1、6.1 国家文化与人力资源管理国家文化与人力资源管理n在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。n跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母国标准；n重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管理职位和辅助型职位；n外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则按当地标准，当地其它管理人员则是折衷；n母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。2. 三类人员任用的优缺点三类人员的一般配备情况 高层高层 管理管理中、低层管理人员中、低层管理人员 普通员工普通员
2、工母公司员工母公司员工东道国、第三国员工东道国、第三国员工东道国员工东道国员工专业能个人情境企业需求（战略及目标、工作）个人及家庭因素外部因素跨文化之适应能甄选决策语言等文化差异2. 外派人员能力要求能力技术知识领导能力经验及过去的绩效对该区域的了解语文能力文化适应力对国外工作的兴趣交际手腕文化认同感对新管理型态的认同对环境限制条件的调适家庭的适应力个人及家庭年龄教育水平性别健康状况婚姻状态社会的可接受度否能由当地国民担任吗？选择当地国民，并进行技术和管理训练能确定需要与当地社会发生往来的程度（可以利用一个量表，由低向高排列，以现实要成功地完成某项工作需要与当地社会往来的程度）低候选人是否愿意
3、否可能不适合这个职位强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作是否确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量 可能不适合表，由相似到高度差异排 这个职位列，以显示两种文化相似或差异的程度）是非常相近高度不同强调工作的变开始训练（中等或低等程度的严格）量开始训练（中等到高度严格）强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素开始训练（高度严格）甄选的标准化程序2. 外派失败的原因美国企业日本企业配偶无法调适外派人员无法适应其它家庭因素个人或情绪的成熟度难以承担较重的国际责任难以承担较重的国际责任面对新环境的困扰个人或情绪上的问题缺乏专业能力配偶难以适应外派人员文化适应模型征服胜利期蜜月期调整程
4、度适应调整期文化冲击期时间(月)3. 跨文化的训练 文化的敏感性培训 训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。 文化的适应性训练 派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。 跨文化沟通及冲突处理能力的培训 运用各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通媒介。4. 外派人员绩效管理 难于将母国的人力资源管理政策直接应用到对外派人员的管理上，其原因有： 跨国经营的战略考虑 复杂多变的国际环境 文化的差异 不可靠的数据 时区差别与地理分隔5. 外派人员薪酬间接收入间接收入（2）制定薪酬的方法
