1、长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略包括目标和方法两个因素。战略管理者有四个主要任务：制定目标；规划达到目标的行动方案；推行战略，将方案付诸实行；收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职能战略。 二、企业经营战略类型 （一）企业基本竞争战略 三大基本竞争战略： 1、成本领先战略。 2、产品差别化战略。 3、市场焦点战略。 （二）企业的发展战略 1、成长战略。 （1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发相关产品。 （2）纵向式成长战略。
2、发展上游或下游产业。 （3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的产品。 2、维持战略。市场相对稳定，企业自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，防止新的对手进入。 3、收缩战略。企业产品进入衰退期或因经营环境变化陷入危机时，采取的战略。常见的方法： 转向；转移；破产；移交 4、重组战略。企业通过资产重组寻求发展，方式有兼并、联合、收购。 （三）企业文化战略 企业文化：处于一定社会经济文化环境中的组织，在长期的发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、观念形式、文化形式和行为方式的总和。 企业文化的内容： 价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式 奎因对企业文化的
3、分类： （1）发展式企业文化。 （2）市场式企业文化。 （3）家庭式企业文化。 （4）官僚式企业文化。一、人力资源战略的定义与作用（一）定义人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。 （二）作用 1、界定实现企业目标的机遇与障碍 2、促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野。 3、检测管理过程、投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程。 4、培育一种紧迫感和积极行动精神。 5、建立一种针对今后两三年重点问题的长期
4、行动计划 6、提出企业管理与管理人员开发的战略要点。 二、人力资源战略的分类 （一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略 （二）史戴斯和顿菲的分类 1、家长式人力资源战略。 特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制度，强调操作和督导等。 2、发展式人力资源战略。 特点：注重发展个人和团队，优先考虑企业的总体发展，重视绩效管理。 3、任务式人力资源战略。 特点：注重物质奖励，内部和外部招聘并重，正规的技能培训等。 4、转型式人力资源战略。 特点：进行重大变革，从外部招聘管理骨干，建立新的“理念”和“文化”等。 一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配
5、合基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本、低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与式人力资源战略 二、人力资源战略与企业发展战略的配合 （一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 （二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 （三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，对所属的人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施
6、，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。 简单的说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。 目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工地需要得到充分满足。 （二）人力资源规划的种类 按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规划 按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。 按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。 （三）人力资源规划的内容 人力资源规划的内容主要包括两个方面： 1、人力资源总体规划 指在
7、计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 2、人力资源业务计划 包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划等。类别目标政策步骤预算总体规划总目标：（绩效、人力总量、素质、员工满意度基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（如完善人力信息系统总预算：万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟标准、广告、面试、l录用等招聘挑选费用人员分配计划部门编制、人力结构优化、绩效、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件、职位轮换范围及时间略按使用范围、差别及人员状况的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提
8、高人才结构及绩效目标择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算 二、人力资源规划的意义和作用 （一）意义 1、适应外部环境的变化 2、适应企业内部自身的变化对人员的影响 3、改变企业人力资源分布的不合理状况 （二）人力资源规划的作用 1、有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况。 2、充分利用已有的人力资源，最大限度地实现人尽
9、其才，才尽其用。 3、有效地分配人力资源，使各个部门在从事生产经营活动时不致缺乏适当人员 4、可以事先做好人力替换计划 （三）人力资源规划的基本要求 1、人力资源规划必须与企业的经营目标相结合 2、人力资源规划必须与企业的发展相结合 3、人力资源规划必须有利于吸引外部人才 4、人力资源规划必须有利于增强企业员工的凝聚力 三、人力资源规划的程序 一、人力资源需求预测 （一）主观判断法 1、经验推断法：这是根据以往的经验进行预测的方法。这种方法简便易行，适用于企业的短期预测 2、团体预测法德尔菲法名义团体法 德尔非法 主要步骤：提出要求，明确预测目标；提出预测问题；修改预测；进行最后预测。适用于企
10、业的长期预测。 注意的问题：要选择好专家；决定适当的预测专家的规模；征询的问题不可过多。名义团体法指团体成员虽然面对面地坐在一起，但彼此之间不能进行任何口头语言的交交流，不能就某一观点进行讨论。主要步骤：1. 每位成员就议题独立地提出各自的观点；2. 由主持人将所有观点罗列出来；3. 成员就全部观点按优先次序进行排列；4. 然后再根据大家选择的分布集中程度确定最终的观点。 （二）定量分析预测法 1、 工作负荷法 根据工作分析或调查结果，计算每种工作所需要的标准任务时间，在估计未来一段时间内，每项工作的工作量，便可以推算出所要“人时数目”，然后根据每人每年的工作量，推算所需的人力资源。 例题 某
11、工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量。时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作412000950002900080001200010000034000600010000120000380005000总计 第三步：折算为所需工作时数（工作量*标准任务时间。时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作46000（12000*0.5）190000（95000*2）43500（29000*1.5）8000（800
12、0*1）60002000005100060005000240000570005000总计247500263000307000 第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人力。 假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别为： 第一年：247500/1800=137.5138人 第二年： 263000/1800146.1 147 第三年： 307000/1800171 171 是利用过去一段时间的数据资料，得出趋势线，然后根据趋势线预测未来情况。 趋势预测法一般以时间或产量作为自变量X，人数作为因变量Y。 年份 产量 人数 1994 11 510 如果已知2008年产量时40， 1995
13、 13 480 问人员需求量? 1996 14 490 1997 14 540 1998 17 570 1999 16 600 2000 19 640 2001 21 720 2002 20 770 2003 24 820 2004 28 840 2005 31 930 2006 36 950注：把年份可看作自变量，重新定义为1、2、3、12、13。2008年时，X=15 利用最小二乘法，求直线方程： 其中： 以时间为自变量时，得出： a=387.31 b=42.03 y=387.31+42.0315=1018yabxaybx2iiixxyybxxiyynixxn注：把年份重新定义为-6、-5
14、、-4、-3、-2、-1、0、1、2、3、4、5、6计算更方便。 年份 产量 人数 2008年时，X=8 -6 11 510 -5 13 480 -4 14 490 -3 14 540 -2 17 570 -1 16 600 0 19 640 1 21 720 2 20 770 3 24 820 4 28 840 5 31 930 6 36 950aybx2iiixxyybxxiyyn0ixxn a=681.54 b=42.03 y=681.54+42.038=1018 步骤： 1、确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 2、找出历史上组织因素与员工数量之间的关系（即确定模型函数） 3、利用
15、最小二乘法估计模型系数 4、利用模型进行预测 年份 产量 人数 1994 11 510 如果已知2008年产量时40， 1995 13 480 问人员需求量? 1996 14 490 1997 14 540 1998 17 570 1999 16 600 2000 19 640 2001 21 720 2002 20 770 2003 24 820 2004 28 840 2005 31 930 2006 36 950注：把产量可看作自变量。 利用最小二乘法，求直线方程： 其中： 当以产量为自变量时，得出： a=250.22 b=21.24 y=250.22+21.2440=1100yabxa
16、ybx2iiixxyybxxiyynixxn 二、人力资源供给预测 （一）外部人力资源供给预测 需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量 9、本地区同行业对劳动力的需求 10本地区外的因素：如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给、国家教育状况、国家劳动法规等。 （二）内部人力资源供给的预测 分析内部劳动力市场，了解企业内部人力资源的优
17、劣式，预测未来的状况。 （三）人力资源供给预测方法 1、人员替代法 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。总经理王军A/2总经理助理刘晓 B/2人力资源经理张华 A/1规划经理李强 A/1赵燕 B/1技术顾问孙平 B/3第一分厂经理秦明 B/2罗林 C/4第二分厂经理胡兵 A/1第三分厂经理欧文 B/2范伟 B/3会计经理朱成 C/2人员替代图人员替代图职位层次人员调动的概率GJSY离职高层领导人(G)基层领导人(J)高级会计师(S)会计员(Y)0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20职位层次初期人员数量GJSY离职高层领导人(G
18、)基层领导人(J)高级会计师(S)会计员(Y)4080120160328566962461048161232预计的人数供给量406212011068 （四）人力损耗的估算 人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。 1、人力损耗曲线时间离职率 曲线表明：在最初的时间里，离职率较高，但过一段时间后，离职率开始递减，但对于任何企业来说，人员损耗是不可避免的。 但同时应该知道，人员损耗比率为0%并不是最佳状态，面临知识经济时代下“快鱼吃慢鱼”的竞争模式，企业必须要创新，而要创新就要求企业更新血液，根据经验表明，企业每年必须保持3%-5%的淘汰
19、率。 2、离职率 （1）传统方法 例：某厂年初50人，期间新进3人，期末18人。 一年内平均职工人数=(50+18)/2=34人 离职率=(35/34)*100%=103%100人数在某一年内的平均职工在同一年内离职的人数离职率 （2）更新方法 例：累计在册人数=50+3=53人 离职率=（35/53）*100%=66% 3、人力稳定指数%100该期间的累计在册人数某一期间离职的人数离职率%100一年前雇佣的总人数的人数现实服务满一年或以上人力稳定指数 4、留任率 5、服务期间分析%100原在职人员一定期间后仍在职人员留任率 （五）人力资源的合理利用 1、员工年龄分布 2、缺勤分析 3、员工的
20、职业发展 4、裁员 一、平衡人力资源供求的措施 （一）结构性人力资源供需不平衡 1、人员内部的重新配置 2、有针对性的专门培训 3、进行人员的置换 （二）供过于求的情况 1、增加对人力资源的需求 2、永久性裁员或辞退员工 3、鼓励提前退休 4、减薪 5、缩短员工工作时间 6、对富余员工实施再培训 （三）供小于求的情况 1、外部雇佣新人、退休返聘、临时雇佣 2、提高现有员工的工作效率 3、延长工作时间 4、降低员工离职率，减少员工流失 5、将企业的有些业务外包 二、人力资源规划方案的制定 （一）确定人力资源规划方案的目标 （二）确定人力资源规划方案的战略 （三）工作计划的定案 （四）人力资源规划
21、方案的预算编制 三、人力资源规划的控制和评估 案例：绿色化工公司案例：绿色化工公司 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10 天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素。 首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员143 人，基层与中层管理干部79 人，工程技术人员38 人，销售员23 人。 其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为
22、4%，没理由改变这个比率。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三
23、个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。 思考题 1、白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、他该制订一项什么样的招工方案？ 具体需要分析的情况有以下几个方面： （一）公司的现状。根据给出的数据，可知公司共有生产和维修工人825人，行政和文秘等白领职员143人，基层与中层管理干部79
24、人，工程技术人员38人，销售人员23人。从这个数据可以看出，公司的销售人员比例偏低，公司要发展，必须有畅通的渠道，所以应适当多增加销售人员。 从公司的离职情况来看，生产工人离职率高达8%，所以编制计划时，应考虑到改善生产工人工资福利和工作环境的改善。 （二）内部人员的调配情况。 从企业的发展来看，员工的工作情况应与待遇紧密挂钩，对于工作出色、有发展潜力的员工应予以提拔，而对于工作业绩不佳、工作中有大的失误、不能胜任者，要给予降职、甚至辞退等处分。这对于企业来说是一套激励约束机制。在制订人力资源计划时，要充分考虑到职位升降因素。 （三）政府的政策。 材料中已经说明，最近政府颁行一项政策，要求当地企业在招收新职工时，优先照顾妇女和下岗职工。在制订计划时，要注意贯彻政府的政策，适当招收部分下岗职工。并且公司女职工相对来说比例较低，可以适当多招收一些下岗职工。 （四）公司今后的发展计划。公司刚开发出几种新产品，预计销售额5年内会翻一番，所以必须制订应变计划，以备这种快速增长对人才的需要。
