市场对外部市场对三鼎控股的三鼎控股的要求要求客户管理和开发能力客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能
17、获得持续的竞争优势人力资源能力人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，三鼎控股要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状1 12 23 34 45 56 6投融资决策能力投融资决策能力三鼎控股要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融
18、资决策能力三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格 / / 理念理念市场市场 / / 业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案优化设计建议优化设计建议三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案综
19、合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具综合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点组织的规模组织的规模大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥
20、中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值高层的价值取向和思维取向和思维模式模式管理层的能管理层的能力与数量力与数量组织的发展组织的发展史史组织的稳定组织的稳定性性三鼎控股是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才三鼎经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展影响因素影响因素一般选择一般选择三鼎的实际三鼎的实际分权管理分权管理落实责任
21、落实责任三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择转型后的混合型组织形式转型后的混合型组织形式l混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势l因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子集团能获得对外的适应性和内部的协调性l通过集团内部的分工与充分授权达到实
22、现目标的一致性效果l实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系l重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用原职能制组织形式原职能制组织形式l三鼎控股职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务l部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益l由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低l职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子
23、公司管控体系设计方案组织责任体系调整具体建议组织责任体系调整具体建议1.相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行科学管理，减少部门间的协调2.规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠3.部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行4.注重公司的长远、可持续发展，成立战略投资委员会5.加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会6.加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会7.为提高运营管理效率和强化财务管控，突出部门的核心职能，成立三个中心：发展中心、管理中心、财务中心8.人力资源职能应得到进一步强化9.子集团作为产业发展平台应具有与自身
24、发展相适应的组织结构,子集团的设立和调整要有利于集团总部的发展10.对集团现有的部门进行调整、撤并或下放至子集团层面运行成立三个委员会：战略投资委员会成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策委员会，以辅助董事会进行决策成立三个子集团：织造子集团、锦纶子集团成立三个子集团：织造子集团、锦纶子集团、房地产子集团、房地产子集团成立三个中心：发展中心成立三个中心：发展中心、管理中心、管理中心、 、财务中心、财务中心三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股组织结构优化图三鼎控股组织结构优化图董事会织造子集
25、团管理推进部集团办公室浙江三鼎织造公司人力资源部基建工程部义乌华鼎锦纶公司义乌恒鼎房产公司XXXXX公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司义乌环鼎织带公司义乌环球制带公司锦纶子集团房地产子集团宁波华鼎新合纤公司义乌丁氏贸易公司战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会上市办战略发展部研发部顾问室发展中心融资部财务部资金部审计监察部财务中心资讯部公关部发包中心北京办事处上海民鼎投资公司总裁办金西置业有限公司总裁监事会股东大会管理中心三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案董事会织造子集团总裁管理推进部部长集团办公室主任浙江三鼎织造公司总经理人力资源部部长基建工程部部长义乌华
26、鼎锦纶公司总经理义乌恒鼎房产公司总经理XXXXX公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理义乌环球制带公司总经理锦纶子集团总裁房地产子集团总裁宁波华鼎新合纤公司总经理义乌丁氏贸易公司总经理战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会三鼎控股组织结构岗位图三鼎控股组织结构岗位图上市办主任战略发展部部长研发部部长顾问室主任发展中心总监融资部部长财务部部长资金部部长审计监察部部长财务中心总监资讯部部长公关部部长发包中心部长北京办事处主任上海民鼎投资公司总经理总裁办主任金西置业有限公司总经理总裁监事会股东大会管理中心总监三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管
27、控体系设计方案部门职责描述部门职责描述三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案设计部门职责描述的基本原则设计部门职责描述的基本原则l部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具l部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责目的目的要素要素三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案董事会职能董事会职能董事会董事会人员组成人员组成由董事长、董事、独立董事组成由董事长、董事、独立董事组成董事会董事会职责职责决定公司的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批公司的年度财务预
28、算方案、决算方案审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批公司增加或者减少注册资本的方案审批公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定公司人力资源部提交的集团公司薪酬制度审批决定集团公司期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责集团公司重大投资兼并、新产品开发项目的审议三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案战略投资委员会职能战略投资委员会职能战略投资委战略投资委员会人员组员会人员组成成由总裁、副总裁及相关部门人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会战略
29、投资委员会职责职责研究集团发展方向，审核集团公司发展战略，并形成意见负责集团公司重大经营决策的研究与审核，并形成意见对集团公司提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对集团公司年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对集团公司战略及重大决策拥有一票否决权三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案审计稽核委员会职能审计稽核委员会职能审计稽核委员审计稽核委员会人员组成会人员组成由总裁、副总裁、财务总监、及专职审查稽核人员组成由总裁、副总裁、财务总监、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会审计稽核委员会职责职责领导制定公司内部审计制度及计划领导全公司内部审
30、计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使公司内部审计的职能负责集团总部内部审计工作确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求制定公司的审计规章制度和体系主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划主持对集团重大项目与投资的审计抽查及临时审计负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责公司各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员薪酬绩效委员会人员组成会人员组成由总裁、副总裁、人力资
31、源部经理及相关部门人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会职责职责提出公司的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现公司目标的薪酬组合 评估公司薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合公司倡导的公司文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理 协调、平衡各中心、部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性 评估各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平 确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一
32、致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平 监督薪酬政策的执行情况 ；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案发展中心发展中心部门名称：发展中心部门名称：发展中心负责人职称：总监负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁部门使命部门使命负责公司发展工作，对公司战略发展规划、研发和上市等方面的工作进行规划、指导、协调、负责公司发展工作，对公司战略发展规划、研发和上市等方面的工作进行规划、指导、协调、管理，促成集团战略目标的实现管理，促成集团战略目
33、标的实现部门部门职责职责负责公司战略、研发、上市等发展性事务组织制定发展中心工作发展规划、计划与预算方案拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持创造良好的环境平台和激励机制,充分发挥顾问和外部专家的作用负责制订公司技术发展战略规划，提出新产品开发定位及技术研究方向,负责新产品开发前的市场调研、技术及经济可行性分析，制订新产品开发策略，
34、编制费用预算，并组织实施建立与维护对外合作关系，引进先进技术，负责新产品与合作单位研发过程的跟踪管理及引进新技术的衔接、试验工作在公司发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市公司共同制定拟上市公司上市发展规划负责为公司组建上市中介团队,与中介团队共同制定和实施公司重组上市的整体方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案战略发展部战略发展部部门名称：战略发展部部门名称：战略发展部负责人职称：部长负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门直接上级：发展中心总监部门使命部门使命负责进行集团公司战略规划，并开展相关资本运作促成公司战略目标的实现负责进行集团公司战略规划，并开
35、展相关资本运作促成公司战略目标的实现部门部门职责职责把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点, 对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目
36、谈判与实施，跟踪投资项目进展负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作配合品牌策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案上市办上市办部门名称：上市办部门名称：上市办负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门直接上级：发展中心总监部门使命部门使命负责进行集团公司上市规划等相关工作，实现公司资本运作的目标负责进行集团公司上市规划等相关工作，实现公司资本运作的目标部门部门职责职责收集建立上市相关法律法规资料库、上市中介团体资料库和境内外化纤纺织类上市公
37、司资料库在公司发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市公司共同制定拟上市公司上市发展规划广泛联系境内外券商、会计事务所 、律师事务所 、资产评估师 、承销商等中介机构,负责联系他们对公司进行考察对拟上市主体进行摸底排查,初步扫除上市障碍,并对拟上市主体的上市可行性作出基本判断,为公司领导决策提供依据做拟上市公司上市协调工作,为公司组建上市中介团队,与中介团队共同制定和实施公司重组上市的整体方案直接参与和承销团确定拟上市公司的股票发行方式、上市公司估值和上士公司股票定价工作负责协助制定上市后公司二级市场整体维护方案制定公司上市后资本运作的策略、步骤及具体工作上市后,负责与券商和各类投资机构的紧密联
38、系,维护公司股价对国内上市公司的资料进行整理分析,筛选出拟投资的股票组合,参与国内股票二级市场的具体操作三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案研发部研发部部门名称：研发部部门名称：研发部负责人职称：部长负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门直接上级：发展中心总监部门使命部门使命负责对集团在科技发展和技术进步方面的战略规划实施和日常管理负责对集团在科技发展和技术进步方面的战略规划实施和日常管理 部门部门职责职责组织编制集团的中、长期科技发展战略规划和目标，报集团决策层批准后组织实施 组织制定集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决策层批准
39、后组织实施 组织编制集团科技发展和新产品研发的年度费用预算方案，报集团决策层批准后组织实施 合理组建并不断完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不断优化各类研发资源，使之与集团的总体发展目标和发展要求相适应，为集团的发展提供强有力的技术支持 组织制定集团科技发展和新产品研发的各项管理制度，运行机制和激励机制，不断强化各个研发中心的专业化职能 负责组织集团的对外科技交流工作，组织吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借脑”工程 负责组织产品市场调研和市场分析工作，注重科技情况情报的搜集和整理，建立、健全集团的科技情报网 负责组织集团内部的新产品、新技术、新材料的鉴定会，并负责组织新技术、新工艺
40、、新材料的应用和推广 负责组织向集团外部相关部门申报新的技术成果和专利，注重保护自有知识产权 三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案顾问室顾问室部门名称：顾问室部门名称：顾问室负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门直接上级：发展中心总监部门使命部门使命对集团经济发展的重大问题开展前瞻性研究对集团经济发展的重大问题开展前瞻性研究,为集团的持续发展出谋献策为集团的持续发展出谋献策部门部门职责职责对集团经济发展的重大问题开展前瞻性研究,为董事会拟定决策的重大问题提出建议,为集团的持续发展出谋献策负责整理国内外同行最新发展动态、信息,组织与开展专题研究
41、及考察活动,做好信息收集工作对集团制定与推广的发展战略、发展规划及重大项目实施等进行跟踪咨询和监督,并上报书面材料供董事会参考参与集团各类重大经营活动的战略研究、对策研究、咨询论证 、评估审议等工作,提供优化方案和建议关注集团现有的生产经营活动,深入基层调查研究,听取各级员工意见,掌握第一手材料,及时向董事会反映基层情况锦纶化纤和织带产业等行业和高科技产业的信息收集整理,市场趋势的调研分析编写可行性和不可行性报告资本运作,企业收购兼并,融资信息收集幕僚功能以及帮助公司合理避税等三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案公关部公关部部门名称：公关部部门名称：公关部负责人职称
42、：部长负责人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门直接上级：发展中心总监部门使命部门使命负责集团的形象和事件公关，做好集团形象的对外宣传，建立良好的政府和媒体沟通渠道，塑负责集团的形象和事件公关，做好集团形象的对外宣传，建立良好的政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好的公众形象造企业良好的公众形象部门部门职责职责负责集团对外关系事务和资源管理联络协调政府和媒体关系协调处理客户投诉及其他危机事件企业形象和事件公关，做好集团形象的对外宣传、扩大业务、广告宣传建立良好的政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好的公众形象策划公关活动，组织公关接待工作企业危机公关，建立危机公关预案 战略公共关系公关，建立公关和公共
43、关系网络负责相关部门公关人员的礼仪培训其它公共关系相关工作三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案管理中心管理中心部门名称：管理中心部门名称：管理中心负责人职称：总监负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁部门使命部门使命组织公司内部日常管理运作，对公司经营管理、基建工程组织公司内部日常管理运作，对公司经营管理、基建工程 、人力资源和资讯等工作指导、协、人力资源和资讯等工作指导、协调、监督、管理，以实现公司的高效运作调、监督、管理，以实现公司的高效运作部门部门职责职责负责公司经营、基建工程、企业文化、行政后勤、信息管理等综合性事务组织制定管理中心工作发展规划
44、、计划与预算方案组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况，对不适合的流程及时作出修改 组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照主持部门内部的建设；工作组织和协调下属各部门的工作，监督和控制其执行情况搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记负责企业文化的塑造；负责企业日常的整体对外形象和相关企业标识的统一管理负责公司与政府有关部门的协调工作，积极参与社会和政府资源的开拓、管理和维护，与相关部门保持良好关系三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系
45、设计方案集团办公室集团办公室部门名称：集团办公室部门名称：集团办公室负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：管理中心总监部门直接上级：管理中心总监部门使命部门使命协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转部门部门职责职责主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作向媒体通告公司有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持领导安排、处理公司总部的日常行政事务，保障公司总部正常运转安排、协调公司外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持代行公司
46、董事会秘书处日常工作负责集团公关事务工作负责集团总部办公用品等的物品采购负责公司安全工作管理公司文件收发、起草和档案管理负责综合信息统计汇总、管理与入档管理公司总部的总务后勤负责公司企业文化建设工作三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案管理推进部管理推进部部门名称：管理推进部部门名称：管理推进部负责人职称：部长负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门直接上级：管理中心总监部门使命部门使命负责经营计划目标管理与考核，推进企业管理，运营数据信息汇总负责经营计划目标管理与考核，推进企业管理，运营数据信息汇总部门部门职责职责研究公司内部管理体系与机制，掌握企业经营活动状
47、况，提出管理建议和办法负责制订、修订、完善公司运行管理制度办法，并宣贯、实施负责集团总体管理水平的提升，提出相关的管理创新与管理推进建议以制度保障的形式实施集团行业的规范，推进不同层次人员的管理水平提升，理顺集团整体内部的管理机制，尤其是对下属子公司或子集团的管理，提出有效建议，供集团决策层参考负责组织公司各部门的管理流程再造和优化，加强对子公司的管理力度参考组织各类提高管理水平的培训，督导管理水平的稳定上升负责组织召开各类专项工作计划会议，并编制会议决议负责上级领导交办的其他事情三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案人力资源部人力资源部部门名称：人力资源部部门名称：
48、人力资源部负责人职称：部长负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门直接上级：管理中心总监部门使命部门使命制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划部门部门职责职责主持公司年度人力资源计划流程，汇总各营业本部、职能部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足的高素质人才保证协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的合适人选协助总裁直接管理公司的主要经营者和优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并建议相应的升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为公司领导的决策依据，实现有效的总量控
49、制和资源优化配置拟定公司的业绩考核制度和奖惩激励制度，主持公司的定期业绩考核，拟定员工任免、调配和奖惩方案，报批后具体执行贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训三鼎控股母子公司管控体系设计方案三鼎控股母子公司管控体系设计方案基建工程部基建工程部部门名称：基建工程部部门名称：基建工程部负责人职称：部长负责人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门直接上级：管理中心总监部门使命部门使命负责审核公司基建总体规划和年度计划负责审核公司基建总体规划和年度计划, ,
50、负责工程项目的全面管理负责工程项目的全面管理部门部门职责职责审核集团基本建设总体规划和年度计划,报集团董事会批准后实施审核年度计划内的基建工程项目计划和实施方案,供集团董事会决策负责集团所有工程项目的计划、组织、实施与控制工作，确保集团工程项目顺利完成 制订工程项目设计计划书和建筑设计书，完成工程项目规划的设计前期工作 负责与政府有关部门具体的接洽、谈判，确保工程顺利申报以便如期开展 参与拟建项目的规划设计、建筑设计 、工程施工 、监理单位的招标工作,并做好审核和管理工作组织开工前施工图纸设计和施工图纸变更的会审及技术交底工作，确保工程施工顺利进行协调本部与施工单位、监理单位之间的关系，确保项
