1、LOGOLOGO1Switch 用劳动交换价值用劳动交换价值用价值创造财富用价值创造财富苹果公司战略分析苹果公司战略分析 LOGOLOGO23目录目录Apple公司的发展战略公司的发展战略Apple公司的总体战略规划公司的总体战略规划Apple公司之波士顿矩阵公司之波士顿矩阵Apple公司的优劣势比较公司的优劣势比较Apple公司的选择竞争战略公司的选择竞争战略Apple公司的市场细分公司的市场细分4苹果的辉煌苹果的辉煌 苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去的
2、10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长 . 5苹果战略规划三密码苹果战略规划三密码 一、乔布斯倾力打造用户体验乔布斯倾力打造用户体验 简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。6苹果战略规划三密码
3、苹果战略规划三密码 二、借势借势 “数码生活数码生活” 21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。 作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力
4、与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。 7苹果战略规划三密码苹果战略规划三密码 三、搭建苹果公司生态圈搭建苹果公司生态圈 iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件。 8 苹果公司这种打造生态圈的方式是
5、很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。 922%22%明星明星IphoneItune问题类问题类Apple itunesApple itunes10%10%金
6、牛金牛IpodIpod瘦瘦狗狗PDA（Newton MessagePad）10X10X0.1X0.1X对对相对市场占有率相对市场占有率0 04X4X0.5X0.5X市市场场增增长长率率 1X1X2X2X苹果公司波士顿矩阵苹果公司波士顿矩阵10 瘦狗类：像PDA这样的软件，它的产生是为了阻挡Apple公司的竞争对手微软在软件方面的激烈的市场竞争，从而与IBM和摩托罗拉一起研制了PDA软件。但它的上市并非一帆风顺并遭到市场冷遇，并没有完全发挥它的最初作用。最后Apple决定将其淘汰，并与2006年与老对手微软一起形成联盟。它的淡出市场成为了必然。 明星类：iphone近段时间的全世界热卖已经成了A
7、pple公司新的利润增长点。11。 问题类：从 iTunes上下载得到的大多数是具有DRM保护的MP3（这意味着你只能在专属于你的iPod上播放），而Amazon最新推出 MP3上所有的音乐内容都是无DRM保护的（这意味着你可以任意地将MP3在设备间互拷。）；另外，在美国，iTunes上无DRM保护的MP3售价约为1.39美元，而Amazon MP3上无DRM保护的MP3售价在89-99美分之间，且至少有一半MP3只售89美分。Itunes的种种缺陷让它在市场上的表现止步不前。但Itunes具有广阔的发展前景，它为Apple公司的定位转型奠定了良好的基础 金牛类：毋庸置疑，ipod是当之无愧。
8、12苹果的发展战略苹果的发展战略 苹果的成功在于是垂直产业一体化 终端业务一体化是App Store成功的基础，这是一种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短期内难以模仿。苹果App Store的成功取决于渠道、认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的唯一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公司iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端的支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断增加。 13多元化战略 多元化战略又多元化战略又称多称多角化战略，是指企业同时角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或经营两种以上基本经济用途不同的
9、产品或服务的一种服务的一种发展战略发展战略。多元化战略是相对。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和多元化和资本资本的多元化。的多元化。企业采用多元化战略，企业采用多元化战略，可以更多地占领市场可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的和开拓新市场，也可以避免单一经营的风风险险。 14Apple多元化战略（图）多元化战略（图）15Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone是iPod的手机化、M
10、AC的移动化，是Apple在特定产业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈。对以上多元化战略图总结：16Apple的现有战略管理：的现有战略管理： 第一阶段创业上升期19761980苹果电脑公司的成立以及Apple I、II、III的推出19811989经历的LISA的产品失败，于1984年推出了划时代的产品Macintosh（图形界面的鼻祖）；1985年由于与CEO之间意见不合，苹果电脑公司的创始人斯蒂夫.乔布斯离开了公
11、司，成立了一家新公司名叫NeXT。第二阶段发展滞涨期19891991苹果的第一个黄金期，手提电脑POWERBOOK的巨大成功；进入个人电子消费领域的初步尝试，“牛顿“PDA19941997由于涉足过多的领域，而又不能获得很好的盈利，同时在新的软硬件产品开发上（尤其是操作系统）未能获得突破，苹果电脑公司一度陷入困境；1997年由于NeXT被苹果电脑公司收购，斯蒂夫.乔布斯重新入主苹果电脑公司。第三阶段战略转型期19982005苹果电脑公司的新生，1998年苹果推出iMac一体机获得了巨大成功，依靠iMac实现自1993年以来的首次盈利；2001年推出基于UNIX的全新操作系统Mac OS X；2
12、001年10月23日，推出第一代iPod音乐播放器，开创了音乐播放器的新纪元。2005至今与Intel的联盟17 从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略，从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。Apple的战略转型：的战略转型：18 不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再依靠PC，
13、而是用Apple tv来颠覆我们对传统电视机的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍贵的人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商，hp将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管理者已经形成一个垄断的良性训话的产业链，以此来笑对危机过好复原的市场。 哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们相信，Apple有能力笑到最后。19 苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独特性的战略已发生改变。随着软件和服务成为数字时代消费者重要的需求，苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。苹果电脑将象当年的索尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子
14、消费品和服务企业。1，不再仅仅局限于Macintosh机2. “凯迪拉克式的运营”3，iTunes在线音乐商店凭借苹果品牌后来居上4，苹果新战略并不放弃个人电脑业务5.服务是战略转移的正确方向战略转型的内容：20苹果公司选择竞争战略苹果公司选择竞争战略1、产品差异化战略：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。2、总成本领先战略：产品利润空间小，价格弹性高；现有企业之间的价格竞争非常激烈；短期内创新难度大；现有市场份额大。3、重点集中战略：消费电子产品融合成为CEO史蒂芬乔布斯新战略中的重点，而不是个人电脑产品将退居其次。21低成本战略低成本战略 成本领先战略一般适用在市场竞争中“价价格竞
15、争占主导地位格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。 我们可以说苹果用此战略不明显22差异化战略差异化战略 采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增减的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。23苹果的
16、差异化组合模式苹果的差异化组合模式IPHON&APP STORE组合（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。24苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHZ，同年推出的IPHONE达到620MHZ。128MB的内存+专用图片芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换
17、电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性能上的突破。25苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式 （3）UI(操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有WINDOWS MOBILE(下称WM)、SYMBIAN和PALM,设计时均考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MAC OS X,使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的所有优点：运转速度，界面华
18、丽，操作方便。不同于其他智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅次于IBM公司。26苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式 (4)渠道差异化。苹果将IPOD+在线商店的差异化组合模式复制再其IPHONE上。伴随着基于2.0版本系统的SDK（软件开发套件），苹果同时建设了在线软件销售渠道：APP STORE(一下简称AS)。AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在
19、AS发布，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题。“IPHONE只能通过AS获得软件”的限制保护了苹果公司以及软件开发商的利益，方便快捷的购买模式与较低的软件价格（AS上软件均价5美元，并有超过20%的免费软件）也使消费者能够接受AS的垄断行为。截止2009年1月中旬，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。27苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式 （5）服务差异化。2.0版本系统对MICROSOFTEXCHANGE功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司MICROSOFTEXCHANGE网络，即时更
20、新日程表项目（PUSH CALENDER）、邮件（PUSH MAIL）、联系人（PUSH CONTACTS);自动检索网络；远程数据清除；拥有CISCO安全维护等等。IPHONE的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA、SEGA、KONAMI等专业厂商的支持后，IPHONE颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE，成为无所不能的智能信息终端。28苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式 IPHONE&APP STORE组合 手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONG，正式涉足手机领域。苹果将IPHON
21、G定位于：搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6月苹果发布IPHONG 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果IPHONG的成功来源于多角度的差异化组合。29苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式IPOD+ITUNES组合（）数字音乐播放器市场（）数字音乐播放器市场 ：时尚设计风格和易：时尚设计风格和易用功能性统一用功能性统一 （）音乐零售市场（）音乐零售市场 ：不断完善的软件功能、超：不断完善的软件功能、超过万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护过万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术技术 （）数字音乐播放器音乐零售（）数字音乐播放器音乐零售（IPOD&I-TUNES）：
22、苹果的最大优势则在于）：苹果的最大优势则在于IPOD与与I-TUNES的无缝对接，的无缝对接，I-TUNES的同步功能的同步功能 30苹果公司的市场定位苹果公司的市场定位 虽然每个公司对手机市场细分有所不同，但是有一个共同细分市场大致是相同的，那就是迅速发展的职能手机市场，根据市场调研公司iphone的市场调查报告显示，2009年第二季度，全球手机销量为286.1百万台，比第一季度降低6.1%，其中智能手机销量为40.9百万台，比去年同期32.3百万台的销量增长了27%，随着无线网络的应用越来越多，内容越来越丰富，智能手机市场的容量会越来越大。31 在智能手机所在的细分市场上，各公司产品除硬件
23、设计外，系统有很多相同或相似之处，而苹果公司通过在android操作系统之上的iphone解决方案，使自己的android操作系统与其他厂家的android操作系统手机产生明显的差异，同时也形成了iphone这款产品及该产品线系列产品的市场定位“聚合社交网络手机”，而iphone正是苹果公司提出的“聚合社交网络手机”定位主张下的第一款聚合社交网络手机产品，满足自己选定目标消费群的市场需求，定位清晰，使自己在智能手机中脱颖而出，便于消费者识别和选择。321、ipod平板电脑 iPhone智能手机 目标客户定位目标客户定位：追求时尚的年轻人、白领和商务人士。iPhone 的价格定位基本在四千到八千
24、，属于高端手机。在中国在中国iPhoneiPhone用户特征用户特征：高学历、高收入、高阶层。调研显示：iPhone用户本科及以上学历的占70%以上，月收入5000元以上的占60%，大部分为企业中的高层管理人员、专业技术人员和办公室职员。33苹果的电脑定位：苹果电脑开通了面向普通用户的移动电脑、台式电脑以及面向专业用户的laptop和desktop的四条生产线。苹果公司不但推出了多元化的产品，还将产品的定位从专业化办公室电脑调整为个性化个人电脑。34 苹果电脑卖的是个性化产品，而不是大众化产品，它要针对的是一群“数字发烧友”。选择它的人不会是普通人。为了他们自己所追求的理想，他们会标新立异，会
25、特立独行。在判断了目标消费群体的存在之后，需要依靠苹果电脑强大的技术与无与伦比的优越性质，令消费者对于苹果的激情永恒不变。这种激情是存在于专业人士内心的，现在这种激情需要在普通消费者心中燃起，最后的结果应该是“在他们的眼中，苹果电脑是他们自身的写照与标志，是他们达到生活追求的保证”，从而使苹果电脑在普通消费领域走俏。苹果电脑深深明白，这些消费者需要的，绝对不是一个个人计算机这么简单，他们需要的是一套完整的生活感受。由此，苹果电脑推出了一系列个人IT用品iMAC、ibook、iPod、imovie，为消费者提供了比较全面的多媒体IT生活产品。3536缅怀乔布斯缅怀乔布斯37ThankYouThankYou
