1、人力资源管理务实证书班人力资源管理务实证书班如果说如果说财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂前言认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系 万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛 人力资源宏观概览主题人力资源宏观概览主题从企业“
2、基业长青”看人力资源从企业终极使命看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源 企业靠什么生存？ 顾客！ 顾客为什么养活企业？ 获得产品与服务！企业的终极使命是企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！为顾客创造价值并藉此生存和发展！企业运营基本模型企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业战略与价值分解在每个岗位里面。 企业运营基本模型企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 向上逐层保障
3、！ 从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源 HR管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬体系/ 职位管理 绩效考核 激励机制 HR开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发企业经营管理的基本命题企业经营管理的基本命题 企业对外经营客户， 对内做好人力资源管理。 通过对内管理好人力资源， 进而对外经营好客户。 对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。从企业运营管理看人力资源从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、我国企业人力资源工作现状一、从人事管理到人力资源管理一、从
4、人事管理到人力资源管理人事管理人事管理针对局部所需解决当前问题人事部门执行安置档案 协调处理等 事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能信任度低（对应于x理论）人力资源管理人力资源管理重视整体规划配合战略需求需要全员参与规则设计辅导整合等 重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能信任度高（对应于Y理论）二、企业人力资源管理的二、企业人力资源管理的功能与责任承担功能与责任承担 战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动者！（举例：遵义会议）1、企业人力资源管理的四种功能、企业人力资源管
5、理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源与企业各环节的关系、人力资源与企业各环节的关系 人力资源（员工队伍）管理制度体系 人力资源（员工队伍）企业文化 人力资源（员工队伍）企业核心竞争力 人力资源部门管理团队 人力资源是制订管理体系的基础 （案例：海尔） 也是管理体系得以有效推行的保障 （案例：红绿灯） 人力资源是企业文化的建设主体和承载者。 人力资源是企业最关键的核心竞争力。 HR状况及提升水平已纳入企业年度盘点 管理团队是人力
6、资本的主要构成，管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部人力资源部 各部门各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！ 万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/ 招募甑选 去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操
7、作系统人力资源体系人力资源体系 管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励体系 开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发万丈高楼，始于根基万丈高楼，始于根基 工作分析工作分析/职务说明书职务说明书/职位管理职位管理一、关于职务说明书二、工作分析和职务说明书的操作要点三、职务说明书的编写四、专题研讨：部门职能、部门长职务说明书、任职资格企业运营基本模型企业运营基本模型 理想使命价值观 企业战略 运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业战略与价值分解在每个岗位里面。 一、关于职务说明书一、关于职务说明书何为职务说明书：何为职务说明书：
8、形象地说，职务说明书就是 岗位档案！职务说明书解决四个关键问题职务说明书解决四个关键问题 岗位职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。一、关于职务说明书一、关于职务说明书绩效绩效考核考核员工员工培训培训薪酬薪酬员工职员工职业发展业发展 招聘招聘职务职务说明说明书书职业说明书为以下工作提供依据职业说明书为以下工作提供依据管理管理与与 分工分工一、关于职务说明书一、关于职务说明书工作分析工作设计职务说明书工作分析工作设计职务说明书的意义的意义 是企业人力资源工作各环节和企业是
9、企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。一、关于职务说明书一、关于职务说明书二、工作分析与职务说明书的操作要点二、工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：工作分析的灵活性： 新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业三、 职务说明书的编写职务说明书的编写职务说明书的编写原则职务说明书的编写原则 个体归属整体原则： 每个岗位职责是部门整体职责的一部分。 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职能。 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。类比：树木与森林的关系四、专题研讨四、专题研讨 部门职能要领 部门长职务说明书要领 任职资格要领
10、特别注意特别注意 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值部门职能与主要工作（范例）.doc四、专题研讨四、专题研讨部门长职务说明书要领部门长职务说明书要领 对部门职能与绩效目标的责任； 对顾客满意度的责任； 对部门运作管理的责任； 对部门团队建设与员工培训的责任。 四、专题研讨四、专题研讨任职资格要领任职资格要领 教育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质四、专题研讨四、专题研讨 职类 职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持售后服务研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心
11、层12 1110中坚层9 8 7 6 骨干层5 4 基础层3 2 工作分析职务说明书工作分析职务说明书/ /职位管理职位管理 是企业人力资源工作各环节和企业内部是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作管理体系的基础的基础的工作。 从这里出发，我们能够去到任何地方！从这里出发，我们能够去到任何地方！人力资源系统人力资源系统 管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励体系 开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发PJO理论理论 PJ：Personjob fit 工作适应性工作适应性 PO：PersonOrganization
12、 fit 组织适应性组织适应性 正确的用人原则正确的用人原则 用恰当的人 因岗聘人 用人所长 勤者授 功者授 能者授一、正确的用人原则一、正确的用人原则启示启示 ：“留留”与与“流流”的关系的关系留留 人事管理的产物 对应工龄 企业是田地、湖泊 导致活力衰竭和模式固化 流流 人力资源的时代 对应职业生涯 企业是运动场、河流 人力资源要关注的是流速、流向和流量一、正确的用人原则一、正确的用人原则二、可持续发展的人力资源二、可持续发展的人力资源“流动流动”模型模型 现在 未来/晋升 A完全胜任 B尚需培养 C不能胜任 人力资源人力资源“流动流动”九宫图九宫图 培养 AA BA CA 使使 用用 A
13、B BB CB 舍弃舍弃 AC BC CC 结构：以结构：以AABAABBB为主体。为主体。 稳定稳定 适当留用适当留用AC，适当储备，适当储备CA，去除其他。，去除其他。 使用好使用好A，培养好，培养好A，（，（ “曲线培养曲线培养”）。）。 激活激活BB。三、可持续发展的人力资源三、可持续发展的人力资源“流动流动”模型模型四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）规律规律中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业 四、招募途径选择实务四、招募途径选择
14、实务不同招聘途径的选择不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校 人际介绍总1432长1234管13234员4312研1321412产1112211销13211122HR123111四、招募途径选择实务四、招募途径选择实务五、企业内部招聘运作管理实务五、企业内部招聘运作管理实务 关键词1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合） 关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！ 用人决定企业成败。 让我们建立科学的HR规划与专业化的 招聘甑选体系 使企业赢在用人起跑线上！人力资源体系人力资源体系 管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励
15、体系 开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发请思考请思考 赛马不相马，这句话对吗?提示提示 先相马再赛马不是更好吗!.开篇开篇去伪存真去伪存真 英雄本色英雄本色 素质测评与职业规划素质测评与职业规划一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练一、素质测评的由来一、素质测评的由来 二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及
16、外聘专家组成。 二、认识素质测评二、认识素质测评 是一套科学的综合选才方法体系 包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。 测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。素质测评的根本意义在于素质测评的根本意义在于 对企业：为事找到恰当的人 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） 从“敬业”到“乐业”素质测评是HR深度开发的思想和方法体系!案例：华为案例：华为“用人用人”模式的转变模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。第一阶段：凭直觉和感觉用人。 第二阶段：凭功劳和贡献用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。 第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！第三阶段：凭素
17、质模型用人，凭绩效考核留任！二、认识素质测评二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法三、素质测评体系设计方法 工作分析法 素质结构分析法 榜样分析法 培训目标分析法 价值分析法 历史概括法 文献阅读法 头脑风暴法 调查咨询法 覆盖筛选法 总经理总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人用人 、资源整合 HR经理经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养 、原则性 财务经理财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度 、独立性 营销经理营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新 、沟通激励四、几个关键岗位的素质结构四、几个关键岗位的素质结构四、几个关键岗位的素质结构四、几个关
18、键岗位的素质结构附：销售精英素质特征附：销售精英素质特征 强烈的使命感与进取心 勇于承担风险和创新 勤奋、努力 沟通与公关能力（情商） 遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数）四、几个关键岗位的素质结构四、几个关键岗位的素质结构五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法1、素质测评操作误区与正确原则、素质测评操作误区与正确原则 远使之以观其忠； 近使之以观其敬； 烦使之而观其能； 怵然问之而观其知； 急与之期而观其信； 委之以才而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒而观其态。五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法五、素质测评
19、的实操方法五、素质测评的实操方法2、关键事件测评法关键事件测评法.doc3、心理与性格测试法四种主要性格类型及主要特征四种主要性格类型及主要特征五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法 类型类型 适合适合 不适合不适合和平型 例行/协调/配合（Sevice、流水线）快速/应变/研究完美型 规划/专业/设计（各类专业技术工作）人际/创意力量型 决策/领导/执行（各级管理者及执行岗位）沟通/协调活泼型 表现/互动/创造(Sales、公关、主持等)例行/专业五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法以性格配置员工的补充要点以性格配置员工的补充要点性格之忌（误区）：性格之忌（误区）：研 发 和平
20、型生 产 活泼型销 售 完美型人力资源 力量型财 务 活泼型行 政 力量型决策者 力量型高管者 和平型基管者 完美型操作者 活泼型五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法“性格性格”在人力资源工作中的运用在人力资源工作中的运用 尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，取长补短 无法改进的：适时调整五、素质测评的实操方法五、素质测评的实操方法 素质测评素质测评是企业人力资源的深度开发！是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！与成功
21、！人力资源体系人力资源体系 管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励体系 开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进 绩效考核与绩效管理体系绩效考核与绩效管理体系一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、绩效考核操作实务一、绩效管理综述一、绩效管理综述 关于“绩效与考核”的常见误区 概念辨析 全面认识绩效管理一个认识一个认识 企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！ 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！ 人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述一、绩效管理
22、综述关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区 到了考核时才重视“绩效” 以为绩效考核只是人力资源部的事情 把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈 急于通过考核来迅速解决太多的问题 考核中贪多求全一、绩效管理综述一、绩效管理综述概念辨析概念辨析 人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效考核表.doc一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的作用考核的作用为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据 发展
23、规划、 招募计划、员工培训计划、 薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航 引导员工沿着组织方向和目标去工作！ （案例：某降落伞制造厂）一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的功效考核的功效 考核不是“算账” 考核不仅为“赏罚” 考核是“比较” 考核是“发现” 考核是“推动”一、绩效管理综述一、绩效管理综述 绩效管理 除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。 （P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc PLAN D
24、O CHECK ACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动一、绩效管理综述一、绩效管理综述解读绩效管理！从绩效考核迈向绩效管理从绩效考核迈向绩效管理 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜 （WINLOSE） （WINWIN） 人事管理 人力资源管理 威胁性 推动性一、绩效管理综述一、绩效管理综述二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、对不同层级的考核要点5、按标准考核与按比例考核的关系6、考核操作与管理中HR部门与各
25、部门的关系7、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询 顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系 员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关
26、系短期业绩与长期绩效的关系短期 具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。长期 综合性、全面性： 德、能、潜、绩等全面考核 。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题长短期考核的误区长短期考核的误区 只关注短期考核：目光短浅 只关注长期考核：好高鹜远 承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点各层级绩效要点 高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。 高层述职考核及流程.doc 中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。中层考核表.doc 基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。基层考核表.doc 操作
27、层：行为。正确的行为和方法。 操作层考核表.doc二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题绩效管理的绩效管理的PDCA PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门关键词HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。 二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考完结果的处理考完结果的处理按考核制度处理 优秀：1、总结和推广成功经验； 2、纳入晋级及人才梯队计划。 一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。 较差：1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。二、关于绩效的诸个问题
28、二、关于绩效的诸个问题三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计 1、考评指标设计 2、权重、赋分、计分考核项目来自：职务说明书/部门职能 绩效考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解 目标分解.ppt考核目的也会影响考核项目构成标准. 考核目的的影响.ppt三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计 权重 代表各考核项目的重要程度，以%表示。 赋分 补偿过去的相关因素。如学历、职称 记分 解决过程中发生的其他事件。 如：贡献与失误权重权重/赋分赋分/计分的运用计分的运用 绩效：业绩+贡献(记分)+失误(记分)+ 勤务(%或记分) 晋升：业绩 +
29、能力/素质 +潜力%+ 学历(赋分)+态度（赋分） 三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计 “天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考 考核并不能解决所有的问题。比如 健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。潜能评价体系 （素质模型）企业绩效企业绩效经营检讨/中期述职（过程控制）以战略为导向的 目标体系（考核）职业化行为体系 （任职资格）定期对员工进行 辅导（员工成长）那些个性/潜能更能 产生高绩效具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求定期检测/发现问题/辅导改进的过程 “订战略/建班子/带队伍”应
30、成为管理者的经常性工作四、全面绩效保障系统四、全面绩效保障系统全面绩效保障系统全面绩效保障系统 素质模型 任职资格 考核（KPI） 定期述职 员工辅导潜在显在目标导向/推动过程控制持续改进四、全面绩效保障系统四、全面绩效保障系统五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系案例：某公司年度考核指标某企业年度绩效目标.doc关键业绩指标考核法关键业绩指标考核法KPI考核考核 KPI的原理的原理20/80法则法则 KPI的两个运用层面的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植核心竞争力培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选
31、择与设计五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系KPI的分解系统（范例）的分解系统（范例）策略重点策略重点/成功关键成功关键KPI指标指标 部门部门KPI指标指标部门部门KPI指标指标部门部门提高经营提高经营安全度安全度资产负资产负债比债比财务财务部部货款回货款回收率收率市场市场部部原料周转率原料周转率在制品周转率在制品周转率生产生产部部降低产品降低产品成本管理成本管理采购价采购价格指数格指数采购采购部部生产效生产效率率设备利设备利用率用率生产生产部部设计损失率设计损失率技术技术部部扩大市场扩大市场份额份额销售增销售增长率长率市场占市场占有率有率市场市场部部 五、基于企业目标的考核
32、体系五、基于企业目标的考核体系KPI案例：关键成果领域指南案例：关键成果领域指南1、盈利能力（财务方面）、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）、短期与长期目标的平衡（核心目标）五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系总结总结 传统考核法企业总务学 KPI 考核法企
33、业经济学 平衡记分法企业生态学五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡记分法平衡记分法全方位考核全方位考核 外部 ：满意度（顾客） 内部：系统 未来：成长性 过去：财务（业绩）五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡计分考核的真谛平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观可持续发展的时空观五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略把顾客转移到成本效益较高的把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率配销通路，以改善营运效率财务
34、财务构面构面 顾客顾客构面构面 内内部部构面构面 学习成长学习成长构面构面平衡计分的内在逻辑平衡计分的内在逻辑改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾额满意来提高顾额满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生产力发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标练习 请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核
35、设计。 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系系统（内部）客户（外部）计划预算工作管理；客户档案管理；送货管理；售后服务管理。食品卫生质量；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务态度（投诉率）财务（过去）成长性（未来）区域销售额；主销产品成熟度；销售费用控制度；回款率与及时性。老客户稳定度；新客户开拓指标；骨干员工流动性；员工学习与成长性；新品创新水平。六、绩效考核操作实务六、绩效考核操作实务考核方法的分类1考核方法分类.doc1、“相对相对”考核法考核法l 排序法2 排序法样表.docl 对偶比较法3 对偶比较法.docl 强制分布法4 强制分布法.doc四、绩效考核方法实务四、
36、绩效考核方法实务关键词 排名科学性（99分与80分） 辅以说明或量化指标如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务2、“绝对绝对”考核法考核法 等级择一法等级择一法 ：设定若干等级程度。如如 A 超越标准/要求 B 达到标准/要求 C 偶有失误，但及时补救 D 时有错漏，且造成影响 E 有严重错失，且造成损失 行为锚定法行为锚定法 6 行为锚定量表.doc关键词：高
37、标准、高准确性、高要求 尺度评价法尺度评价法 ：设计若干区段设计若干区段。如。如 A 95-100分分 B 90-95分分 C 80-90分分 D 80分以下分以下四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务3、关键事件法、关键事件法 目标考核法设定目标， 以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标1000万。超过每十万加1分，不足则10万减1分。四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务考核操作管理精要考核操作管理精要 分层级对象进行 层级：决策、管理、执行、操作 从上往下考核 遵守绩效管理流程（PDCA循环） 以计分和赋分为辅助 对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降） 进
38、行信息汇总分析，提交总结报告。EHRM 人力资源体系人力资源体系 管理线职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励体系 开发线HR规划/ 素质测评/ 培训体系/招募甑选 职业规划 人才开发华山论剑华山论剑 公平当道公平当道 薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制 一、薪酬与“激励”的真相二、认识薪酬面面观三、薪酬设计要义四、薪酬设计发展趋势一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相 薪酬与激励机制的意义 “马斯洛”需求学说 薪酬与激励机制的意义薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起 E=mvE=mv2 2/2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的表现思考题
39、思考题 员工队伍的表现与哪些因素有关？一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相员工队伍的表现（员工队伍的表现（ v ）取决于）取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相提示提示 员工动力之源乃在于理念、薪酬、 文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的， 但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！一、薪酬与激励真相一、薪酬与激励真相二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 1. 谁创造了价值2. 薪酬体系的构成及运用3. 科学的薪酬体系包括的层次与要素1、谁创造了价值、谁创造了价值l农业社会：土地/劳动l工业社会：资本/企业家/劳动l现代社会：
40、企业家/知识/资本/劳动二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 2、薪酬体系的构成及运用、薪酬体系的构成及运用 工资工资 奖金奖金 股权股权 福利福利 津贴津贴对应岗位层级/岗位价值/ 任职资格/胜任程度 对应绩效考核/经营效果对应岗位/个人对企业战略的影响对应综合考评和企业的价值导向用于补充工作条件/特殊背景等因素二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 職能職位薪級功能類生產類技術類營銷類1級2級3級4級5級6級7級8級經理、高級主任總工、高工經理、高級主任經理、高級主任主任助理主任組長班長工程師技術員區域主任營銷員營銷助理二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 因素等级专长技能压力责任备注工程師经理 工程師
41、经理 工程師经理 工程師经理123456主管事务助理技术普工主管技术主管技术主管技术事务事务事务助力助理助理普工普工普工二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 福利的作用与功效福利的作用与功效体现企业对员工的关怀以及企业价值观 经济与生活需要： 乘车、伙食、住房等； 社交与休闲的需要： 集体活动、旅游、休假等； 安全需要 公费医疗、退休、抚恤等； 自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、学习津贴等。 二认识薪酬面面观二认识薪酬面面观 津贴设计要领津贴设计要领 津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没有直接联系，但和岗位从业者个人有关系的要素。津贴项目包括 工作条件津贴（高温、高空、危险性） 学
42、历职称津贴 特殊背景津贴等。 从单个分配因素来说从单个分配因素来说 工资看责任和能力工资看责任和能力 奖金看业绩奖金看业绩 股权看潜力股权看潜力三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义1、企业价值分配的基本原则2、不同企业相应的薪酬策略3、四种主要的薪酬模式1、企业价值分配的基本原则、企业价值分配的基本原则 二八原则 分层分类原则 核心价值观原则 20%的人创造80%的价值对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。根据企业的核心价值观调整分配重点。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义分层分类原则分层分类原则 决策层决策层 评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、 影响企业发展的主要活动等。 分配方式
43、：股权、股红、股金和工资等。 知识劳动者（专家知识劳动者（专家/管理者）管理者） 评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。 分配方式：工资、奖金、股权和福利等。 操作层操作层 评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。 分配方式：工资、奖金、津贴等。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同层级分配结构比较不同层级分配结构比较工资奖金股权福利决策层 知识劳动者 操作层 津贴三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义核心价值观原则核心价值观原则例如：例如： 100万元用于分配万元用于分配 若要建立稳定的队伍：加大工资的比重； 若鼓励近期业绩：加大奖金比重； 若强调让员工共同开创未来：加大股权。 2、企业薪酬策略
44、、企业薪酬策略 不同类型企业薪酬策略 不同发展阶段企业薪酬策略 不同发展水平企业薪酬策略三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同类型企业薪酬策略不同类型企业薪酬策略 职能型组织：（金字塔） 流程型组织：刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同发展阶段企业薪酬策略不同发展阶段企业薪酬策略 创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低 三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义不同发展水平企业薪酬策略不同发展水平企业
45、薪酬策略 行业领导者 行业跟随者 行业补充者领先型策略 基于一流人才追踪型策略 基于竞争对手落后型策略 基于成本三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义3、四种主要薪酬模式、四种主要薪酬模式 基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于素质与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值评价 基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析 基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义附：凝聚人才的四金工程附：凝聚人才的四金工程 金钥匙 金饭碗 金手铐 金降落伞共同愿景与价值观高工资长期成长与发展（如：MBA就读计划等）退休保障及员工入股等三、薪酬设计要义三、薪酬设计要义浮浮动动化化宽宽幅化幅化两两級化級化股股权权化化强调绩效强调人的素质与技能优胜劣汰与优秀人才长期合作
