1、2022年3月29日星期二商业模式设计培训课程商业模式设计培训课程 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有抬头以商业模式“商道”的高度，从上往下看时，你就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 李振勇 不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。 我们的商业模式设计课程就是告
2、诉大家商业模式设计中共同的商业规律，让学员掌握设计商业模式的科学路径，学习后再结合实际就可以设计出不同的商业模式，多一些成功，稍少一些失败。本资料来源商业模式设计体系图：商业模式设计体系图：Success factors我是谁？我是谁？在哪里？在哪里？有什么？有什么？怎么去？怎么去？凭什么？凭什么？去哪里？去哪里？商业模式诊断系统商业模式诊断系统Success factors客户选择客户选择价值主张价值主张竞争对手竞争对手实现路径实现路径核心优势核心优势利润获取利润获取商业模式设计系统商业模式设计系统商业模式价值评估系统商业模式价值评估系统焦点检测焦点检测确认症状确认症状客户访谈客户访谈明确目
3、的明确目的诊断诊断系统扫瞄系统扫瞄发现疑点发现疑点问题归类问题归类判定性质判定性质因果分析因果分析查找病因查找病因综合整理综合整理诊断综述诊断综述商业模式诊断六步骤商业模式诊断六步骤商业模式诊断商业模式诊断Success factors我是谁？我是谁？在哪里？在哪里？有什么？有什么？怎么去？怎么去？凭什么？凭什么？去哪里？去哪里？商业模式诊断系统商业模式诊断系统商业模式诊断系统：商业模式诊断系统：商业模式诊断商业模式诊断我我在哪里？在哪里？我我怎么去？怎么去？我要我要去哪里？去哪里？我是谁我是谁? ?近近景景商业模式诊断路线图商业模式诊断路线图我有什么我有什么? ?我凭什么我凭什么? ?我是谁
4、？我是谁？1、企业的发展历程和目前从事的业务（产品/服务）。2、企业的主要客户是谁？客户的需求偏好和如何变化？3、企业的价值主张？4、企业是规模增长还是价值增长？（边际效益比值）商业模式诊断商业模式诊断四流企业四流企业三流企业三流企业二流企业二流企业一流企业一流企业卖产品卖产品( (服务服务) )卖品牌卖品牌卖标准卖标准卖思想卖思想不同的商业模式不同的商业模式价值实现的载体价值实现的载体价格战容易摧毁整个行业价格战容易摧毁整个行业 品牌让消费者对你有信任感品牌让消费者对你有信任感 标准让消费者认为你是行业的权威者标准让消费者认为你是行业的权威者 思想让消费者成为你的永久忠诚者思想让消费者成为你
5、的永久忠诚者五流企业五流企业卖苦力卖苦力管理升级管理升级 产品经营产品经营 品牌经营品牌经营 资本经营资本经营 人才经营人才经营企企业业经经营营管管理理有有四四个个层层次次经营公司价值实现的手段价值实现的手段商业模式商业模式在哪里？在哪里？1、企业所处的行业、产业背景以及所处利润区。2、企业所处行业的发展历程、现状、特点和趋势。3、企业在行业的竞争地位和赢利能力。商业模式诊断商业模式诊断品牌品牌在价值链的地位在价值链的地位在生态圈中的四种不同地位企业在生态圈中的四种不同地位企业市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场补缺者（渗透）市场补缺者（渗透）供应链供应链企业内部运
6、营企业内部运营分销链分销链行业地位行业地位行业集中度行业集中度100%0%10%50%40%30%20%70%60%80%90%时间时间第一阶段第一阶段开开 创创第二阶段第二阶段规规 模模第三阶段第三阶段专专 营营第四阶段第四阶段联盟联盟铁路电信公用事业保险航空运输银行酿酒药品化学饭店与快餐纸浆与纸钢铁制造食品橡胶与轮胎制造玩具零售卡车制造航天工业飞机制造造船自动控制国防烟草鞋业软饮料国内文具制造业行业整合生命周期曲线行业整合生命周期曲线10-30%15-45%35-70%70-90%有什么？有什么？企业资源评估和SWOT分析。商业模式诊断商业模式诊断我有什么？我有什么？ 资源能力： 显性资源
7、与能力（有形资产、产品开发 能力、营销渠道）， 隐性资源与能力（品牌影响、客户关系、行业经验等） 内部资源、外部资源企业资源是指能够给企业带来优势的任何要素，它是企业参与市场竞争的必备条件，包括内部和外部。内部资源有有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。企业资源企业资源有形资产有形资产无形资产无形资产物质资源物质资源财务资源财务资源技术技术商誉商誉文化文化专门知识专门知识与技能与技能交流和沟交流和沟通能力通能力动机目标动机目标人力资源人力资源内部资源内部资源媒体、社会媒体、社会政府、银行政府、银行产业链、产业链、外部资源外部资源内外资源要素内外资源要
8、素资源被别人发现并有18万收入/年Strength(优势优势)Weakness (劣势劣势)Opportunity(机会机会)Threats(威胁威胁)SWOTSWOT分析分析去哪里？去哪里？企业的发展战略（战略定位、使命、远景和战略目标）。商业模式诊断商业模式诊断 战略定位就是通过一系列的调查与分析，对整个业务所战略定位就是通过一系列的调查与分析，对整个业务所处的产业环境、客户需求、竞争态势、内部资源等各方面进处的产业环境、客户需求、竞争态势、内部资源等各方面进行深入剖析，找到差异化的市场缝隙，给业务未来的发展确行深入剖析，找到差异化的市场缝隙，给业务未来的发展确定一个独特的、优势的竞争位置
9、，引导企业未来的发展方向。定一个独特的、优势的竞争位置，引导企业未来的发展方向。民泽集团战略定位民泽集团战略定位 战略定位战略定位: 市场定位市场定位:企业所服务的客户目标群体企业所服务的客户目标群体, 企业未来心理市场地位规划企业未来心理市场地位规划; 业务定位业务定位:企业向目标市场所提供的产品与服务企业向目标市场所提供的产品与服务; 价值定位价值定位:企业价值创新精髓与价值创造目标规划企业价值创新精髓与价值创造目标规划. 什么行业？客户是谁？提供什么产品？什么行业？客户是谁？提供什么产品？战略定位战略定位企业使命企业使命 企业使命是指企业的目的、性质、任务以及应当承担的责任，它规定了企业
10、的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。企业使命回答的基本问题是“什么是我们的业务”，它是对企业的根本性质和存在的理由的宣言。企业远景企业远景 企业远景是指未来希望企业发展成为什么样，企业的远景指导战略的规划和组织的规划和组织发展；描述了一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导，并把部分口号提供给外部。战略目标战略目标 战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，战略目标是企业使命的具体化，战略目标是企业经营战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业在今后较长时期内（通常为3-5年）的努力方向。凭什么？凭什么？企业的核心竞争力对
11、手模仿难易程度商业模式诊断商业模式诊断核心技术核心技术核心能力核心能力核心业务核心业务核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品 商业模式诊断商业模式诊断商业模式的主要要素及价值实现路径及企业的战略规划（公司层、业务层和职能层）怎么去？怎么去？商业模式诊断商业模式诊断商业模式价值创造、实现流程图商业模式价值创造、实现流程图客户需求实现载体实现手段产品（服务）品牌核心能力标准思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品营销模式赢利模式创造价值并实现全过程的组织系统的高效率创造价值并实现全过程的组织系统的高效率生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织上市上
12、市4+14+1模式模式4P、4C、4R+金融工具管理模式实现途径虚拟实体价值主张、战略定位价值主张、战略定位企业企业价值主张价值主张客户需求客户需求创造价值过程创造价值过程: :供应链供应链企业内部运营企业内部运营分销链分销链交换价值交换价值商业模式商业模式客户价值客户价值创业型企业创业型企业成长型企业成长型企业成熟型企业成熟型企业扩张型企业扩张型企业制制造造业业服服务务业业流流通通业业互互联联网网投投资资满足满足赢利赢利战略战略财务财务投资投资生产生产物流采购物流采购人力资源人力资源品牌品牌产品产品营销营销对接对接实现形式实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值商业模式就是为满足客户
13、需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和而采取的整体解决方案或一切方式方法总和商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则提 供 给提 供 给需求者需求者用 什 么用 什 么方式方式怎么做怎么做资 本 做资 本 做什么什么为谁做为谁做用 什 么用 什 么做做获 取 利获 取 利润润获 得 资获 得 资本本利差利差 服务费服务费渠道和手段渠道和手段生产方式生产方式材料材料 采购采购 物流物流市场定位市场定位需求需求 产品产品 服务服务融资模式融资模式目标消费群目标消费群 整体解决方案整体解决方案营销模式营销模式赢利模式赢利模式商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八
14、大原则概括起来，商业模式的定义就是：概括起来，商业模式的定义就是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则小系统（企小系统（企业）内外各业）内外各要素整合行要素整合行成合力成合力 （高效率）（高效
15、率）核心竞争力核心竞争力实现形式实现形式客户价值最大化客户价值最大化赢利赢利大系统大系统（产业价值链）（产业价值链）这八个关键词也就构成了成功商业模式的这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。八个要素，缺一不可。商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则整合整合高效率高效率赢利赢利客户价值客户价值最大化最大化核心竞争力核心竞争力系统系统商业模式定义内涵商业模式定义内涵: :实现形式实现形式整体解决整体解决商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则“客户价值最大化客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉
16、。是企业一切经济活动的指南和动力源泉。“客户价值最大化客户价值最大化”的的”客户客户”有四层含义：有四层含义：商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则 客户价值就是客户的价值主张，是客户需求的表现形客户价值就是客户的价值主张，是客户需求的表现形式，也是客户所感知的价值。式，也是客户所感知的价值。 它取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有它取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、
17、安全性与风险度等）的本、替换成本、安全性与风险度等）的比值比值。不同行。不同行业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也是不同的。张也是不同的。商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则 客户价值：客户需求客户价值：客户需求 价值主张价值主张 性价比性价比 客户需求：客户需求：价格成本功能便利体验情感。这些需求贯穿在产品购买使用维护的全过程中。有表面
18、需求、深层需求、现实需求和未来需求。 价值主张：价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。 性价比性价比：是指企业通过产品与服务向客户所提供的“价值/成本”比值。实际上，“性价比”更多地是一个相对和主观性的概念，既企业相对于竞争对手、相对于市场上的现有产品和服务是否能够为客户提供更优的性价比，在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。 商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则 客户价值最大化就是与竞争对手或客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值
19、上有竞争优势。以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能既能为客户提供更高性价比的产品或服为客户提供更高性价比的产品或服务。务。 它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则商业模式商业模式“客户价值最大化客户价值最大化”是否实现的衡量标准：是否实现的衡量标准： 为消费者提供更多的价值、为消费者提供更多的价值、 降低消费者的使用代价、降低消费者的使用代价、 为消费者提供更好的价值为消费者提供更好的价值 ( (消费体验、情感满足消费体验、情感满足) ) 、 更快速
20、、方便地为消费者服务。更快速、方便地为消费者服务。 商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则 消费者真正的需求是解决问题消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！而不是获得解决问题的工具和手段！商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则客户价值实现因素客户价值实现因素谁是我的客户谁是我的客户客户的偏好如何变化客户的偏好如何变化谁应该是我的客户谁应该是我的客户怎样才能为客户增加价值怎样才能为客户增加价值如何让客户首先选择我如何让客户首先选择我客户实现客户实现价值价值商业模式的定义商业模式的定义商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则机会，就是未被
21、满足的需求机会，就是未被满足的需求现实现实变化变化暴利暴利不方便不方便消费链消费链产业链瓶颈产业链瓶颈需求的对接错位需求的对接错位 想到别人没有想到的，你就赢了第一步；想到别人没有想到的，你就赢了第一步；做到别人想到的，你就赢了第二步；做到别人想到的，你就赢了第二步； 赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则商业模式的内商业模式的内涵、特性；是涵、特性；是对商业模式定对商业模式定义的延伸和丰义的延伸和丰富，是成功商富，是成功商业模式必备的业模式必备的属性。属性。客户价值最大化原则客户价值最大化原则资源整合原则资
22、源整合原则持续赢利原则持续赢利原则融资有效性原则融资有效性原则组织管理高效率原则组织管理高效率原则创新原则创新原则风险控制原则风险控制原则合理避税原则合理避税原则商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则项目项目概念说明概念说明战略定位市场定位企业所服务的目标客户群体、企业未来心理市场地位规划业务定位企业向目标市场所提供的产品与服务价值定位企业价值创新思维精髓与价值创造目标规划客户价值客户需求在价格、功能、便利、体验、情感五大价值元素中致力满足客户需求价值主张企业基于模式内涵与客户价值创造所提炼出的主题句性价比企业产品与服务提供给客户的性价比赢利模型价值获取企业在商业模式实施中的价值
23、创造活动与赢利获取环节战略定价企业为产品与服务所确定的战略性定价水平目标成本规划企业在战略定价水平下所做出的详尽的成本结构规划运营能力显性资源商业模式实施需要具备的显性资源与能力隐性资源商业模式实施需要具备的隐性资源与能力商业模式内涵商业模式内涵商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则项目项目概念说明概念说明战略控制客户忠诚企业在商业模式实施中持续强化客户忠诚的关键举措战略地位企业在商业模式实施中加强和改善价值链地位的关键举措模仿障碍防止商业模式被模仿的关键因素与战略举措商业模式内涵（续）商业模式内涵（续）商业模式基本原理及八大原则商业模式基本原理及八大原则客户价值客户价值战略控制
24、战略控制赢利模型赢利模型检测模式成长性模型检测模式成长性模型价值创造价值创造如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚客户需求价值主张性价比价值获取战略定价目标成本规划 客户忠诚客户忠诚战略地位战略地位模仿障碍模仿障碍是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张是否能够提供超越客户期望的性价比赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模 式实施有 效改善企业显性资产、隐性资产的状况模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位影响模式成败的关键要素是什么，
25、模仿的可能性和难度如何客客户户价价值值赢赢利利模模型型战战略略控控制制检测纬度检测纬度关键问题关键问题整合整合高效率高效率赢利赢利客户价值客户价值最大化最大化核心竞争力核心竞争力系统系统商业模式评估商业模式评估实现形式实现形式整体解决整体解决价值价值概念概念能力能力形式形式价值价值概念概念能力能力商业模式的概念和内涵商业模式的概念和内涵,它定它定义了市场机会、生产与服务、义了市场机会、生产与服务、战略定位以及如何创造收入战略定位以及如何创造收入流。流。价值实现的能力：核心价值实现的能力：核心能力、运营模式、营销能力、运营模式、营销模式、组织与文化以及模式、组织与文化以及资源等。资源等。能为参与
26、者创造的价值，即能为参与者创造的价值，即指顾客价值、财务绩效及相指顾客价值、财务绩效及相关者的回报。关者的回报。一个成功的商业模式就是让大家一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，同意你的概念，相信你的能力，用正确的形式得到你的价值用正确的形式得到你的价值”商业模式四要素商业模式四要素形式形式价值实现的形式：载体、手段、价值实现的形式：载体、手段、途径等。它具体化了赢利概念，途径等。它具体化了赢利概念，促进了核心能力的形成，将概促进了核心能力的形成，将概念和能力转化为价值念和能力转化为价值商业模式评估商业模式评估 一个商业模式凭什么成功？一个商业模式凭什么成功？ 首先看你的商
27、业概念（价值主张）是否比别首先看你的商业概念（价值主张）是否比别人新；当你的商业概念与别人一样时，就要看谁人新；当你的商业概念与别人一样时，就要看谁的客户价值大（客户价值最大化）；当客户价值的客户价值大（客户价值最大化）；当客户价值也一样时，就要比谁的核心能力强（整合能力、也一样时，就要比谁的核心能力强（整合能力、运营能力、技术开发能力、产品创新能力、品牌运营能力、技术开发能力、产品创新能力、品牌推广能力等）；当核心能力也一样时，你就只能推广能力等）；当核心能力也一样时，你就只能比实现形式了。比实现形式了。商业模式评估商业模式评估主营业务模式名称指标分值模式点评创新性20赢利性15客户价值15
28、稳定性15未来发展性10整体协调15行业促进5商业模式价值评估标准商业模式价值评估标准业务增长性5总分100评价指标：评价指标： 创新性：创新性：同行业规模企业所没有采取的模式，或者是没有先例的模式； 行业促进：行业促进：促进了行业的整体发展，而不是简单争夺了市场份额； 客户价值：客户价值：与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品或服务； 业务增长性：业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长； 盈利性：盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平； 稳定性：稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会对企业带来大的财
29、务、法律、政策等风险； 整体协调性整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合。 未来发展性：未来发展性：具有良好的发展前景，能够持续保持较好的发展速度。成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑12345谁是我的客户谁是我的客户 客户的偏好如何变化客户的偏好如何变化 谁应该是我的客户谁应该是我的客户 怎样才能为客户增加价值怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我如何让客户首先选择我成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑 怎样才能为客户增加价值？怎样才能为客户增加价值？ 如何让客户首先选择我？如何让客户首先选择我？ 我的价值主张？我的价值主张？成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑
30、1、我的利润区在哪？、我的利润区在哪？2、如何获得利润？、如何获得利润？成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑价值主张客户价值实现路径实现路径我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？实现路径成功商业模式思维逻辑成功商业模式思维逻辑Success factors客户选择客户选择价值主张价值主张竞争对手竞争对手实现路径实现路径核心优势核心优势利润获取利润获取商业模式设计系统商业模式设计系统商业模式设计系统：商业模式设计系统：商业模式设计逻辑商业模式设计逻辑请在下面的空行中，列出你的主要客户群及偏好：1、2、3、4、5、客户选择客户选择练习练习2 2、客户的
31、偏好如何变化？、客户的偏好如何变化？ 客户的需求不是静止不变的。生活方式的变化不断产生新的消费需求，同时也为企业造就了新的商业机会。 很多企业的成功就在于看到了客户偏好的变化，并迅速做出反应，因而取得了非凡的成功，而没有没有及时做出反应或及时发现客户偏好变化的企业走向了失败。如微软、戴尔的成功和福特T型车、柯达（胶卷）的失败。客户选择客户选择我所在行业中近来的变化去年去年今年今年客户偏好客户偏好1、2、3、今后今后客户偏好1、2、3、1、2、3、客户选择客户选择练习练习3 3、谁应该是我的客户？、谁应该是我的客户？ 一旦了解了你目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思考一
32、下谁是你的主要客户？这样一些客户消费你的产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你一样的公司提供产品？总之创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。客户选择客户选择企业不仅仅是：还包括：可口可乐消费者装瓶商迪斯尼儿童家庭通用电气采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商客户选择上的创新客户选择上的创新 对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。造价值的关
33、键。客户选择客户选择装瓶商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许地的便民店便民饭馆连锁酒店口味类型2区域性的当地食品店酒店写字楼价格类型3大型的大型区域连锁连锁酒店当地机构容易买到可口可乐对客户群的分类可口可乐对客户群的分类客户选择客户选择练习练习一、目前，谁是你的重要客户？一、目前，谁是你的重要客户？1、2、3、4、5、二、为了扩展你的客户范围，还二、为了扩展你的客户范围，还有哪些群体或行业参与者可以选有哪些群体或行业参与者可以选择和开发，使之成为你的客户？择和开发，使之成为你的客户？1、2、3、4、5、三、这些客户群体及行业参与者的偏好是什么？三、这些客户群体及行业参与者的偏好是什么？1、2
34、、3、客户选择客户选择四、你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？四、你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？1、2、3、五、谁有可能是你的潜在客户？五、谁有可能是你的潜在客户？1、2、3、客户选择客户选择价值主张价值主张1 1、怎样才能为客户增加价值？、怎样才能为客户增加价值？ 知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户
35、的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。” 第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。你的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其它偏好？ 对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。价值主张价值主张练习练习 思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要的？怎样才能显著提高你为他们创造的价值？价值主张价值主张2 2、如何让客户首先选择我？、如何让客户
36、首先选择我？ 客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一个成功的公司大概是这样的：客户偏好公司得分最强的竞争对手得分第1偏好52第2偏好43第3偏好32 我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。价值主张价值主张客户偏好我的得分最强的竞争对手得分第1偏好第2偏好第3偏好练习练习 现在，考虑一下比你自己的公司。谁是你最重要的客户？这些客户
37、最优先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的得分是多少？你的最强大竞争对手得分是多少？不满足少许满足基本满足较满足很满足分值12345计分规则价值主张价值主张3 3、我的价值主张是什么？、我的价值主张是什么？ 价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。 找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的表面偏好更要满足客户的内心偏好，要比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值，甚至超越客户的价值需求。 瑞士的SWATC
38、H手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。价值主张价值主张 一、所提出的主张必须是真实、可信的。 二、提出的主张必须是其他产品或服务所没有的。 三，所提出的主张必须是可实现的。 因此价值主张可以借鉴于USP的提出原则进行确立，并加以从客户的偏好及产品或服务的核心利益上作文章。 如何确立价值主张？如何确立价值主张？价值主张价值主张练习练习你的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？价值主张价值主张竞争对手竞争对手1 1、我真正的竞争对手是谁？、我真正的竞争对手是谁？ 传统上认为，所谓的竞争对手
39、就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司也包括哪些与你不是同一行业的，经营范围不同，但也能提供与你一样的产品或服务或有替代性的产品或服务的公司。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业模式，他们用这些模式来吸引你的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对你的忠诚。 如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：竞争对手竞争对手2、把你的直接竞争对手
40、记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中（包括目前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手的）。以可口可乐为例：可口可乐百事可乐非常可乐统一鲜橙多康师傅绿茶脉动王老吉竞争对手竞争对手3、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？竞争对手竞争对手2 2、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？ 通过上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在的商业模式相比他们
41、的商业模式设计到底怎么样？如何可以和他们形成差异？”。 我们可以通过商业模式设计的5个战略要素对竞争对手的商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）核心优势；（5）业务范围 一个企业商业模式要取得成功，它的这5个要素必须满足：满足客户偏好；具有高获利能力；内在的一致性。竞争对手竞争对手要素要解决的问题具体内容客户选择我希望对哪些客户的偏好提供服务？我能够为哪些客户提供价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？价值主张我能够为客户提供什么价值？你最重要的客户的价值需求是什么？你是否比比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值？利润获取我如何获得利润？
42、如何为客户创造价值，找到最佳利润区？我采用什么赢利模式？核心优势我如何保护我的利润区？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有和不同？特点何在？哪些优势可以遏制或抵消客户或竞争对手的力量。业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品或服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包、外购，或者与其它公司协作生产？商业模式战略要素描述方法：商业模式战略要素描述方法：竞争对手竞争对手举例：举例：要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童成人儿童成人家庭价值主张儿童娱乐家庭娱乐提供娱乐解决方案利润获取电影销售特许权卖座大片主题公园里的销售、饭店零售卖座大片
43、利润乘数模式核心优势版权版权版权销售品牌业务范围电影制作主题公园衍生消费品特许权主题公园卖座大片衍生消费品零售录像带卖座大片迪斯尼体系主题公园零售电视运动队迪斯尼的商业模式设计创新举例：举例：要素瑞士钟表业西铁城客户选择高收入者中低收入者价值主张优良的工艺，身份的象征时尚而廉价利润获取价格/手表价格/手表核心优势传统的“瑞士表低成本的数字表业务范围系列化系列化，但无高档表传统瑞士钟表业与西铁城的比较 日本的西铁城和卡西欧为主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。练习练习要素我的企业第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值主张利润获取核心优势业务范围竞争对手竞争对手利润获取利润获
44、取1 1、我的利润区在哪？、我的利润区在哪？ 依照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们的利润区。 找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和服务以实现我们的利润。 利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。产业价值链利润区分布图产业价值链利润区分布图利润获取利润获取2 2、如何获得利润？、如何获得利润？ 如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业模式往往带有致命的缺陷，最
45、终都会走向失败。 如何获得利润，其实就是盈利模式的设计。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被成为赢利模式。 我们将在课程的学习中讲解赢利模式的一些范例，我们可以结合这些赢利模式进行企业赢利模式的设计。 在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了多种成分系统模式品牌模式相对市场份额模式。 你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的赢利模式，你也可以参照范例的模式，也可以自行开发自己的模式。 利润获取利润获取练习练习1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么能够如此获
46、利？2、我的利润区？我的赢利模式？利润获取利润获取核心优势核心优势1 1、我有哪些竞争优势？、我有哪些竞争优势？ 竞争优势是保护企业商业模式设计所创造的利润流，没有竞争优势的商业模式设计，就如同一条底下带有漏洞的航船。 竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，具体标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。最核心的竞争优势，我们称之为核心竞争力。 比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以
47、及控制价值链。核心技术核心技术核心能力核心能力核心业务核心业务核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品 核心优势核心优势2 2、我的核心竞争力？、我的核心竞争力？ 通过对竞争对手分析，找出自己可形成的竞争优势，通过提炼和创新形成核心竞争力。核心优势核心优势练习练习 你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核心竞争力指数是多少？为了提高你公司的核心竞争力，你应该做什么？如果提高了核心竞争力指数，你公司的赢利能力将提高多少？核心优势核心优势实现路径实现路径1 1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？2、如何保证价值实现的持续 我们通过商业模式设计所包
48、含的战略、操作和组织三个方面的内容描述一个企业的商业模式设计。 我们通过企业价值主张对目标客户群的实现，制定价值实现的路径图。背景描述行业的机会是什么？客户如何变化？客户的偏好是什么？要素要解决的问题具体内容战略方面客户选择我希望对哪些客户提供服务？我能够为哪些客户的偏好提供价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？价值主张我能够为客户提供什么价值？你最重要的客户的价值需求是什么？你是否比比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值？利润获取我如何获得利润？如何为客户创造价值，找到最佳利润区？我采用什么方式获得利润？核心优势我如何保护我的利润区？ 为什么我选择的客户要向我购买？我
49、的价值判断与竞争对手有和不同？特点何在？哪些优势可以遏制或抵消客户或竞争对手的力量。业务范围我将从事何种经营活动？ 我希望向客户提供何种产品或服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行分包、外购，或者与其它公司协作生产？商业模式设计商业模式设计要素要解决的问题具体内容操作层面生产如何快速生产和降低制造（或服务）成本？我选择资本密集度高、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度低、更加灵活的生产系统？有多少产品自己制造和研发？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成本上，还是体现在变动成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？产品/技术的研究开发我如何快
50、速开发新品？自行开发还是外部采购？注重工艺流程还是注重产品？开发的速度？销售机制如何快速事项销售的方式？依靠分销、特许还是直销，还是几种方式的混合？融资如何低成本获得资金？我需要多少资金进行运作？我不足的资金如何以最小的成本筹措？我的资金利用率和周转率？组织组织的管理架构如何构建？集中管理，还是分散管理？金字塔型组织还是网络型组织？按功能划分还是采取矩阵式组织?从内部提升管理人员还是从外部引进？商业模式设计（续）商业模式设计（续）战略方面选择其它选择客户选择所有 客户群设备 制造商公司客户个人客户分销商价值获取产品销售服务收入股权售后收入核心优势价格品牌行业标准专有技术价值链练习练习业务范围垂
