1、第一章第一章 人力资源管理及其价值人力资源管理及其价值第一章 人力资源管理概述本章教学目标与要求本章教学目标与要求 本章主要阐述什么是人力资源，人力资源与人力资本章主要阐述什么是人力资源，人力资源与人力资本、人才资源之间的关系，什么是人力资源管理，尤本、人才资源之间的关系，什么是人力资源管理，尤其是日渐重要的战略性人力资源管理理论以及人力资其是日渐重要的战略性人力资源管理理论以及人力资源管理在公共部门具有什么样的价值与作用等问题进源管理在公共部门具有什么样的价值与作用等问题进行探讨。行探讨。 通过本章学习，要求同学们掌握人力资源的概念、通过本章学习，要求同学们掌握人力资源的概念、特点、人力资源
2、管理的目标及其基本任务，以及人力特点、人力资源管理的目标及其基本任务，以及人力资源管理战略的涵义。资源管理战略的涵义。第一章 人力资源管理概述导入案例：大家的争论导入案例：大家的争论 在一家国有企业的会议室里，几个部门主管激烈地争在一家国有企业的会议室里，几个部门主管激烈地争论着。论着。 “你们要知道，除非我们生产出什么东西，否则公司你们要知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。就什么也没有发生。”生产部门主管说。生产部门主管说。 研究开发部主管评论道：研究开发部主管评论道：“不对，除非我们设计出什不对，除非我们设计出什么东西，否则公司就什么也没有发生。么东西，否则公司就什么也
3、没有发生。” “你们说什么你们说什么”市场营销主管说：市场营销主管说：“除非我们卖掉些除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。东西，否则公司就什么也没有发生。” 恼怒的财务主管反击道：恼怒的财务主管反击道：“你们生产什么、设计什你们生产什么、设计什么、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，么、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。否则谁也别想知道我们发生了什么。” 人力资源部主管总结说：人力资源部主管总结说：“知道发生了什么又怎么知道发生了什么又怎么样？如果不经过我们的绩效考核，你们如何获得奖励？样？如果不经过我们的绩效考核，你们如何获得奖励？
4、又如何通过奖励来满足个人需要？没有工资和奖励的激又如何通过奖励来满足个人需要？没有工资和奖励的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗？励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗？ ” 企业具有各种资源，究竟哪一种资源更为重要，请企业具有各种资源，究竟哪一种资源更为重要，请学习本章内容后进行回答。学习本章内容后进行回答。第一节第一节 人力资源及其特征人力资源及其特征一、人力资源概念的形成一、人力资源概念的形成 “现代经济增长之谜现代经济增长之谜”：美国的产出增长美国的产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率，而根率远远超出了生产要素的投入增长率，而根据传统的增长理论，两者应该相等。据传统的增长
5、理论，两者应该相等。 “库兹涅茨之谜库兹涅茨之谜”：随着美国总资本的随着美国总资本的不断增加，物质资本的投入却不断减少。不断增加，物质资本的投入却不断减少。 1962 1962年舒尔茨提出年舒尔茨提出“人力资本人力资本”理论。理论。二、什么是人力资源？二、什么是人力资源？资源（资源（ ResourceResource）：）： “资财的来源资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素：投入于生产活动中的一切要素：自然资源自然资源 -土地、山川、森林、矿藏土地、山川、森林、矿藏资本资源资本资源 - 资金、机器、厂房、设备资金、机器、厂
6、房、设备信息资源信息资源 - 指对生产活动及其与其有关指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合的一切活动的事物描述的符号集合相关概念相关概念人才资源：人才资源：指一个国家或地区具有较强的管指一个国家或地区具有较强的管理能力，创造能力和专门技术能力的人的总理能力，创造能力和专门技术能力的人的总和。和。劳动力资源：劳动力资源：指一个国家或地区有劳动能力指一个国家或地区有劳动能力并在并在“劳动年龄劳动年龄”范围之内的人口总和。范围之内的人口总和。人口资源：人口资源：是指全国的总人口。是指全国的总人口。三、三种代表性观点三、三种代表性观点第一章 人力资源管理概述成年人口观在岗人口观人员素
7、质观 成年人口观：成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口 。 在岗人口观：在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 人员素质观：人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。 第一章 人力资源管理概述2022-3-2710人力资源人力资源 ：人力资源是指在一定区人力资源是指在一定区域域 范围内，可以被管理者运用产生范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的经济效益和实现管理目标的体力、体力、智力与心力智力与心力等人力因素的总和及其等人力因素的总和及其形成基础，包括形成基础，包括知
8、识、技能、能力知识、技能、能力与品性素质与品性素质等。等。 指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性、不可预测性、存在的无形性、与拥的长期性、不可预测性、存在的无形性、与拥有者的不可分离性。有者的不可分离性。第一章 人力资源管理概述人力资本人力资本来源于西方经济来源于西方经济学学2022-3-2712n人们以某种代价获得并能在劳动力人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成对人力资源进行开发性
9、投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。的可以带来财富增值的资本形式。n凝聚在劳动者身上的知识、技能及凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。其表现出来的能力。 1. 1.两者所关注的焦点不同：两者所关注的焦点不同：人力资源关注的是价值问题，人力资本关注的是收益问题。 2. 2.两者研究的角度不同：两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。 3. 3.两者概念的范围不同：两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。 4. 4.两者的性质不同：两者的性质不同：人
10、力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。 四、人力资源与人力资本四、人力资源与人力资本五、人力资源的特点五、人力资源的特点 1.1.生活性。生活性。人力资源存在与一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。 2.2.可控性可控性。人力资源的生成是可控的。 3.3.个体的独立性。个体的独立性。以个体为单位，独立存在于每个活着的个体身上，而且有着各自不同的生理状况、思想与价值观念。这种存在的个体独立性与散在性，使人力资源的管理工作显得相当复杂与艰难。 4.4.群体组织性。群体组织性。由于不同的个体组成的组织群体其组织结构与个体特点互补的差异性，将会形成不同的人力资源存量与能
11、量。 5.5.社会性。社会性。人力资源的形成、发展与变化，既受人类生产和生存条件的限制，也受社会经济待人接物特定的生产方式的制约，并与一定的社会环境相联系。第一章 人力资源管理概述 6.6.内在性。内在性。无论是群体性的人力资源，还是个体性无论是群体性的人力资源，还是个体性的人力资源，其实质都相对完成一定工作任凭所需的人力资源，其实质都相对完成一定工作任凭所需要的知识、技能、态度、品性等。其隐含于人的行要的知识、技能、态度、品性等。其隐含于人的行为之中，具有隐蔽性和抽象性。为之中，具有隐蔽性和抽象性。 7. 7. 无形性。无形性。虽然人力资源是一种人体自身的客观实虽然人力资源是一种人体自身的客
12、观实在，但却是看不见摸不着的东西，具有无形性，可在，但却是看不见摸不着的东西，具有无形性，可以感觉它却难以再现它。以感觉它却难以再现它。 8.8.变化性与不稳定性。变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。 9.9.能动性。能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。 10.10
13、.作用的不确定性。作用的不确定性。人力资源的作用发挥，不仅受人力资源的作用发挥，不仅受制于个体的生理心理状状，而且受制于不同组织的制于个体的生理心理状状，而且受制于不同组织的管理水平、物质基础及其所在的社会环境。管理水平、物质基础及其所在的社会环境。11.11.系统协调性。系统协调性。由于人力资源存在的个体独立性，相互间必然会存在一定的矛盾，因此需要按照一定的结构形式进行系统组织与组合。12.12.主导性。主导性。在一切经济活动中，人力资源总是处于主导地位。13.13.资本性。资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。14. 14. 时效性。时效性。一个人的生命周期是
14、有限的，人力使用的有效期限大约在16岁60岁，最佳期为3050岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。 15.15.再生性与开发的持续性。再生性与开发的持续性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。16.16.内耗性。内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。17.17.价值性。价值性。无论是上乘的产品质量还是由于生产成本降低所带来的低成本优势所具有的价值性，归要结底都是由人力资源所创造的。另外，
15、一系列的人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值。18.18.稀缺性。稀缺性。人力资源的显性稀缺与人力资源的隐性稀缺。 19.19.难以模仿性。难以模仿性。第二节第二节 人力资源在不同经济形态中人力资源在不同经济形态中的地位与作用的地位与作用一、人力资源在不同经济形态中的作用分一、人力资源在不同经济形态中的作用分析析（一）土地资源主导的农业经济时代（一）土地资源主导的农业经济时代（二）资本资源主导的工业经济时代（二）资本资源主导的工业经济时代（三）人力资源主导的知识经济时代（三）人力资源主导的知识经济时代第一章 人力资源管理概述2022-3-27192022-3-2720二、人力资源在二、人力
16、资源在21世纪的作用世纪的作用（一）人力资源的独特性成为组织重要的（一）人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志竞争力的标志（二）人力资源的贡献改变了资本所有者（二）人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系与知识所有者之间的博弈关系（三）人力资源的开发和使用将彻底改变（三）人力资源的开发和使用将彻底改变人类的生产、生活方式人类的生产、生活方式第三节第三节 人力资源管理人力资源管理一、人力资源管理的定义 在经济学与人本思想指导下，通过在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、薪资报酬招聘、甄选、
17、培训、绩效考评、薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。化。 弹性化、人性化弹性化、人性化2022-3-2722二、人力资源管理与传统人事管理的区别： 1、传统人事管理以“事”为中心 人力资源管理以“人”为核心； 2、传统人事管理把人当作一种“工具” 人力资源管理把人作为一种“资源” 3、传统人事管理某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门的关系不大， 人力资源管理实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐
18、渐成为决策部门的重要伙伴，提高了人事部门在决策中的地位。 三、人力资源管理的价值 1、政治功能； 2、经济功能； 3、社会稳定功能； 4、资源配置与效能促进的功能。四、人性假设与人力资源管理方法（一）人性假设（一）人性假设1 1、经济人假设、经济人假设人的行为是由经济因素推人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位控制的地位 科学管理之父泰勒科学管理之父泰勒 麦格雷戈麦格雷戈X理论理论2 2、社会人假设、社会人假设驱使人们工作的最大动机驱使人们工作的最大动机不是来源于物质需要，而是来自于社会的、不是来源于物质需要，而是来自于社会
19、的、心理的各方面的需求心理的各方面的需求 梅奥梅奥霍桑实验霍桑实验2022-3-2725 3 3、自我实现人假设、自我实现人假设人是自我激励、自我人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获得个人的成功期望获得个人的成功 麦格雷戈麦格雷戈Y理论理论 马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论 4 4、复杂人假设、复杂人假设人的需要不是一成不变的，人的需要不是一成不变的，而是随着人的发展、生活条件及所在组织的变而是随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，会因人、因时、因地而随之发生变化化，会因人、因时、因地而随之发生变化 薛恩薛恩2022-3
20、-2726麦格雷戈麦格雷戈 的X-Y理论：麦格雷戈把传统的人事管理理论称为麦格雷戈把传统的人事管理理论称为X理论理论： （1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 （2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 （4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2022-3-2727Y理论：理论： （1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。 （2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 （4）绝大多数人都具备
21、做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。2022-3-2728马斯洛需求层次论：马斯洛需求层次论： 1954 年他在书中将动机分为 5 层：生理需求、生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重需求、自我实安全需求、爱与归属的需求、尊重需求、自我实现的需求现的需求，1970 年新版书内，又改为如下之 7 个层次： 1、生理需求；2、安全需求；3、隶属与爱的需求；4、自尊需求；5、知的需求；6、美的需求； 7、自我实现需求。 2022-3-27292022-3-2730奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论：理论：人们共存在人们共存在3种核心的需要，即种核心的需要，即 生存（生存（Existence
22、）的需要）的需要 相互关系（相互关系（Relatedness）的需要）的需要 成长发展（成长发展（Growth）的需要）的需要即“ERG”理论。 2022-3-2731赫茨伯格的双因素理论 薪水、与上下级的关系、地位、安全这些“保健因素”如果得到改善，职能消除员工的不满，但不能使员工非常满意，也不能激发其工作积极性； 成就、认可、工作本身的“激励因素”的改善能够调动员工的积极性。2022-3-2732美国亚当斯公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出
23、判断。 公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 （二）人力资源管理方法（二）人力资源管理方法1、以任务为中心的管理方法、以任务为中心的管理方法经济人假设经济人假设 1 1）管理工作重点：提高劳动生产率和完成任）管理工作重点：提高劳动生产率和完成任务；忽视员工的心理需求和感情；务；忽视员工的心理需求和感情； 2 2）“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”利用工资、奖金提利用工资、奖金提升员工士气，严惩消极怠工者；升员工士气，严惩消极怠工者； 3 3）管理是少数人的事，一般员工没有决策权）管理是少数人的事，一
24、般员工没有决策权与参与权；与参与权； 4 4）森严的等级体系和严格的工作规范、纪律控）森严的等级体系和严格的工作规范、纪律控制员工。制员工。2022-3-2734 1 1）视人力资源为组织第一资源）视人力资源为组织第一资源 2 2）以激励为主要方式）以激励为主要方式 3 3）建立和谐的人际关系）建立和谐的人际关系2、以人为中心的管理方法、以人为中心的管理方法社会人、自我实现人社会人、自我实现人2022-3-27353、以开发为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法 1 1）强调员工的积极参与）强调员工的积极参与 2 2）重视对员工的开发）重视对员工的开发 3 3）重视环境建设（）重视环境建设（
25、心理环境、心理环境、工作环境、社会环境等工作环境、社会环境等）2022-3-27364、以优化为中心的管理方法复杂人假设 没有一种适合于任何时代、任何人的没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式，要适人、适地、适时地提出管理方式，要适人、适地、适时地提出相应的管理措施；相应的管理措施； 在充分了解组织需求与员工素质的基在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保证员工的作用与价我们的管理工作，保证员工的作用与价值得到最大限度的发挥。值得到最大限度的发挥。五、人力资源管理的目标与任务 （一）人力资源管理的目标（一）人力资源
26、管理的目标 1、保证组织人力资源的需、保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；的持续发展； 3、维护与激励组织内部人、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。的提升与扩充。 （二）人力资源管理专门部门的任务（二）人力资源管理专门部门的任务 1 1、规划、规划预测组织对人力资源的需求，预测组织对人力资源的需求，并制定必要的计划和措施，以确保有适当数目并制
27、定必要的计划和措施，以确保有适当数目的适当人员适时地胜任适当工作；的适当人员适时地胜任适当工作； 2 2、分析、分析对组织目标、特点的分析，对组织目标、特点的分析，对工作岗位的分析及对工作人员的分析对工作岗位的分析及对工作人员的分析； 3 3、配置、配置合适的人到合适的岗位上去；合适的人到合适的岗位上去； 2022-3-2739v 4 4、招聘、招聘为组织中空缺的岗位为组织中空缺的岗位寻找到合适的人选；寻找到合适的人选； v 5 5、维护、维护对优化状态如积极性、对优化状态如积极性、能力、健康、工作条件与安全的维护能力、健康、工作条件与安全的维护薪酬、福利、绩效等；薪酬、福利、绩效等； v 6
28、、开发、开发开发员工的潜力开发员工的潜力 六、人力资源管理内容 1、选人：、选人： 按职位规范书要求挑选；对被选者进行严格考核；提高选人素质；最适原则。 2、育人：、育人： 因材施教；实用；全员培训。 3、用人：、用人： 量才录用；知人善任；适时启用；发展使用（培养、竞争、流动） 4、留人：、留人： 激励、绩效、职业生涯规划等2022-3-2741第四节 战略人力资源管理2022-3-2742一、人力资源管理的三个发展阶段 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 战略人力资源管理战略人力资源管理二、战略人力资源的概念 战略人力资源管理（战略人力资源管理（Strategic Human Re
29、source Management ）是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。2022-3-2744战略人力资源管理的基本特征： 1、人力资源管理的人本性人本性 2、人力资源管理的战略性战略性 3、人力资源管理的系统性系统性 4、人力资源管理的动态性动态性 5、人力资源管理的导向性导向性 6、人力资源管理的知识性知识性二、战略人力资源管理的特点（一）职能人力资源管理（一）职能人力资源管理 根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。2022-3-2746 （二）职能人力资源管理的与战略人力（二）
30、职能人力资源管理的与战略人力资源管理的联系资源管理的联系 1、二者的管理理念一致 2、二者的管理方式一致 3、二者追求的最终目标一致（三）职能人力资源管理与战略人力管理的区别（三）职能人力资源管理与战略人力管理的区别1、二者的理论背景不一致、二者的理论背景不一致 职能性；科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学 资源基础论：价值性、稀缺性、难以模仿性2、二者支持组织总体战略的程度不一致、二者支持组织总体战略的程度不一致 职能人力资源管理：被动反应者，“棋子” 战略人力资源管理：外部匹配/内部匹配2022-3-2748 3、二者人力资源管理部门的角色不一致、二者人力资源管理部门的角色不一致 职能人
31、力资源管理：职能专家/救火队 战略人力资源管理：战略伙伴/职能专家/员工支持者/变革推动者2022-3-27494、二者的结果不一致 职能人力资源管理：职能人力资源管理：视人力资源为成本视人力资源为成本和消耗，致力于降低组织的人力成本，和消耗，致力于降低组织的人力成本，结果并不直接指向组织绩效的提升；结果并不直接指向组织绩效的提升； 战略人力资源管理：战略人力资源管理：视人力资源为战略视人力资源为战略资产，结果直接指向组织的绩效及长久资产，结果直接指向组织的绩效及长久竞争优势的获取。竞争优势的获取。2022-3-27505、二者的管理主体和工作范围不一致 职能人力资源管理：职能人力资源管理：
32、管理主体管理主体人力资源管理部门人力资源管理部门 工作范围工作范围招聘、甄选、配置、绩效、招聘、甄选、配置、绩效、薪酬等薪酬等2022-3-2751 战略人力资源管理：战略人力资源管理： 管理主体管理主体组织全体员工（高层领导、人力组织全体员工（高层领导、人力资源管理部门、部门经理、普通员工）资源管理部门、部门经理、普通员工） 工作范围工作范围增加增加”经营理念、组织文化的缔经营理念、组织文化的缔造、组织设计以及创造竞争优势，强化员工满造、组织设计以及创造竞争优势，强化员工满意度意度“三、战略人力资源管理的目标 1、获取组织竞争优势 迈克尔波特 杰弗瑞菲佛 2、提升组织绩效 Gubman 3、
33、服务组织战略 沃尔里奇2022-3-2753迈克尔波特（Michael E.Porter，1947） 他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。代表作品：代表作品： 竞争战略、竞争优势、国家竞争优势 2022-3-2754五力理论 五力包括：同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中
34、，以此分析一个行业的基本竞争态势2022-3-2755价值链理论价值链理论2022-3-2756价值链理论价值链理论 价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。2022-3-2757 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体
35、活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”2022-3-2758案例案例1 白铭的跳槽白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。2022-3-2759 尽管工作上非常顺利，但是小
36、白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。2022-3-2760 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被
37、给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。2022-3-2761 分析：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。 2022-3-2762案例案例2远程汽车公司远程汽车公司 万杰在远程汽车金融服务公司总部工作，负责客户理赔事宜，同时指导分布在世界各地代销点工作的维修工程师的业务。最近他听说有一个现场工程师的职位空缺。首先，万杰去找他的顶头上司毛生，提出想调去担任现场工程师的请求。“这事我们以后再说吧”，毛生拒绝了他的请求。几天后毛生出差了，万杰又去找了现场部的负责人卢女士。卢女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，并且在交谈中她也认为万杰很适合现场工程师的工作，她答应等毛生出差回来后同他谈。2022-3-2763一星期后，毛生把万杰叫到他办公室对他说：“我听说你在我出差期间找卢女士谈了调换工作的事。但我不能让你去她部门工作。因为我们正在进行计算机处理索赔系统的安装工作，你是我们部门经验最丰富的，我们需要你留下来。”万杰听后非常吃惊，难道就因为他是部门里最出色的人就不能被提升吗？两星期后，公司从外面招聘了一名现场工程师，万杰不知道自己下一步该做什么？2022-3-2764 案例分析：你认为毛生的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？
