1、第五讲 绩效管理诊断抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场绩效技术分析绩效诊断方法绩效技术模型绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT) 人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的机会。试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原因分析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这三个基本过程的系统结合. 绩效影响因素1、障碍工作流程是否阻碍绩效操作者是否拥有所需要的资源（时间工具人员
2、信息）3、知识、知识/技能技能是否具备必要的技能和知识是否知道为什么期望的绩效十分重要个人能力工作者的身体、精神和情绪是否可以完成任务工作者6、反馈、反馈工作者是否收到有关他们工作绩效的反馈收到的这些信息是否：相关准确及时明确建设性易懂5、绩效期望、绩效期望是否已经建立绩效期望是否已经沟通2、后果、后果未达到绩效期望是否有不好的结果对于好的绩效期望是否有积极的后果这些结果是否及时绩效的分析方法GBUTtem8Multipliers形成性绩效分析形成性绩效分析 原因分析原因分析 选择选择/设计设计总结性即时反应总结性即时反应 即时能力即时能力确证性持续能力确证性持续能力 持续效力持续效力 投资上
3、的回报投资上的回报组织分析组织分析期望的期望的工作绩效工作绩效差距分析差距分析环境分析环境分析组织环境组织环境工作环境工作环境工作工作工作者工作者实际的实际的工作绩效工作绩效绩效分析绩效分析缺少环境支持缺少环境支持数据数据/ /信息信息/ /反馈反馈资源资源/ /工具工具价值价值/ /激励激励/ /报酬报酬缺少的行为缺少的行为技能技能/ /知识知识个人能力个人能力动机动机/ /期望期望原因分析原因分析选择选择/设计设计/开发开发绩效支持绩效支持职位分析职位分析/ /工作设计工作设计个人发展个人发展人力资源开发人力资源开发组织交流组织交流组织设计组织设计/ /开发开发财政系统财政系统变革管理变革
4、管理过程咨询过程咨询员工发展员工发展通信、网络通信、网络和联盟的建设和联盟的建设执行执行/改革改革评价评价元评价元评价/ /审定审定形成性、形成性、 总结性、总结性、 确证性的过程确证性的过程形成性、形成性、 总结性、总结性、 确证性的成果确证性的成果学过的课程学过的课程工作绩效工作绩效绩效评估设计绩效评估设计系统总体设计系统总体设计筛选系统设计筛选系统设计培训系统设计培训系统设计职位和角色设计职位和角色设计指导管理行为指导管理行为质量系统质量系统状态状态绩效支持系统绩效支持系统资金资金政策政策组织组织Campbell模型坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员
5、工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业心理学领域最接触的绩效模型之一。三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因素的可预测性指标他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。将绩效划分为八个方面：工作规定的工作规定的任务绩效任务绩效非工作规定非工作规定的任务（如的任务（如组织公民）组织公民）行政行政管理管
6、理个人个人训练训练书面书面和口和口头沟头沟通通同事和同事和团队绩团队绩效的促效的促进进督促和领导督促和领导努力努力吉尔伯特的行为工程模型他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时，就能急事急办找出现有系统中存在的问题，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可层次层次 模式模式 程度程度 方法方法 应是什么？ 现在是什么？ 如何消除绩效差距？ 政策政策 （组织、部门、工（组织、部门、工作单位层次）作单位层次） 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一
7、个流程？ 如何取得最佳经济效益？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最重要的影响？ 一般采用什么方法解决绩效问题？ 各种解决方案的估计代价是多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？ 战略战略 （工作层次）（工作层次） 这项工作最重要的成果是什么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准是什么？ 工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什么？ 能采用什么绩效改进方法缩小或消除绩效差距？（考虑各种干预措施，如提供信息、培训、建立激励机制、激发动机等。） 战术战术 （工作层次中的任（工作层次中的任务）务）
8、要完成特定的任务，有哪些是应知应会的？ 做这项工作需要怎样的环境？ 如何做到将合适的人放到合适的岗位上？ 应使用什么媒体？ 如何为开发设计工作安排时间？ 实施解决方案的代价是什么？ 解决绩效问题（即缩小或消除绩效差距）需要什么材料、工具和资源？ 绩效矩阵信息信息 工具工具 促动因素促动因素 环境支持环境支持 数据数据 工具工具 激励激励 经常提供相关的反馈信息； 绩效指标（期望）； 对绩效提供明确、相关的指导。 与人体工程相适合的、工作所需的工具和材料。 经济奖励 精神奖励 职业发展机会 个人行为个人行为 知识知识 能力能力 动机动机 设计科学的培训 安排岗位 灵活的绩效安排 修复术 体格 适
9、应性 选择 评价工作动机 招聘合适人员 Rummler & Brache绩效模型通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、运营过程层次及其依存关系。假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。这些变量称为绩效杠杆通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理）形成了一个九元矩阵分析和持续改进组织绩效的分析和持续改进组织绩效的“3 3层次层次9 9变量变量”模型模型基于流程管理的绩效改进模型基于流程管理的绩效改进模型绩效绩效3 3层次层次3 3个绩效需
10、求个绩效需求目标目标设计设计管理管理组织层次组织层次组织目标组织目标组织设计组织设计组织管理组织管理流程层次流程层次流程目标流程目标流程设计流程设计流程管理流程管理工作工作/ /执行人员执行人员层次层次工作目标工作目标工作设计工作设计工作管理工作管理斯旺森 综合绩效模型组织过程（职能）团队（个人）绩效计划愿景使命战略组织目标的设定和传达与组织和顾客需求相关的关键过程团队使命、目标、价值和绩效战略的定义与过程和职能目标一致的个人目标、责任和工作计划设计进行组织设计以保证组织的结构支持既定的战略进行过程设计以更好地实现组织的目标创建团队以实现过程和职能目标进行工作设计，以确保工作内容能反应过程的要
11、求；在符合人类工程学的工作环境中合理设计工作绩效管理（及改进）努力实现组织的不断发展和变革对职能目标的管理、季节性检查和适应（在组织目标的支持下）充分的资源配置各种职能的相互作用设定适当的子目标；对过程绩效进行定期管理和检查充分的资源配置所管理的过程各步骤之间的界线积极的团队建设、反馈、协调和调整提高个人的理解力和技能；提供反馈充分的资源配置绩效检查年度检查，并把检查结果输入战略计划年度检查年度检查绩效奖励组织的财务绩效根据组织价值的大小及职能贡献实施职能奖励根据组织绩效价值的大小实施奖励。对团队，根据职能和贡献；对个人，根据绩效和贡献绩效棱柱模型(Performance Prism)克兰菲尔
12、德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。绩效管理诊断环境、重点、综合、互动，实现卓越考评的四把钥匙基础绩效考核转变性绩效考核卓越的
13、团队绩效环境重点综合互动优秀的管理23Performance ManagementPerformance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the companys strategy is executed and implemented. It isA process that ensures that people execute the strategy of the organizationA
14、 process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and howA process for ensuring that decisive and constructive dialogue occursA process of managing self and others so that people do achieveA process for ensuring that people are doing the right things in the most effective wa
15、ys, to the best of their ability绩效管理环境战略控制外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、企业文化、社会责任内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干什么、评价效果如何绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配置之间的信息达到共享共建绩效诊断方法财务绩效员工满意度员工离职访谈敬业度调查经营流程分析标杆管理绩效改进专员绩效管理审计1、制定员工的职位说明书；2、制定员工的关键绩效指标；3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；4、建立员工业绩档案；5、考核员工的业绩表现；6、将绩效考核
16、结果反馈给员工；7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；8、对员工进行绩效满意度调查；9、帮助员工制定绩效改进计划。基于绩效评估的绩效优化1 建立和更新绩效量度；2 建立绩效责任制；3 搜集和分析绩效数据；4 报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：度量错误传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。滞后性传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后差异，例如上述的Intel定单处理案例。 重新分配信息技术通常用于重新分配公司的资源；总产出不发生变化，只是在获取方式上发生改变。管理不当由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
