1、 战略的企业观与企业战略管理 1.1 战略与战略经营的性质 1.2 战略的企业观 1.3 转型期战略管理模式 1.4 战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代 80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心 80年代中期90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1 战略的性质 战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）
2、。 战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1 战略经营的基本特点 经营的长期性/前瞻性 经营的整体性 经营的指导性：高层次和核心性 经营的相对稳定性 谋划与执行的结合1.2 战略的企业观 新古典经济学 企业家理论 契约理论：所有权、激励/边界/内部组织 资源理论：能力差异 战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说 新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的“黑箱”生产函数） 企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的人格化的能力体） 管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论 企业是一系列（不完
3、全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。 理论基础：交易费用经济学与委托代理理论附：企业理论的发展：契约理论 主要回答3个问题： 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？ 委托人和代理人之间的契约如何安排？ 把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论 企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。 主要的研究问题： 企业存在和差异的原因？ 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识
4、别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？ 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论 核心问题：Why Successful Firm differ？ 系统观：契约观；资源观；产业组织观； 核心性：高层次与核心要素 前瞻性：动态观 走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业观 企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。 企业制度、能力系统与核心要素 如何做才能获得竞争优势？企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技
5、术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源能力系统若干性质 战略变化的核心是能力系统内部要素变化； 内部层次越高的要素越核心； 改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的； 两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。通用价值链（波特，1985）采 买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动其他形式的价值链 组织一般价值链（Kaplan 等，2000）发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴 方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务 供应链管理 操作效率： 成本、质量及时间产能管理健康
6、安全环境社会创新流程创新流程顾客管理顾客管理流程流程操作流程操作流程规制与环规制与环境流程境流程Build thefranchiseIncrease customervalueAchieveoperationalexcellenceBe a good corporate citizen其他形式的价值链 麦肯锡的“业务活动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构 三件论：“三要素”、“贸工技”、“三件事”联想的“三件论” “贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）； 发挥产品技
7、术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 管理“三要素” 建班子，定战略，带队伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构企业体制业绩企业成长的经济模型（1） 以战略核心为基础的经济化战略核心上游一体化的经济下游一体化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展的经济模型（2） 战略管理的契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者联盟企业发展的经济模型（3） 战略管理的整合模型战略核心
8、上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品 企业：战略管理的整合观点（1） 企业是基于战略核心（能力系统）的契约联盟； 契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式； 战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合，它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征； 战略核心（能力系统）要成为有价值的，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。企业：战略管理的整合观点（2） 企业发展的实质是战略核心（能力系统）的经济化利用与积累； 企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新； 战略核心（能力
9、系统）的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。1.3 转型经济企业战略管理基本模型企业治理结构高阶层能力、动力与个性企业战略设计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略组织结构管理控制与变革管理企业业绩与战略调整市场环境/制度环境及趋势股东与其他利益相关者企业资源与独特能力中国转型经济企业战略分析六要素 企业产权与治理结构（企业性质） 高阶层（以CEO为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合 市场环境与趋势（产业与竞争分析） 宏观制度环境与趋势 企业资源与独特竞争力 企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退企业产权企业家个性内部资源
10、竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习战略诊断战略诊断战略分析与选择战略分析与选择战略实施战略实施转型期企业战略规划与实施转型期企业战略规划与实施企业战略的要素 企业体制/内部治理 高管团队 愿景与目标 经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务） 差别优势 核心资源 网络联盟企业所有权与人力资本激励 企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权 剩余控制权激励的问题：横店个案 经理杠杆收购（MBO，Management Buyout）：四通案例 联想的
11、转制：分步的产权变迁 合伙制或家族企业制度 员工持股计划（ESOP）横店个案：控制权回报与企业家控制的企业 企业家贡献（责任）企业家对企业的所有权（剩余所有权+控制权）（权、利）的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献（责任）=控制性权力+（经济报酬）利益”。 公（共）有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率 企业家继承与退位障碍（周其仁推断） 企业家在兼并中的退出障碍（张维迎等）四通的MBO 改指的必要性与集体资产分配的不可行 找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会， 成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股
12、控制老四通，传统的四通已经没有了决策权； 新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产 可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等； 管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东联想的转制：从国有民营到股份制 目的：激励与领导传承 1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成： 65%归科学院，但其中70%要留在联想发展； 35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团
13、拥有香港联想68%股份。 2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。有效管理者及团队的配合 核心人物之个性：企业家精神、职业管理人 擅长创业或守成者 远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等 国际/国内经验 空降兵/内部成长者的配合 企业战略实施的杠杆 产、销、发、财功能政策 组织结构 人员配置 考评与激励 象征与文化 控制与学习人员 技能与意愿是关键因素 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 需要何种水平的意愿：高、中、低 人员管理方法 培训和发展或替换 招聘和选择 评价与训导 解雇和退休考评
14、与激励系统 激励的类型与水平 财务/非财务；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；公平性等 获得奖励的标准 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 个人的、团体的、公司的 评分表中各指标的权重如何?（平衡记分表） 提升/优先程序 对成就需要高者很重要 谁升迁?为什么?多快?把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表：目标与指标 顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程
15、序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素 创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等标识性行动与文化 标识行动的主要领域 语言；个人典范(包括你的时间使用) 会议；传说, 英雄, 反面典型等 文化 仪式；惯例；价值观陈述 实施：一致性；投资观念（便宜而获益大的投资）1.5 企业主要战略管理者 董事长与董事会 CEO、总裁或总经理等 分部经理或分公司经理等 职能经理董事会的战略角色 批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节； 独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途 评价高层管理人员（CE
16、O及其可能继任者）制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。主要战略管理者的角色 CEO：主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者； 战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制定者； 对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情 管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部分下层职员； 一家果酱生产商组建了140个人（2000员工7%）的小组；Nokia 吸收250名员工对若干战略问题进行评估。实例与案例讨论 联想的管理三要素（“四要素”） 四通的管理层收购（
17、MBO） CEO适合中国国情吗？ 倪润锋重出江湖 葛罗夫：Intel公司的CEO 如何评判CEO或总经理的表现好坏？附：企业战略含义 企业战略：战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。 组织战略决策：与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。 主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望。企业战略管理的四种取向 过程取向 类型取向 构面取向 逻辑本质取向策略构面说 纽曼之三构面：战略目标，经营范围，差别优势 司徒达贤六构面：产品、市场、纵向一贯化、
18、地理、竞争武器、规模 吴思华三构面：经营范围（产品市场、活动组合、地理构形、业务规模）、核心资源（资产、能力）、网络（体系成员、网络关系、网络位置）构面与逻辑关联图 构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态 企业利润的来源总利润运营效应位置效应体系效应环境效应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的战略逻辑 1.超额利润的IO模型（HIE，p22） 外部环境有吸引力行业/市场战略设计资产/技能战略行动超额利润 2.超额利润的资源基础模型（HIE，p24） 资源能力战略能力行业/市场机会战略设计与实施超
19、额利润转型经济企业战略构面 企业内部治理（结构、选聘与监督、激励） 高阶层（核心人物、高管团队、风格） 愿景/战略目标 经营范围（产品、市场、活动、地理、规模） 竞争武器（差别优势/顾客价值命题） 核心资源（资产、能力） 网络联盟（成员、关系、位置）企业战略的层次与类型 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。按态势划分的战略类型
20、 成长战略 稳定或维持战略 紧缩战略：扭转、撤资、清算等 混合战略战略发展方向（安索夫）退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务附：四种战略类型（一）市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、系统、文化外部内部行业公司2134四种战略类型（二） 1）营运匹配 2）重新定位 新的市场/产品重点 3）高效益组织 超越最好的企业 4）突破 改变行业
21、规则企业战略管理基本过程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标重新确定战略管理基本过程 1.确定组织当前的宗旨、目标与战略 2.分析环境 产业环境分析 战略集团分析 顾客分析 竞争对手分析 宏观环境分析 3.发现机会与威胁战略管理基本过程 4.分析组织的资源 组织资产分析：人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化） 价值链分析 5.识别优势和劣势 独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence） 文化（强弱、内容）的影响等战略管理基本过程 6.重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析 7.制定战略 公
22、司层次、事业层次、职能层次； 获得竞争优势，并且使之持续下去； 8.实施战略 预算、组织结构、人力资源管理、领导等 9.评价与控制 效果；调整；控制等。SWOT分析SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点，以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁SWOT考虑利益相关者影响后的战略模式外部利益相关者期望数据库以往业绩当前情况（环境与自身）预测内部利益相关者期望鉴别机会、威胁优势及劣势管理者的直觉与判断管理者的价值体系宗旨与目标战略与政策战略路径方案短期计划及预算反馈环反馈环以差距分析为中心的战略规划模式股东期望管理者期望及价值观欲达到的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司
23、优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果以总体环境分析为中心的战略规划模式战略问题总的环境分析主要期望：股东、高层管理者宗旨、目标、战略、方案战术计划预算实施经营结果战略梗概战略管理基本模型战略分析战略选择战略实施环境期望资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革 SWOT分析战略管理基本模型战略环境(可做)独特能力(能做)个人价值(想做)社会期望(应该做)组织结构控制系统战略的形成战略执行企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程毕马威组织制度模型 市场愿景愿景战略和目标资源关系与结构流程与制度文化与价值观
