1、第五章第五章薪酬设计与管理薪酬设计与管理薪酬体系薪酬体系基本薪酬基本薪酬奖励薪酬奖励薪酬工作津贴工作津贴地区性地区性津贴津贴补补 贴贴劳劳动动分分红红特特殊殊贡贡献献年年终终奖奖经经常常性性工工作作奖奖技技能能薪薪酬酬年年功功薪薪酬酬岗岗位位薪薪酬酬最最低低薪薪酬酬特特时时津津贴贴特特职职津津贴贴特特岗岗津津贴贴地地区区生生活活艰艰苦苦边边区区政政策策性性补补贴贴临临时时性性补补贴贴定额劳动定额劳动超额劳动超额劳动特殊劳动特殊劳动社会经济因社会经济因素素薪酬体系结构薪酬体系的重要性 组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。 组织存在的目的是实现特定的组织目标
2、，而在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币收入、商品和服务等，构成了员工的薪酬。 薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂的工作。本章结构 第一节 主题案例与知识链接 第二节 薪酬管理概述 第三节 薪酬设计的程序与方法第二节 薪酬管理概述一、薪酬的含义与形式 二、工资总额管理三、企业人工费用四、薪酬管理的地位与作用五、科学与合理薪酬制度的要求一、薪酬的含义与形式（一）薪酬的基本概念（二）薪酬的形式（三）薪酬构成（一）薪酬的基本概念薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（二）薪酬的形式1、基本薪资2、绩效工资
3、3、激励工资4、福利和服务两者有三点不同（P125）薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬的涵义 薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单的说，他就相当于报酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般由三个部分组成的，一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。 基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入； 激励薪酬则是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入，这两个部分和起来就相当于货币报酬中的直接报酬部分，这也构成了薪酬的主体。 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付
4、与员工个人的工作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。 （三）薪酬构成薪酬经济性薪酬直接经济薪酬基本薪酬可变薪酬间接经济薪酬带薪非工作时间员工个人及其家庭服务健康以及医疗保健人寿保险养老金非经济性薪酬满足感赞扬与地位雇佣安全挑战性的工作机会学习的机会报酬体系的构成间接报酬l保险l带薪休假l住房补贴l直接报酬l工资l绩效奖金l股票期权l利润分享l报酬外部报酬财务报酬内在报酬l决策的参与l工作的自主性l个人的发展l活动的多样性l挑战性的工作l非财务报酬l宽敞的搬动室l私人秘书l动听的头衔l特定的停车位l返回薪酬薪酬的功能从员工方面来说 经济保障功能心理激励功能 对于企业
5、而言 成本控制功能改善经营绩效 强化企业文化 工资、奖金、福工资、奖金、福利、津贴等有型利、津贴等有型报酬报酬个人职业发展机个人职业发展机会会安全感、成就感安全感、成就感荣誉、地位荣誉、地位生活方式生活方式实现的工作业绩实现的工作业绩遵循企业价值观遵循企业价值观和文化和文化敬业与忠诚敬业与忠诚付出的时间、精付出的时间、精力、努力力、努力学识和才能学识和才能获取获取付出付出薪酬管理的涵义薪酬管理的涵义 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬管理的涵义薪酬管理的涵义1.薪酬管理要在
6、企业发展战略和经营规划的制导下来进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务与企业的经营战略，要为企业的战略实现提供有力的支持，决不能狭隘地来进行薪酬管理。2.薪酬管理管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。3.薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动，由上述的含义可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。 在现代企业的分配制度中 ， 对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制 ， 对人
7、力资本企业中的技术创新者和职业经理人等实行的是薪酬制 。 前者是由人事部门决定的 ， 后者则是由董事会直接决定的 。 工资是人力资源作为劳动而享受的回报 ， 而薪酬是人力资本作为资本享受的回报 。 薪酬制度大致包括以下内容：岗位工资年终奖人力资本持股职务消费及福利补贴 。 由此可见 ， 工资不等于薪酬 ， 工资包含于薪酬中 。 二、工资总额管理（一）工资总额的概念（二）工资总额的计算与统计（三）工资总额的组成（四）工资总额不包括的项目（一）工资总额的概念按照1989年9月30日国务院批准、1990年1月1日国家统计局发布的关于工资总额组成的规定，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全
8、部职工的劳动报酬总额。 四点理解（P126）（二）工资总额的计算与统计 工资总额的计算应以直接支付给职工的工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的劳动报酬以及有关规定支付的工资，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支付的，均应列入工资总额的计算范围。 （三）工资总额的组成1、计时工资2、计件工资3、奖金4、津贴和补贴5、加班加点工资6、特殊情况下支付的工资（四）工资总额不包括的项目共14项，参见教材128页-129页二、企业人工费用（一）企业人工费用概念（二）我国企业的人工费用构成（三）企业人工费用的衡量（一
9、）企业人工费用概念企业人工费用，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给职工的全部费用。按照国际惯例，人工费应包括为雇用职工所发生的一切费用。 （二）我国企业的人工费用构成1、从业人员劳动报酬2、社会保险费用3、住房费用4、福利费用5、教育经费6、劳动保护费用7、其他人工成本技能工资体系（1） 技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。 技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力 技能工资评价的结果不
10、再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。 薪酬等级的设计基础是技能的等级。技能工资体系（2） 技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”。 技能工资体系本身也存在一些问题。 技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能工资体系和职位工资体系的比较职位工资体系职位工资体系技能工资体系技能工资体系薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础价值决定以员工担任的职位的价值为依据以员工掌握的技能的价值为依据管理者关
11、注的重点工作对应薪酬，员工与工作匹配员工对应薪酬，员工与技能相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价技能分析，评价技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升 需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过技能测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高四、薪酬管理的地位与作用（一）薪酬管理对整体组织管理的作用1、是管理者人本管理思想的重要体现2、薪酬战略是组织的基本战略之一3、薪酬管理影响着组织的赢利能
12、力薪酬管理的意义薪酬管理的意义 作为人力资源管理的一项主要职能活动，薪酬管理具有非常重要的意义，主要表现在以下几个方面： 1有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工这是薪酬管理最为基本的作用，企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。一项调查的结果显示，在企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在了最重要或次重要的位置。薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工。薪酬管理的意义薪酬管理的意义 2有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励就是要满足他们没有实现的需要。马斯洛的需求
13、理论指出，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够程度不同的满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源；没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与其他人进行交往的物质基础；此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效，这也可以在一定程度上满足他们尊重和自我实现的需要。薪酬管理的意义薪酬管理的意义 3有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 由上面的分析可以看出，薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。此外，薪酬管理对企业绩效的
14、影响还表现在成本方面，对任何企业来说，薪酬都是一项非常重要的成本开支，在通常情况下，薪酬总额在企业总成本中占到40%90%的比重，通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低4%60%，这就可以扩大产品和利润空间，从而提升企业的经营绩效。薪酬管理的意义薪酬管理的意义 4有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化良好的企业文化对于企业的正常运转具有重要作用，而有效的薪酬管理则有助于企业文化的塑造。首先，薪酬是企业文化建设的物质基础，员工的生活如果不能得到保障，企业文化的建设就是一纸空文。其次，企业的薪酬政策本身就是企业文化的一部分内容，如奖励的导向、公平的观念等等。最后，企业的薪酬政策能够对员工的
15、行为和态度产生引导作用，从而有助于企业文化的建设。例如，企业推行以个人为基础计件工资制，那么就会强化个人主义的企业文化；相反，如果企业的激励薪酬以团队为基础来计发，那么就有助于建立集体主义的企业文化。薪酬体系管理薪酬体系管理1.以年资为基础以年资为基础5.以以绩绩效效为为基基础础2.以以职职位位为为基基础础 4.以能力为基础的以能力为基础的 3.以技能为基础以技能为基础 薪酬体系薪酬体系 管理管理 （二）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系1、与工作分析的关系2、与人力资源规划的关系3、与招聘录用的关系4、与绩效管理的关系5、与员工关系管理的关系五、科学与合理薪酬制度的要求（一）公平性1、外部
16、公平性2、内部公平性3、个人公平性（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性薪酬管理的内容薪酬管理的内容 企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：1确定薪酬管理目标 薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面：（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才（2）激发员工的工作热情，创造高绩效（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。薪酬管理的内容薪酬管理的内容 2选择薪酬政策企业薪酬政策，即企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：（1）企业薪酬成本投入政策例如，根据企业组织发展的需
17、要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。（2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策？前者多等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合。（3）确定企业的工资结构以及工资水平例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低额结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪酬水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其员工薪酬水平。薪酬管理的内容薪酬管理的内容3制定薪酬计划 一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考
18、虑，同时要把握一系列原则。（1）与企业目标管理相协调的原则 在企业人事管理非规范化阶段，员工的薪酬管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他企业。事实上，并不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。对此，一些企业明确指出，企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三个要素的综合考虑：其一，该水平是否能够留住企业优秀人才；其二，企业的支付能力；其三，该水平是否符合企业的发展目标。（2）以增强企业竞争力为原则工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力
19、，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。任何工作计划都不是固定的，必须在实施过程中根据需要随时调整。薪酬管理的内容薪酬管理的内容 4调整薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。要避免员工的报酬不是给得过多，就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作；给少
20、了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工占的比重较大，那这一块的工资成本就高。不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略l一流的操作水平l追求成本的有效性l重点放在与竞争对手的成本比较上l提高薪酬体系中激励部分的比重l强调生产率l强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略l产品领袖l向创新性产品转移l缩短产品生命周期l奖励在产品以及生产方法方面的创新l以市场为基准的工资l弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略l紧紧贴近客户l为客户提供解决问题的方法l加快营销速度l以顾客满意为奖励的基础l有顾客进行工作或技能评价第三节 薪酬设
21、计的程序与方法一、薪酬设计的一般程序 二、薪酬设定的主要制约因素三、薪酬设计的主要方法四、奖金与福利薪 酬薪 酬定位定位制 定制 定本 企本 企业 的业 的薪 酬薪 酬原 则原 则及 策及 策略略确 定确 定薪 酬薪 酬结 构结 构以 及以 及薪 酬薪 酬实 施实 施及 修及 修正正职 位职 位分析分析职 位职 位评价评价市 场市 场薪 酬薪 酬调查调查一、薪酬设计的一般程序 薪酬设计基本流程 主要职责 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配政策 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照其他企业的薪酬水平及时制定和调描绘各项工作的相对价值及其对
22、应的实付薪酬之间的关系，形式薪酬结构线 将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级 修正方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业经营战略适时调整工资方案 制定薪酬政策与目标 岗位设置与工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构设计 设定工资等级及工资标准 工资方案的实施、修正和调整 薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程 1制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。 2岗位设置与工作分析配
23、合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤将产生清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。 3工作评价工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程4薪酬调查企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，并参照及时制定和调
24、整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。5工资结构设计通过工作分析和薪酬调查使我们确定了公司每一项工作的理论价值：工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重要性越高，就意味着该工作的相对价值越大，因此工作的工资率也越高。工作的理论工资率要转换成实际工资率，还必须进行工资结构设计。6工资分等及定薪工资结构线描绘了公司所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，然而加大了薪酬管理的难度。为了简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理。7工资方案的实施、修正和调整工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修
25、正方案中的偏差，使工资方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。二、薪酬设定的主要制约因素（一）内部因素（二）外部因素（一）内部因素1本单位的业务性质与内容 2组织的经营状况与财政实力 3组织的管理哲学和企业文化 （一）外部因素1劳动力市场的供需关系与竞争状况2地区及行业的特点与惯例 3当地生活水平 4国家的有关法令和法规 影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素l法律法规l物价水平l劳动力市场的状况l其他企业的薪酬状况l企业的经营状况l企业的发展阶段l企业的财务状况l员工
26、所处的职位l员工的绩效表现l员工的工作年限三、薪酬设计的主要方法（一）工作评价概述（二）工作评价的方法（三）工作评价的组织实施（一）工作评价概述1、工作评价的含义2、工作评价的形成和发展3、工作评价的优缺点（重点掌握）工作评价的含义 指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。1 1、责任、责任2 2、知识和技能、知识和技能3 3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4 4、环境、环境工作评价的优缺点优点： 保证同工同酬 减少在相对工资等级上的怨言 广泛的人事依据 有利于改善劳资关系缺点： 适用范围受到某些因素不同程度的制约 生成的工资结构显得过于僵化（二）工作评价的方法1、排
27、列法2、分类法3、因素比较法4、计点评分法工作评价的方法评价参照系评价参照系方法的性质方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法排序法 直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。 首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判
28、断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。要素比较法 一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。要素比较法的步骤： 确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。报酬要素 报酬要素是指
29、各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素名称工作职责战略实现责任风险控制责任指导沟通责任沟通协调责任 工作条件工作伤害工作环境舒适性 报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)
30、0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.8要素比较法的优缺点 优点 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。 缺点 操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：确定报酬因素；对每个报
31、酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25% 1251
32、2345255075100125风险控制责任20% 1001234255075100指导监督责任15% 75123451530456075点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20% 1001234255075100工作伤害10% 50123183450工作环境舒适性10% 50123414263850合计100%500对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级 对应的点数战略实现责任5125风险控制责任 4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计404要素计点法的优缺点 优点 要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的
33、职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。 它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。 缺点 尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000职位等级薪酬体系职等职级表职位等级薪酬体系职等职级表职位等级薪酬体系一览职位等级
34、薪酬体系一览注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。37373636353534343333323231313030292928282727262625252424232322222121202019191818171716161515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 1一职等二职等三职等四职等五职等六职等高级财务高级市场薪资调整系数薪资调整系数中级主管初级主管调整调整系数系数高级主管职等职等管理系列管理系列七职等八职等财务系列财务系列初级财务中级财务普
35、工普工系列系列技工系列技工系列一般行政系一般行政系列列营销系列营销系列中级市场初级职员中级职员高级职员 系列职级九职等初级技工中级技工高级技工一级工勤二级工勤初级市场（三）工作评价的组织实施1、工作评价的组织机构2、组织工作评价过程中应注意的问题3、日常维护与完善1、工作评价的组织机构 工作评价决策委员会 工作评价实施委员会 执行与申诉受理委员会 2、组织工作评价过程中 应注意的问题 工作评价会议最好采用集中式全封闭的会议形式 注意工作评价会议的一些细节有利于提高评价的准确性 3、日常维护与完善 日常维护 定期检查 四、奖金与福利（一）奖金1、奖金的作用 激励作用、提高效率、稳定人才2、奖金的
36、形式 针对不同个人的奖励 针对集体的奖励 公司整体计划 （二）员工福利1、员工福利的重要性 吸引优秀员工、提高员工的士气、降低员工辞职率、激励员工、凝聚员工、提高企业经济效益2、员工福利的概念和范围（角度不同） 广义福利与狭义福利 法定福利与补充福利 集体福利与个人福利 经济性福利与非经济性福利 福利的类型福利的类型 鉴于福利在企业生产经营中不可忽视的作用和影响，组织中的福利五花八门。不胜枚举。每个组织除了法律政策规定的福利以外，可以提供人和有利于组织和员工发展的福利项目。 近几年各种各样的福利项目概括起来主要有以下几种类型： 1.金钱性福利 如受赡养者奖学金；健康组织费用；培训补贴、子女教育
37、补助、托儿托老补助；生日礼金、结婚礼金、直系亲属奠礼金；年终或国庆等特殊节日加薪、分红、物价补贴，商业与服务业单位的小费；超时加班费、节假日值班费；发放住房补贴；市内交通工具补贴或报销，个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买津贴、保养费或燃料费补助等；公关饮食报销；报刊订阅补贴，专业书刊购买补贴；药费或滋补营养品报销或补助；意外工伤补偿费。伤残生活补助，死亡抚恤金等；退休金。公积金及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等；支付额外困难补助金；洗澡、理发津贴，降温、取暖津贴；解雇费；海外津贴等。福利的类型福利的类型 2.实物性福利 如免费单身宿舍、夜班宿舍；免费工作餐，工间免费饮料（茶水、咖啡
38、或冷饮，食品免费发放）；企业自建文体设施（如运动场游泳池。健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球室等；无费电影、戏曲、表演、球赛票券等入 3.服务性福利 家庭保健护理；保姆家庭护理；企业接送员工上下班的免费或廉价通勤车服务；食品集体折扣代购；免费提供计算机或其他学习设施服务等；全部公费医疗，免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护；无费订票服务；咨询性服务，包括免费的员工个人发展设计的咨询服务（给予分析、指导和建议、提供参考资料与情况等）、员工心理健康咨询（过分的工作负荷与压力导致的高度焦虑或精神崩溃等。心理症状的诊治）及免费的法律咨询等；保护性服务，包括平等就业权力保护（反性别、年龄等歧视），性骚
39、扰保护、隐私保护等，团体汽车保险、团体家庭保险、个人事故险、相互保险及其他各项保险等。福利的类型福利的类型4.优惠性福利 如廉价公房出租或出售给本企业员工，提供购房低息或无息贷款；个人交通工具（摩托车或汽车）低息贷款；低价工作餐；部分公费医疗，优惠疗养等；折扣价电影、戏曲。表演、球赛票券等；优费车、船、机票；信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款等；优惠价提供本企业产品或服务；优惠的法律等咨询服务。5.机会性福利 如企业内在职或短期脱产培训；企业外公费进修（业余、部分脱产或全脱产）；带薪休假；俱乐部成员资格；有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）；企业内部提升政策、员工参与的
40、民主化管理等；提供具有挑战性的工作机会等。6.荣誉性福利 如以本企业员工名义向大学捐助专用奖学金；授予各种引人注目的头衔等。以上这些福刮项目只是现实生活中各种福利项目的简单概括，实际生活中的福利项目比这要广泛、丰富得多，并且随着人们物质文化生活的不断提高和发展，新的福利项目会不断地研究和开发出来。.福利的优势及存在的问题 但是福利也存在着一定的问题：首先，由于它具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此，在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这也是福利的主要问题；其次福利具有刚性，一旦员工提供了某种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。返回
