1、流程设计的方法和原则流程设计的方法和原则目录目录业务流程设计的意义业务流程设计的意义流程设计的方法流程设计的方法流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素或缺的强有力的推动要素 环环环环市市场场境境境境业业行行什么是流程什么是流程？流程流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动动流程流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。订单完成人事管理流程业务流程按企业活动性质划分按企业活动性质划分组织
2、战略制定物料采购库存管理产品生产不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性结构性结构性普遍性普遍性目标性目标性层次性层次性动态性动态性整体性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以按层级划分不同的流程之间应有比较一致的理念而流程的明确定义是什么？而流程的明确定义是什么？输入量输出量行为 1行为 2行为 5行为 3行为 4流程边界业务流程为为达到期望的管理或业务成果达到期望的管理或业务成果
3、，通过明确的组织人员执行的一系列的，通过明确的组织人员执行的一系列的管理管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标流程展望及远景目标决定性成功因素决定性成功因素(CSF),(CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)及约束条件及约束条件子流程子流程, , 行动及决策点行动及决策点文件记录文件记录系统支持系统支持输入及输出输入及输出组成流程的活动还有有组成流程的活动还有有“增值活动增值活动”和和“非增值活动非增
4、值活动”之之分分输出量所期望的结果最终产品/服务信息材料信息人设备政策/程序方法输入量流程人方法/技术设备计算机系统活动/行为策略发展策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流
5、5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决裁决10.1裁决流程海外发展海外发展策略规划策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计内部审计11.1内部审计流程示意示意而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程各种业务决
6、策过程企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1. 1. 策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程示意示意管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能
7、的目标门间的紧密协调，以达到管理功能的目标缺乏明晰管理流程导致的常见问题：缺乏明晰管理流程导致的常见问题：n管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施n缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表企业的标准n部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难n缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效n以部门或个
8、人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程或工作重复的现象n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精n明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程中遇到的问题中遇到的问题为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则准则示意示意绘制流程图使我们可以理解并记录绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节公司核心活动背后的关键细节明确完成流
9、程所需的步骤明确完成流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确流程中的关键决策点明确与流程相关的文档记录明确与流程相关的文档记录明确相关任务的负责人明确相关任务的负责人实现现有流程可视化实现现有流程可视化将复杂流程分解为简单步骤将复杂流程分解为简单步骤流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提条件条件n提高质量提高质量n改善客户服务改善客户服务n缩减时滞缩减时滞n减少成本减少成本n减少纸面作业减少纸面作业n空间需求最小化空间需求最小化n压缩管理层压缩管理层n提高应变能力提高应变能力n提高员工士气提高员工士气n明确、高效的管理或业务流程可以
10、给企业带来巨大收益明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益1。审核2。取货3。发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1。收货2。上架3。取货4。包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1。包装2。发运3。结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好 出现情况的两种解决模式：在某些省会里，省级中心
11、往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报逐级上报 两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长远或整体利益远或整体利益典型案例典型案例 新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，
12、加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品实际方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理典型案例典型案例福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重 组 的 类 型 范 例重组前采购部门供应商应付帐款部指定
13、地点收货应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。500人人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单 寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓 库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人人重组 后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流
14、程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率创造价值的工序，降低成本，提高效率目录目录业务流程设计的意义业务流程设计的意义流程设计的方法流程设计的方法流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定n流程导向n接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚n有效的传递方式n接口n价值：质检和
15、审核n有效性n制度上的约定，格式合约，非格式合约n审批权限n审批范围和重点n审批时间的约定 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, , 增增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如高质量（如, , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如, ,
16、降低每次付款和发票处理的成降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量质量成本成本时间时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制和控制流程设计的三对主要矛盾：流程设计的三对主要矛盾：既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是合作者，因为他们推
17、动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施在项目过程中，将主要应用以下方法：在项目过程中，将主要应用以下方法： 流程作业现场调查流程作业现场调查 文档调查文档调查 研讨会研讨会 大面积访谈大面积访谈 问卷调查问卷调查 案头分析和研究案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析典型案例调查、分析 流程描述工具（如流程描述工具（如ARISARIS软件）软件）流程设计及优化工作采用流程设计及优化工作采用Aris描述工具描述工具ARIS是辅
18、助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建模的方法论 流程管理初始化流程管理初始化 流程连续改善流程连续改善 保证管理层支持 建立流程体系结构（业务模型） 建立流程管理系统 建立内部流 程咨询组 建立流程改善的程序es 确定试点项目 内部沟通 进行试点项目 进行推广项目 达成流程 目标共识 监控流程绩效 重新设计流程 实施流程改善 应用流程 定义模型体系 结构全局规范 培训/研讨会 项目培训，启动支持 技术支持与热线(hotline) 优化 ARIS 支持 管理层 流程层 工具层 ARIS 成功角色 应用应用ARIS进行业务流程管理进行业务流程管理流程图表达示例流程图表达示
19、例过程流事件数据组织目录目录业务流程设计的意义业务流程设计的意义流程设计的方法流程设计的方法流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障流程设计工作成功关键因素流程设计工作成功关键因素 制定切实可行的流程设计优化目标 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目的总负责人 分工明确，责、权、利到位流程推进工作管理组织结构流程推进工作管理组织结构信息化推动小组 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程 对每个项目的最终结果负责 协调集团内部资源，保障信息化建设工作顺利开展 对建设中的重大问题进行决策流程设计负责人流程设计负责人流程分
20、析员（流程分析员（1 12 2人人) )关键业务人员（关键业务人员（1 1人人) )项目实施小组企业过程建模工具企业过程建模工具*介绍介绍 Aris Casewise System Architect Rational Rose KBSI *企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工具方法学高端功能*软件稳定型视图集成性ArisArisKBSIIDEFsRoseOOA/OODSAIDEFsCIMFlow SoftwareCIMFlow* 高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断常用的企业过程建模工具介绍常用的企业过程建模工具介绍国外咨询公司使用的企业过程建模工具国外咨询公司使用的企业过程建模工具咨询公司过程建模工具主要用途IBM Global ServiceArisBPR业务、ERP实施、系统集成Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR业务、ERP实施Cap Gemini Ernst & YoungCASEWISEBPR业务Computer Sciences CorporationCorporate Modeler, CASEWISEBPR业务HP ArisERP实施、系统集成SAPArisERP实施、系统集成
