1、售后服务日常业务管理产品生命周期变短，同类产品竞争加大价格竞争，利润下降客户对产品及服务品质要求愈来愈高产品技术创新加速销售服务网络渠道重要性日益增加 概论中国汽车市场环境变局竞争加剧，变化加剧概论产品品牌价格客户满意度车辆销售竞争质量技术价格速度客户满意度售后服务竞争财务管理人力资源管理行政管理员工满意度管理技能竞争中国汽车市场竞争环境演进概论日常售后業務管理的目的树立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使经销商致力于提升运营水平，赢得客户满意为经销商带来更大的利润，维持企业的成长发展经销商的售后服务责任经销商的售后服务责任产品责任顾客责任事业责任修理(机能回复)零件供应检查整备提供改良
2、情报毛利确保成本管理人品指导索赔补偿处理顾客要求的把握(顾客追踪)情报收集及提供技能养成保有顾客现制品未保有顾客制品改良人才育成利益确保顾客责任產品责任事业责任顾客的满足个别、关怀品质的确保正确、迅速资质的充实继续启发作业量的确保利益意识给所有的顾客提供能够感到感动和喜悦的服务将商品和技术信息反馈到马自达（株式会社）作用经销商服务活动的使命经销商服务活动的使命服务部门作用和使命的作用图表服务部门作用和使命的作用图表6S服务部门服务部门推销部门店铺经理经理参谋参谋工程师工程师服务入厂促进（联络）来店客/服务入厂客的接受互相确认，接待客人推荐整备等的提议/请求有望顾客介绍货款回收、收入处理整备后的
3、满意度确认入厂车辆的维修、检查目标管理收入、利润、入厂台数生产效率等“病”历卡、VEI顾客情报管理工程师作业指示/进展管理 车辆加入保险 宣传活动、庆典文娱活动入厂顾客情报等情报反馈参谋工程师改善作业效率参谋工程师培养、指导店长推销部门和本公司综合部门的调整、协商入厂管理咨询/怨情应对招回、服务宣传联络彻底化推荐维修等提案（向销售服务参谋报告）车辆技术反馈（向服务参谋报告）尊重环保法管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程。人力资源、物资设备、资金费用、信息、时间服务运营服务核心流程 备件业务 技术支援客户关系售后
4、服务愿景与使命（提高利润与客户满意度）经营管理的内容范围售后获益客户满意经营效益人员稳定专业性强管理系统客户忠诚品牌形象佳 促进新车销售企业发展经营效益与企业发展v 必备知识v 必备技能服务经理的基本知识与技能服务经理的基本知识与技能销售服务店组织及职责服务经理职责您认为服务经理在服务厂中是什么样的定位？销售服务店组织及职责服务经理职责提高用户满意度的活动服务规划 - 市场分析 ( SWOT ) 月、年度计划、分析改进人员管理 - 工作协调人员配置、人才培养服务设施的管理 - 工具设备、办公设备日常业务管理 - 业绩的执行、达成状况、预算、费用的掌握、服务指标车间日常工作管理 - 车间业务、6
5、S销售服务店组织及职责服务经理职责服务经理的工作职责销售服务店组织及职责服务经理核心技能目标管理力设定符合组织利益的目标以量化表达目标的成果范围针对目标事前规划与资源调度部属指导力重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权让部属历练能力主动沟通力预见问题，主动沟通兼顾对方感受及问题核心处理善用EQ化解冲突团队领导力倡导经营理念，以身作则积极进取，激励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务核心技能售后服务的管理业务售后服务的管理业务经营管理经营管理服务利润（利润率）服务收入（总产值）服务成本维修总产值用品收入延展服务收入工时收入备件收入管理内客户数每车平均进厂次数平
6、均车单价 保养获得率 首保获得率 客户投保率 客户流失率 客户内化率 活跃客户数 摇摆客户数 趋于流失客户数 久未回店率 保养回店率 事故回店率 保养车单价 一般机电车单价 事故车单价精品收入装潢收入养护用品收入保费收入俱乐部会费 新车保费 续保费用 保养备件收入 机修备件收入 车身备件收入 普通维修产值机修产值保养产值 事故维修产值钣金产值喷漆产值 技术服务产值车间业务车间业务前台业务客户管理业务前台业务服务毛利重要绩效指标与关联服务利润（利润率）服务收入（总产值）服务成本薪酬费用运营效率其它费用设备费用备件成本维修毛利率人员效率/场地效率/设备效率/备件效率 保养备件成本 机修备件成本 车
7、身备件成本 喷涂成本（比例） 单车备件成本 单车喷涂成本 单件喷涂成本 劳动利用率 人均维修台次+（单烤房日均喷涂台次） 人均接车台次 一次修复率 工位周转率（机修工位周转率、车身维修工位周转率） 设备使用率 备件供应率（工单满足率、紧急订货率） 备件库存周转率 索赔正确率 生产效率 人均产值 返修率 及时交车率 薪水 提成、奖金 餐费 社会保险 折旧费 摊提费 维护费 租金 水电费 邮费 AD/SP费 商誉 培训费服务毛利重要绩效指标与关联年进厂台数在用车保有量 x 维修频率经营分析工具经营分析工具v 保有量：广义的定义下，在当地市场范围内，一汽马自达的销售总量v 维修市场占有率：在维修站服
8、务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，其公式为：v 进厂台数：在某个周期内接受维修站服务的车辆数总和经营分析工具（续）经营分析工具（续）v 进厂台次： 在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受特定服务项目的次数总和一般维修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的次数总和钣喷台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣喷的次数总和 定期保养台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的次数总和 保修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生保修的次数总和 预约台次：在某个周期内
9、客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和 返修台次：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的次数总和经营分析工具（续）经营分析工具（续）v 营业收入 一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的项目，其中单独发生一般维修项目的收入总和 定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的项目，其中单独发生定期保养项目的收入总和 保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生保修的项目，其中单独发生保修项目的收入总和经营分析工具（续）经营分析工具（续）营业收入已结帐车辆数经营分析工具（续）经营分析工具
10、（续） 钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣金和喷漆的项目，其中单独发生钣金与喷漆的收入总和 预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的营业收入总和 返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和 v 车单价 就维修站而言，在某个周期内每辆车的平均收入公式如下：v 客单价 就维修站而言在某个周期内每个客户每次到维修站平均的花费，其公式如下：v 工位周转率 在某个周期内，维修车辆的工位，其服务车辆的次数其公式如下：进厂台数工作天数工位数营业收入（不包括保修、保险）已结帐车辆数（不包括单独只接受保修或保险服务
11、的车辆）经营分析工具（续）经营分析工具（续）v 工时 某一位中等技术员对于某项技术的操作花费的时间v 收费工时 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用v 不收费工时 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用，例如：返修、赠与的服务v 生产工时 车间直接人员对于某项技术性操作后所产生的工时总和经营分析工具（续）经营分析工具（续）v 非生产工时 车间直接人员进行非技术性的工作或会议，而这些工作为例行性的工作或会议v 可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和v 其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或会议的工时经营分析工具（续）经营分析工具（续）v
12、总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和v 标准工时 入厂车辆所进行的作业，于标准工时手册上所列工时v 实际工时 入厂车辆所进行的作业，实际耗用的时间v 每日或每周服务绩效指标总服务台数有费服务台数有费定保台数有费修理台数免费服务台数免费定检台数免费修理台数索赔修理台数未完工台数顾客抱怨件数返修台数经营管理绩效指标经营管理绩效指标v 每月服务绩效指标有费定保实施率有费修理实施率有费服务实施率服务台数目标达成率每个维修工服务台数比产值比例（服务店营运报表）人员产值（服务店营运报表）工时收入与维修人员成本比维修工生产率返修率抱怨件数经营管理绩效指标（续）经营管理绩效指标（续）数据的采集
13、与分析项目数值工作天数（天）30产值营收维修总产值（元）782200工时产值（元）284500备件产值（元）497700保养产值（元）23800普通维修产值（元）425700事故维修产值（元）402400总销售工时（小时）2845总实际工时（小时）2000进厂台数月进厂台次（台次）706保养台次（台次）88普通维修台次（台次）446事故维修台次（台次）509返修车台次（台次）60项目数值设备总工位数（个）21机修工位数（个） 12钣喷工位数（个） 8烤漆房（个）1人员服务站总人数（人）31前台人员数（人） 6机修人员数（人） 6钣喷人员数（人） 7成本直接人员总薪资（元）80000维修控制及时
14、交车率（%） 81%备注：收费工时每小时以100元计价请按上述数据计算出下列KPI指数项目KPI数值营收每技师日平均维修车辆数（台）保养车单价（元）普通维修车单价（元）钣喷车单价（元）维修控制及时交车率（%）维修质量一次修复率（%）返修率（%）总生产效率（%）项目KPI数值设备设备利用率（%）维修工位利用率（%）工位周转率（台）每技师平均维修工位数（个）成本工时收入薪资比总劳动效率（%）劳动利用率（%）工位月平均产值（元）数值1.8127095479081%91.5%8.5%142%数值32%39.6%1.121.63.5591%64%37247经营绩效分析经营绩效分析增加收入Q：如何增加收入
15、？Q：如何降低成本？1经营绩效分析（续）经营绩效分析（续）降低成本2损益平衡分析是反映企业在一定会计期间的经营成果的主要内容与信息，主要包括以下内容： 营业收入 支出费用当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个服务店的经营状况。 营业利润 亏损费用损益平衡分析损益平衡分析v 转包成本v 费用 管理费用 服务营销费用 财务费用成本分析成本分析v 固定成本是相对可变成本而言，在规定的时间内，不会随着业务量的增加或减少而变化的部分。如：固定资产折旧、工资、租金、培训费等。v 即使业务量改变，固定成本的总额仍不变，但是单位固定成本随业务量而改变。
16、固定成本（固定成本（Fixed Cost）v 变动成本表示在规定的时间内，根据工作的需要会上下波动的部分，如加班费。v 变动成本的总数是随业务量的变化量等比变动，但是单位变动成本不随业务量而改变，是固定的。变动成本（变动成本（Variable Cost）v 利润（profit）= 营业收入 - 变动成本总额 - 固定成本总额= 单位售价销售数量 - 单位变动成本销售数量 - 固定成本总额v 损益平衡点的销售额= =固定成本总额1-变动成本总额销售总额固定成本总额贡献毛益率利润计算利润计算损益平衡图损益平衡图v 在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本
17、所需的业务量相对应少一些，而销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高因素变动分析因素变动分析v 保有量 当地市场范围内，作为被服务对象的一汽马自达的总台数v 管理内用户 在一汽马自达服务网员单位建档并在一汽马自达服务网员单位接受维修保养服务的用户v 月作业台次 当月来服务网员单位接受维修保养服务车辆的台次用户管理评价要素用户管理评价要素车龄车龄012345678910厂家参考标准 100%98%95%90%80%70%60%45%30%10%0%客户流失分析：售后保有量的计算（范例）调查出特约商过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以剩余率对于过去10年，合计每年的数据，计算出
18、特约商的保有量1997100989590807060453010199810098959080706045301019991009895908070604530102000100989590807060453020011009895908070604520021009895908070602003100989590807020041009895908020051009895902006100989520071009820081002009合计2006678200767820086787-10年车龄8585854-6年车龄2102102100-3年车龄383383383 按车龄计的保有量 总共1
19、0年 销量 剩余率销量100 0.98，0.95，0.9 . . .客户流失分析：售后保有量的计算（范例）v 管理内化率 反映在一汽马自达服务网员单位所在市场范围内，有多少用户在一汽马自达服务网员单位接受维修保养服务 管理内化率管理内用户数/保有量X100v 跟踪服务 反映用户离服务网员单位3日内跟踪服务情况 跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台数X100%用户管理评价要素（续）用户管理评价要素（续）v 用户满意度 指用户对一汽马自达质量、价格、驾乘舒适性等方面的评价值，以及对一汽马自达服务网员单位的维修保养质量、收费标准、服务态度等方面的认可程度v 当日交车率- 指当日维修保养的车辆中有多少当日
20、完成作业并交给用户 当日交车率当日交车数/当日作业台次X100用户管理评价要素（续）用户管理评价要素（续）当日来店台次完工时间、费用估价提示率完工时间、费用估价提示台数X100%v 返修率 指当日维修保养作业完成并已交给用户的车辆中有多少因作业不完善而必须返工 返修率返工车辆数/当日交车数X100%v 完工时间、费用估价提示率 指来服务网员单位车辆中有多少向用户提示完工时间及有关费用估价 用户管理评价要素（续）用户管理评价要素（续）当月需做定期保养用户数定期保养通知率定期保养通知数X100%v 定期保养通知率 在本服务网员单位的管理内用户中，当月有多少需做保养，并且通知了其中多少用户用户管理评
21、价要素（续）用户管理评价要素（续）v S.M.A.R.TSpecific明确的例：2006年9月份进厂台数目标为2000台例：2006年9月份营业收入目标为160万元Measurable可衡量的例：根据去年同期，本月目标将增长30%例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%Achievable可达成的例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标15%目标管理目标管理 Result (relevant reward) 结果（相关的、报酬） 例：由于大家的努力
22、前一个月的营业目标我们突破10% 例：这个月的车辆进厂数为800台，与实际目标的900 台相差了100台 Timetable有时间性的 例：今年2006年车辆进厂目标为9600台 例：本月2006年10月份的营业目标是80万元目标管理（续）目标管理（续）目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。目标管理（续）目标管理（续）v 营业目标的设定：营业额进厂台数 x 车单价v 营业目标的设定步骤 预估出进厂台数 市场保有量 新车销售目标 客户维修频率目标管理（续）目
23、标管理（续）v 预估合理的车单价 同城市中其他一汽马自达服务站的车单价 同城市中其他一汽马自达服务站的历史数据 同城市中其他竞争对手的车单价 全国一汽马自达服务站的平均车单价 服务站自身的历史数据目标管理（续）目标管理（续）v 考量变数 工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿） 人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度） 工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅） 季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量） 客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）目标管理（续）目标管理（续）v 目标达成图名词解释 单
24、日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权 单日实际额：营业当日的结帐全额 合计：当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额” 单日达成率： 整月达成率： 目标达成率累计：单日实际额单日目标当日“合计”本月目标单日目标累计本月目标目标管理（续）目标管理（续）分组讨论：营收产值提升营收产值下降的因素价格的合理性维修质量车单价一次修复率备品收入事故车单价备件的满足用品收入保养车单价人员的要素人员人员专业技能/知识绩效考核员工流失人员服务质量服务营销营销方案的规划便利性服务意识机具设备客户需求工时收费时间管理报表管理走动式管理服务流程管理服务经理的管理什么是时间管理？时间管理就是在日常工作中始终如一地
25、、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活及工作的方方面面，最有意义地、最大限度地利用自己所拥有的时间。时间管理时间管理为什么要进行时间管理？没有目标的的箭！永远射不到靶心！为什么要进行时间管理？时间管理看不见的不感到浪费！不能感觉消失不会珍惜！没期限的完成它不会有压力！不费力的不会珍惜！看得见能计算有期限付代价什么是时间管理？您有足够的时间吗？调查统计*得出：在100位经理级人士中一位有足够的时间10位需要10%的加班工作时间40位需要25%的加班工作时间其余的经理级人士则需要50%的加班时间时间管理为什么要进行时间管理？时间管理的好处花费较少的时间就可以把事
26、情办好使自己的工作有条有理承受较少的身心压力获得更大的成就感获得完成更高级任务的资格时间管理如何进行时间管理？作出决定 确定优先完成的任务A类任务：主要任务，占工作总量的15左右，但价值达65B类任务：次要任务，占工作总量的20，价值为20C类任务：辅助任务，占工作总量的65，但价值仅为15帕雷托时间管理原则（80：20法则） 在一大堆任务中，20的任务起到80的作用分析方法（ABC法）时间管理时间管理如何进行时间管理？时间目标化技巧图形化数字化完成的时限化整为零的实行步骤督导与校正完成的奖励时间管理时间管理时间管理的步骤a. 列出待办事项清单 区分待办事项清单时间管理（续）时间管理（续）b.
27、 决定该做的事-短期内有时间上的压力-去做它可以得到很大成效-不去做它对你影响很深远c. 列入时程安排表内-从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事-摒除任何可能阻碍你计划的事件-充分授权时间管理（续）时间管理（续）常规报表管理常规报表管理Q：您认为下列类别应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？维修营业类客户关系类服务流程类维修质量类服务经理应掌握的报表常规报表管理经营管理报表客户关系管理报表 服务流程管理报表维修质量管理报表1. 运营报表（M）2. 单位财务及人员情况月报表（M）3. 年营业分析表4. 损益表（M）5. 零件库存金额、项次、周转率、供应率表6. 召回专案执行管控表7.
28、 质量担保统计分析表1. 客户未回厂接触表2. 有效客户分析表3. 客户流失统计分析表4. 客户投诉统计分析表5. 电话跟踪回访统计表6. 电话跟踪回访周报表（M）7. 电话跟踪回访月报表（M）8. 用户管理表（M）1. 客户预约统计分析表（M）2. 车辆进厂流量统计表3. 车辆作业进度管理卡4. 维修进度看板5. 个人绩效看板6. 日常维修质量管理报表7. 内部培训日志8. 内部培训月度计划9. OJT培训记录表（M）10.培训成效评估表11.员工培训记录表12.维修单（工单）点检表1. 维修过程抽检单2. 未修故障或疑难问题点追踪表3. 特殊故障案例记录表4. 返修（工）车辆处理记录表5.
29、 维修品管月报表6. 返工（修）周分析表7. 返修车辆统计月报表8. 返工（修）台数年统计分析表9. 日常维修质量管理 设备工具-设备管理帐卡10.日常维修质量管理 设备工具-工具借用记录它是： 服务站的重要资产各式报表产生的依据服务站责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料服务站不断改进的依据工单分析工单分析v 工单分析的原则每日必须完成预定交车时间是否有延迟车单价是否合理有新增或特殊活动时增加抽检比例质检人员与该签名的工作人员是否有签名工单填写是否正常工单分析（续）工单分析（续）v 常规报表日报表月报表v 业务部门应产生的报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案例产品质量信息反
30、馈v 保修索赔应产生的报表 保修项目统计与分析v 质量跟踪应产生的报表 客户流失统计分析表 客户预约统计表 客户未回厂统计服务经理应掌握的报表服务经理应掌握的报表v 至本日目标达成车、钱v 日报表v 工单内容v 服务顾问的态度与技巧v 应提醒客户的话术v 日常业务考核表v 保修的件数与统计分析v 预约客户的情形v 回访的情形v 是否有抱怨的客户v 是否有被冷落的客户v 客户流失情形v 作业管理显示板业务部门查核的重点业务部门查核的重点走动式管理概述走动式管理走动式管理（MBWA），最初是由管理学者帕斯卡尔（R. Pascale）所提出的动态式管理。主要是解决企业内部信息无法充分流通的常见问题，
31、希望藉由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻化为行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是让经理人更为耳聪目明，走入现场倾听员工心声与发掘员工需求。走动式管理概述企业由此理论衍生出走动式管理是一种加强企业主管、员工以及顾客三方面沟通的方式深入现场的管理，才能切实掌握经营的关键时刻，并且与顾客、员工保持经常接触，进而刺激及教育员工有关公司的核心价值。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿，顾客需要什么通过MBWA的管理方式，不仅让内部信息更为流通，也拉近了管理者与员工之间的距离走动式管理走动式管理操作要点查核分类重点-维修作业流程（预约、接待、诊断、派工、维修
32、作业、交车、跟踪）-车间维修品质与效益（人力调配、技术修护、疑难处理、效益进度）-交车效益与交车品质（客户结帐交车情形、数量、留滞车辆）-管理维修看板（维修进度、车辆异常处理、客户反应）-客户应对与问题处理（客户交流、客户投诉、客户问题处理）走动式管理走动式管理操作要点财务结算配合的重点-结帐的时间-结算人员是否保持微笑-解释维修内容-解释费用内容-结算单据是否摆放整齐后才交给顾客走动式管理Q：车辆进厂高峰时段最常发生的问题：客户因等待时间太长而不满意服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的销售容易疏忽客户所交修项目客户容易遭到冷落Q：在车辆进厂高峰时段服务顾问人力不足时，您要如何处
33、理？人力资源的调配人力资源的调配-事实事实-过程过程-目的目的-意识形态意识形态部门间的协调部门间的协调v 本日目标达成情形 营业额 车辆数 预约顾客数 久未回厂顾客回厂情形 顾客回访数 提升客单价的项目达成数v 列出明日的工作计划 列出轻重缓急 调整先前安排事项 需要支持的人员 事前通知相关人员为明天工作做准备为明天工作做准备执行计划的实施执行计划的实施v Plan计划：决定目的与目标计划：决定目的与目标v Do做：教育、训练做：教育、训练v Check检查：检查实施与结果检查：检查实施与结果v Action行动：采取措施对策行动：采取措施对策执行计划的实施工具执行计划的实施工具执行计划的实施工具（续）执行计划的实施工具（续）
