1、精益简介 Lean整 体 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分精益生产的历史背景 时代背景 日本市场需求: 汽车市场需求小, 但车种类型广泛 日本的组织文化: 高度有组织的劳动力及严格限制解聘 政府保护: 日本政府明令禁止外国投资汽车工业1950年战后的日本1950年的丰田汽车丰田汽车生产系统SHIIKIRO TOYODA 丰田佐吉(1926-丰田自动织布厂工厂)- 现地现物, 自働化 (Autonomation) 丰田喜一郎(1930-丰
2、田汽车)- 即时生产 (JIT) 丰田英二 (1950) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。” 1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。Taiichi Ohno大野耐一Shigeo Shingo新乡重夫“One thing you cant recycle is wasted time.”您无法回收的一件东西就是被浪费的时间Taiic
3、hi Ohno大野耐一丰田生产方式的起源p 1982年，通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。p 1984年，通用公司为了学习丰田生产方式，与丰田公司合资兴建NUMMI公司。丰田生产方式的兴起 国际汽车业研究计划 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles Programme） 地点：麻省理工学院, 时间：1985-1990, 花费：500万美金 领导者：詹姆斯.P.沃麦克， 丹尼尔.T.琼斯 丹尼尔.路斯 在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究” : 产品研发 供应链管理 制造运营Manufactu
4、ring operations 客户关系结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先。丰田生产方式的研究精益生产 vs. 规模生产 GM (General Motors) Framingham 装配厂 与 Toyota Takaoka 装配厂比较, 1986GMToyota每一辆车的组装时间40.7 Hrs18.0 Hrs每一辆车平均组装空间8.1 平方呎4.8 平方呎平均库存时间2 weeks2 hours每百台汽车的组装缺陷13045ShingijutsuLean 197819961943 - 19781992从TPS到Lean 缩短周期通过消除浪费任何没有增值的事情- 任何占用时间, 但不能为
5、顾客创造价值者什么是精益改善?精益生产 策略 精益生产 : 是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一套系统的管理方法 精益生产的目标: 从以下几个方面着手全面消除浪费 明确定义浪费 (Muda) 确认浪费源头 计划消除浪费 建立永久控制方法, 预防浪费再次发生 (浪费)一切都是为了消除浪费!让我们一起来寻找身边的浪费，打一场消除浪费的持久战！明确定义浪费有形可算之成本检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌形象受损行政资源库存成本增加组织改造反应时间过长频繁的设计变更无形难估之成本更多的教育训练低落的士气看得见的质量成本只是冰山之一角明确定义浪费线平衡图（Line balance）八大浪费（
6、DOTWIMP+）物理流图(Spaghetti Diagrams)工序价值分析（VA/NVA)价值流图( VSM )精益分析工具精益改善工具错误防范Poka Yoke快速改变Quick Changeover现地现物 Genchi Genbutsu(标准操作)看板Kanban现场组织( 5S )建立流动实施拉动尽善尽美确定价值1识别价值流23541 .站在客户立场思考价值2. 识别从订单到交付过程一切有价值的活动3.产品、服务和信息通过流程从一端到另一端让价值流动起来5.持续改进，不断追求尽善尽美4.按照客户需求的节奏拉动流程运转消除浪费 降低成本 改进质量 缩短生产周期 满足客户需求精益5大原
7、则 长期理念 (Philosophy)-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜 杜绝浪费的流程(Process)-流程导向企业 藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织创造价值-企业建造的是人员不是产品 持续学习解决根本问题(Problem)- 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发总结: 精益哲学 - 5 P六西格玛历史 1952, Indiana, USA 1973, Bachelor, Ball State Univ. 1981, Master, Ball State Univ. 1984, Doctor, Arizona State Univ. 199
8、4, Co-Founder, Six Sigma Academy 2003, Six Sigma Management Institute六西格玛緣起Dr. Mikel Harry: 六西格玛教父1984 - 1988 Bill Smith:六西格玛之父 # non-conformities correlated with product performed in its field life六西格玛之父-Bill Smith 不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的缺陷愈多,遗漏至客户的缺陷也愈多遗 漏 的 缺 陷产 品 的 总 缺 陷 数Bill Smith, 1985 六西格玛的摇篮
9、- Motorola 销售额增长5倍，利润每年增加20%； 通过实施六西格玛所带来的收益累计达 140亿； 股票价格平均每年上涨21.3%; 获得了美国和日本国家质量奖；Robert W. GalvinQuality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.-Motorola哲学全员广泛参与 = Success6 sigma方法19874.2 19975.6 六西格玛在联合信号公司1993 - 1994 (Allied Signal) CEO: Larry Bossidy Bus
10、iness Focus: high financial-leverage projects Leadership forms a support system DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control六西格玛在GE1995 CEO : Jack Welch Bonus 40% from Six Sigma performance Six Sigma Training: prerequisite for advancement up GEs corporate ladder Working smart not working hard S
11、ix Sigma the common language GE A learning organization六西格玛在Samsung韩国三星集团会长李健熙“除了老婆孩子，一切都要变”六西格玛的历史发展摩托罗拉专注于制造流程中国独特的应用3M / Samsung延伸至与制造相关流程联合信号GE -通用电器1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲学创造新产品价值的流程扩展至服务流程应用于产品的设计流程2002s19871988199519971999 以后Allied Signal谁在使用六西格玛？Six Sigma 简介竞争力与质量 以顾客或是市场的观点,竞争力
12、就是成功打败你的竞争对手,你的产品被消费者所喜爱 所以也就是. 物美=高质量 价廉=低成本 高质量和低成本冲突吗?物美价廉有形可算之成本检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌形象受损行政资源库存成本增加组织改造反应时间过长频繁的设计变更无形难估之成本更多的教育训练低落的士气看得见的质量成本只是冰山之一角看不见的成本什么是六西格玛六西格玛是 80年代中期之前： 在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即代表着100万个缺陷机会中只有3.4个缺陷，意味着完美无缺的产品和服务世界级质量水平的象征！ 80年代后期，90年代早期： 可以达到目标的方法论 90年代中后期： 综合的流程改进系统，实现组织的战
13、略目标； 在人事、财务、信息技术等关键的环节建立组织系统以满足六西格玛方法实施的需要； 今天 对于追求卓越表现的业务和流程的象征。目标方法论持续改善体系企业精神市场竞争，客户更高的要求规格下限规格上限缺陷/投诉市场竞争，客户更高的要求缺陷/投诉规格中心-1-2-3-4-5-61234 560.135%满足客户需求，创造价值，减少波动，消除变异六西格玛的目标245,40032,70046350.5760.002s短期 DPMO1.5 的假设是有争议的! (待续)308,53766,8076,2102333.4长期DPMO DPUMotorola:流程的产出平均值,会随着时间渐渐平移,约达1.5
14、Source: Brender (1962), Evans (1975)六西格玛的目标69.10000%93.32000%99.37900%99.97670%99.99966%实际的问题统计的问题利用统计的方法统计的结论实际的解决方式yf x xxk(,.,)12六西格玛方法论例:焊漏率太高如何将焊漏率低于0.3%?Y=焊漏率=f (X1, X2,X3Xk)目标：Y=0.3%项目选择确定关键输出变量界定流程范围成立项目团队完成项目立项书制定并验证解决方案实施解决方案初步分析潜在原因识别根本原因标准化跟踪改善效果关键输出的测量系统分析关键输出的当前表现初步寻找原因并识别快赢机会807570656
15、01.00.90.80.70.60.50.4进进料料D D4 4产产率率S0.122527R-Sq5.5%R-Sq（调整）4.1%拟拟合合线线图图产率 = 0.4176 + 0.005293 进料D4锅炉故障时间表锅炉故障时间表02040608012月1-7日12月8-14日12月15-21日12月22-29日12月30日-1月5日1月6-12日1月13-20日1月21-27日1月27-2月2日2月3-9日2月10-16日2月17-23日2月24-29日3月1-7日3月8-14日3月15-21日3月22-28日3月29日-4月4日4月5-11日4月12-18日4月19-25日4月26日-5月2
16、日5月3-9日5月10-16日5月17-23日5月24-30日5月31-6月6日6月7-13日6月14-20日6月21-27日日期故障时间（小时）锅炉故障次数表锅炉故障次数表00.511.522.512月1-7日12月8-14日12月15-21日12月22-29日12月30日-1月5日1月6-12日1月13-20日1月21-27日1月27-2月2日2月3-9日2月10-16日2月17-23日2月24-29日3月1-7日3月8-14日3月15-21日3月22-28日3月29日-4月4日4月5-11日4月12-18日4月19-25日4月26日-5月2日5月3-9日5月10-16日5月17-23日5
17、月24-30日5月31-6月6日6月7-13日6月14-20日6月21-27日日期故障次数搞清主要问题是什么？我们现在做得怎么样？做得不好的原因是什么？需要采取哪些改进措施？我们如何保持业绩？绿带培训-精益六西格玛方法论绿带培训-精益六西格玛方法论战略地图测量系统分析多变量分析部分因子实验控制计划客户声音过程能力分析假设检验全因子实验方法差错预防 SIPOC过程流程图Z检验和T检验中心点实验统计过程控制柏拉图鱼骨图 方差分析响应曲面法标准化时间序列图因果矩阵 卡方检验实验进化法潜在失效模式及后果分析相关和回归混料设计定义测量分析改善控制六西格玛方法论关鍵流程(SIPOC/定义表)Control
18、测量系统过程能力数据收集计划/多变量研究DOE/RedesignFMEA +Poka-Yoke& Lean流程图（Flow、I/O）因果矩阵统计过程控制Strategy + VOC我们要把所有的潜在项目与战略关联!客户满意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f12345其他方法论快赢机会收入增长生产效率 / 成本/质量人力资源企业改善领域业务流程KPI项目池潜在项目6方法论应用项目和战略相关性持续改进体系你们知道了，但是我们做到了。 -杰克韦尔奇1996年 通用电气导入六西格玛，并作为一种管理战略；1997年 通用电气每年用于Six Sigma的投资都在5亿美元左右；1998年 实
19、行六西格玛人才体系： 未受到“黑带” 或“绿带” 的培训，一律不能提拔到管理岗位；1999年 将六西格玛管理应用到供应链管理中，使整体运作周期缩短;2000年 营销利润率从1996年的14.8%上升到18.9%；六西格玛企业精神问题解决方法论 - 六西格玛是基于统计的质量项目，它是改善过程控制的严格的方法体系。与战略结合的持续改进的体系 -六西格玛提供与战略结合的持续改进体系，不断改进质量，提高效率，降低成本，满足客户的需求，不断提高企业的效益。实事求是的工作文化 -为取得成功，六西格玛需要企业做工作方式的根本转变，业务领导能力与六西格玛将共同改造企业。总结如何推行六西格玛六西格玛推行六要素T
20、he right +The right +The right +The right +The right =The right 自上而下管理层的承诺与授权 上下共同的追求品质决心 详细定义的绩效衡量单位 经营策略指导专案选择方向 项目与财务效益密切相关 完整规划的项目管理体系 适当的人选及合适的软件Right Project-正确的项目是6的核心企业战略部门KPI项目负责人遴选及项目定义训练+项目执行项目成果流程输出绩效成果流程输入KPI6项目由黑带/绿带引导由跨部门、职能小组实施需时4-6个月到几个月不等成效显着唯有将质量当作一种习惯,质量改善才算是成功 Project是Six Sigma的
21、核心 加速展现快速突破性的成效 48月展现显着的财务成效 确保Six Sigma为企业文化的延伸 而非短期的计划Right People-正确的人员配置技术指导沟通协调资源项目执行辅助项目执行(财务,人资,品管,信息)控制项目与系统建制规划策略综效定义项目范畴及进度确定制程能力规划实验设计优化输出变数建立项目管理系统确认主要输入及输出变数确认变异来源:探测性分析找寻关键输入变量交互作用实施制程管制机制定义项目目标开始制程FMEA及管制计划确认变异来源:多变量分析确定实验结果Y=f (X)完成FMEA及 管制计划组成项目小组分析测量系统更新FMEA及 管制计划更新FMEA及 管制计划核证长期制程
22、能力I:改善C:控制M:量测A:分析D:定义Right Roadmap -逻辑路径图SIPOC流程图多变数分析实验设计统计制造控制项目管理因果矩阵相关系数因子实验设计控制方法失效模式分析回归分析全因子及2k因子实验设计愚巧法鱼骨图假设检定进阶实验设计控制计划基本统计分析变异数分析Taguchi量测系统分析Response Surface制程能力分析多重回归I:改善C:控制M:量测A:分析D:定义Right Tools (Six Sigma 的工具)Right support-正确的支持制度的支持项目管理制度学习培养机会晋升制度项目激励制度资源的支持项目投入时间领导关注必要的投入战略导向Righ
23、t Result-正确的结果 项目的最终产出，是直接的成本节约 仅仅把精益六西格玛当成一种“尝试”，没有长远规划 聚焦于“培训”而非“改善” 管理层很少关注，很少参加项目评审 项目没有联系财务指标 项目范围太大或太小 错误的人被指派参加精益六西格玛项目 黑带绿带几乎没有时间做项目 缺乏财务，IT,HR,设备维护，QC，生产部门的支持 项目团队太大，涉及部门太多，不充分的团队会议，缺乏沟通 没有合适的奖励和认可精益六西格玛失败的潜在模式总结精益六西格玛精益六西格玛方法论-逻辑思维的核心关鍵流程(SIPOC/定义表)Control测量系统过程能力数据收集计划/多变量研究DOE/RedesignFMEA +Poka-Yoke& Lean流程图（Flow、I/O）因果矩阵统计过程控制Strategy + VOC精益 + 六西格玛 消除浪费 标准化工作 工作流 客户拉动 减少变异 消除废料 / 返工 流程优化 流程控制速度稳定性 & 准确性提问与解答环节Questions and answers添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本 . 您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字谢谢聆听THANK YOU FOR LISTENING演讲者：XX 时间：202X.XX.XX
