1、公司战略管理公司战略管理（Corporation Strategic Management）南京审计学院管理学院南京审计学院管理学院汪建康汪建康v所谓企业的内部环境或条件所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制是指企业能够加以控制的内部因素。的内部因素。v企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。v对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便目前的状况，明确企业所具有的长处和
2、弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。第三章第三章 企业的内部环境分析企业的内部环境分析v第一节第一节 企业的资源企业的资源v第二节第二节 企业的能力企业的能力v第三节第三节 企业的资源、能力和竞争优势企业的资源、能力和竞争优势v第四节第四节 市场份额与市场地位分析市场份额与市场地位分析v第五节第五节 SWOTSWOT分析分析 企业战略与资源之间最基本的关企业战
3、略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适系是企业战略必须要与企业资源相适应应, ,在战略实施过程中应该有必要的在战略实施过程中应该有必要的资源保证。对这个问题切不可认为是资源保证。对这个问题切不可认为是理所当然的事情而掉以轻心理所当然的事情而掉以轻心, ,国内不国内不少企业采取的是没有资源保证的战略少企业采取的是没有资源保证的战略, ,而他们又没有意识到存在的危险性。而他们又没有意识到存在的危险性。第一节第一节 企业的资源企业的资源v 它的主要特点它的主要特点: :v （1 1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
4、基本要素，故它构成了公司战略的基础。基本要素，故它构成了公司战略的基础。v （2 2）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。司的活动范围也具有重要影响。v 最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。也是各项业务之间价值创造的最终源泉。v Collis认为，资源包括资产（认为，资源包括资
5、产（AssetsAssets）、技能（）、技能（SkillsSkills）和能力）和能力（CapabilitiesCapabilities）。）。一、资源的概念及其特点一、资源的概念及其特点vMontgomery认为，资源是组织价值链中的投入，而认为，资源是组织价值链中的投入，而能力是企业开发和利用资源的能动作用力（能力是企业开发和利用资源的能动作用力（AbilityAbility）。）。v这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源（如厂房、设备等）、
6、人力资源（如各括物质资源（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分成有形资源和无形资源。等），从形式上也可分成有形资源和无形资源。企业资源的分类企业资源的分类v资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为分为有形资源和无形资源有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为分，可分为短周期的资源、标
7、准周期的资源和长短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为分为流量资源和存量资源流量资源和存量资源表表 3-1 3-1 企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征级、专业资格、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。的投资能力和资金使
8、用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适
9、应能力影响企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。 员工的忠诚度员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制技术技术资源资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资
10、源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度
11、；供应商、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式图3-1 企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源： 大规模标准化生产大规模标准化生产 达到有效生产的过程达到有效生产的过程 短周期的资源：短周期的资源： 容易被模仿的技术容易被模仿的技术 一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平 高（难以模仿）高（难以模仿）低（容易模仿）低（容易模仿）图图3 32 2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析认识企业的能力，认识怎样认识企业
12、的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略真正认识真正认识存在的资存在的资
13、源缺口，源缺口，继续投入继续投入以加强未以加强未来竞争所来竞争所需要的资需要的资源基础源基础第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步第二步第第六六步步企业资源企业资源识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 第一步第一步以资源为基础的战略分析过程以资源为基础的战略分析过程 企业资源的分析过程企业资源的分析过程分析现有资源分析现有资源 管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；源；财务资源
14、；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源企业形象资源分析资源的利用情况分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行进行分析资源的应变力分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析析；战略平衡分析第二节第二节 企业的能力企业的能力v企业能力企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的：是指整合企业资源，使价
15、值不断增加的技能。技能。v能力能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。态转移的过程中并产生作用。v竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。v例如：分销网络是资产，而建立分销网络的经验、例如：分销网络是资产，而建立分销网络的经验、才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全不同的效果，这就是能力的差异。不同的效果，这就是能力的差异。表33v1 1、由
16、于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归、由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。利的。资源和能力的比较资源和能力的比较v2 2、对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值、对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。v用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资源和能力各自
17、的特点及区别，而且，不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握二者之间的关系。在实践上不易把握二者之间的关系。v3 3、资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决、资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同司在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案和不同的战略方案和/ /或不同的战略控制方式。或不同的战略控制方式。v4 4、由于资源和能力在性质上
18、的明显差异，无论在理、由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。控制。企业能力分析企业能力分析一、财务能力分析一、财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即五大类指标构成，即收益性收益性、安全性安全性、流流动性动性、成长性成长性和和生产性指标生产性指标。分别计算出。分别计算出五类指标
19、并画出五类指标并画出雷达图雷达图，就能够清楚、直，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。业战略具有十分重要的意义。表表3 34 4 企业收益性指标企业收益性指标收益性比率收益性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1 .1 . 资 产 报 酬 率资 产 报 酬 率2.2.所有者权益报酬率所有者权益报酬率3.3.每股利润每股利润4.4.股利发放率股利发放率5.5.市盈率市盈率6.6.销售利税率销售利税率7.7.销售毛利率销售毛利率8.8.销售净利率销售净
20、利率9.成本费用利润率成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价反映企业为取得利润所付代价 （净收益（净收益+ +利息费用利息费用+ +所得税）所得税）/ /平均资产总额平均资产总额税后净利润税后净利润/ /所有者权益所有者权益（净利润（净利润- -优先股股利）优先股股利
21、）/ /普普通股发行在外平均股数通股发行在外平均股数每股股利每股股利/ /每股利润每股利润每股市价每股市价/ /每股利润每股利润利税总额利税总额/ /净销售收入净销售收入销售毛利销售毛利/ /净销售收入净销售收入净利润净利润/ /净销售收入净销售收入（净收益（净收益+利息费用利息费用+所得所得税）税）/成本费用总额成本费用总额 表表3 35 5 企业安全性指标企业安全性指标 安全性比率安全性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.流动比率流动比率反映企业短期偿债能力和信反映企业短期偿债能力和信用状况用状况流动资产流动资产/ /流动负债流动负债2.2.速动比率速动比率反映企业立刻偿付流动负债
22、反映企业立刻偿付流动负债的能力的能力速动资产速动资产/ /流动负债流动负债3.3.资产负债率资产负债率反映企业总资产中有多少是反映企业总资产中有多少是负债负债负债总额负债总额/ /资产总额资产总额4.4.所有者（股东）所有者（股东）权益比率权益比率反映企业总资产中有多少是反映企业总资产中有多少是所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益/ /资产总额资产总额5.5.利息保障倍数利息保障倍数反映企业经营所得偿付借款反映企业经营所得偿付借款利息的能力利息的能力税息前利润税息前利润/ /利息费用利息费用表表3 36 6 企业流动性指标企业流动性指标流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1
23、.1.存货周转率存货周转率反映存货的变化速度反映存货的变化速度销售成本销售成本/ /平均存货平均存货2.2.应收账款周转率应收账款周转率反映年度内应收账款转为现反映年度内应收账款转为现金的平均次数金的平均次数销售收入销售收入/ /平均应收平均应收账款账款3.3.流动资产周转率流动资产周转率反映流动资产的使用效率反映流动资产的使用效率销售收入销售收入/ /平均流动平均流动资产总额资产总额4.4.固定资产周转率固定资产周转率反映固定资产的使用效率反映固定资产的使用效率销售收入销售收入/ /平均固定平均固定资产总额资产总额5.资产周转率资产周转率反映全部资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售收入销
24、售收入/平均资产平均资产总额总额 表表3 37 7 企业成长性指标企业成长性指标流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.销售收入增销售收入增长率长率反映销售收入变反映销售收入变化趋势化趋势本期销售收入本期销售收入/前期销售收入前期销售收入2.2.税前利润增税前利润增长率长率反映税前利润变反映税前利润变化趋势化趋势本期税前利润本期税前利润/前期税前利润前期税前利润3.3.固定资产增固定资产增长率长率反映固定资产变反映固定资产变化趋势化趋势本期固定资产本期固定资产/前期固定资产前期固定资产4.4.人员增长率人员增长率反映人员变化趋反映人员变化趋势势本期职工人数本期职工人数/前期
25、职工人数前期职工人数5.5.产品成本降产品成本降低率低率反映产品成本变反映产品成本变化趋势化趋势本期产品成本本期产品成本/前期产品成本前期产品成本表表3 38 8 企业生产性指标企业生产性指标 生产性比率生产性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1.1.人均销售收人均销售收入入反映企业人均销售能力反映企业人均销售能力销售收入销售收入/ /平均职工人平均职工人数数2.2.人均净利润人均净利润反映企业经营管理水平反映企业经营管理水平净利润净利润/ /平均职工人数平均职工人数3.3.人均资产总人均资产总额额反映企业生产经营能力反映企业生产经营能力资产总额资产总额/ /平均职工人平均职工人数数4.4.
26、人均工资人均工资 反映企业经营成果分配反映企业经营成果分配状况状况工资总额工资总额/平均职工平均职工人数人数 图图3 33 3 雷达图雷达图企业能力分析企业能力分析二、营销能力分析二、营销能力分析 1、产品竞争能力分析、产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。明方向。（1）产品市场地位分析）产品市场地位分析v通过市场调查，分析判断产品的
27、知名度、美誉度、通过市场调查，分析判断产品的知名度、美誉度、产品形象；产品形象；v定量测评市场占有率和市场覆盖率。定量测评市场占有率和市场覆盖率。v市场占有率市场占有率 100v市场覆盖率市场覆盖率 100本企业产品销售量本企业产品销售量市场上同类产品销售量市场上同类产品销售量本企业产品投放地区数本企业产品投放地区数全市场应销售地区数全市场应销售地区数（2）产品收益性分析）产品收益性分析v产品收益性高低直接决定企业的效益，企业应确产品收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益的产品组合。立高收益的产品组合。v进行销售额的进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的分析，以找出需深入调查的 A
28、类重点产品。类重点产品。v进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。利润贡献度。v进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。销售量。（3）产品成长性分析）产品成长性分析v通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。指标主要有销售增长率和市场扩大率。v市场扩大率市场扩大率 100 某年度市场占有率某年度市场占有率上年度市场占有率上年度市场
29、占有率（4）产品竞争性分析）产品竞争性分析v 分析相对于竞争对手，本企业产品在质量、外观、包装、分析相对于竞争对手，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。商标、价格、服务等方面所具有的优越性。（5）产品结构性分析）产品结构性分析v 产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。v 产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和
30、提高品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。产品竞争力奠定产品结构基础。v 可用波士顿矩阵等方法进行分析。可用波士顿矩阵等方法进行分析。例：海尔冰箱例：海尔冰箱v1、卡萨帝冰箱对开门冰箱、卡萨帝冰箱对开门冰箱v2、海尔、海尔“鲜鲜+”变频对开门冰箱变频对开门冰箱v3、节能冰箱：、节能冰箱：A+节能系列节能系列 v4、机械冰箱：小统帅系列、机械冰箱：小统帅系列1、卡萨帝冰箱对开门冰箱、卡萨帝冰箱对开门冰箱 BCD-558WYJZ ； BCD-539WS； BCD-331W 2、海尔、海尔“鲜鲜+”变频对开门冰箱变频对开门冰箱 BCD-588WS；BCD-55
31、2WYJZ ；BCD-551WE 3、A+节能系列节能系列 BCD-172KA； BCD-215KC ZV； BCD-195KC ZV 4、海尔小统帅冰箱、海尔小统帅冰箱 BC-117F C； BCD-130EN； BC-50E (T) 2、销售活动能力分析、销售活动能力分析 销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而面进行分析，
32、以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。为制定战略提供依据。 （1）销售组织分析：销售组织机构、销售人员素质、销售管理）销售组织分析：销售组织机构、销售人员素质、销售管理 （2）销售绩效分析：主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活）销售绩效分析：主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容动效率等内容 （3）销售渠道分析：销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析）销售渠道分析：销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析 （4）促销活动分析：主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果）促销活动分析：主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价进
33、行评价小链接：销售渠道v定义：定义：销售渠道是指销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。交易市场等）。”v分类：
34、分类： （1）销售渠道就是一个销售网络，销售主要分直接销售和间）销售渠道就是一个销售网络，销售主要分直接销售和间接销售，直接销售就是直接面对最终使用客户，间接销售的渠接销售，直接销售就是直接面对最终使用客户，间接销售的渠道是代理商和经销商。道是代理商和经销商。 （2）销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为）销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为四种基本类型：生产者四种基本类型：生产者用户（用户（I型）、生产者型）、生产者零售商零售商用用户（户（II型）、生产者型）、生产者批发商批发商零售商零售商用户（用户（III型）和生型）和生产者产者代理商代理商批发商批发商零售商零售商用
35、户（用户（VI型）。型）。企业能力分析企业能力分析 3、新产品开发能力分析：应着重从新产品开发计、新产品开发能力分析：应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析，并将分析结果与主的开发效果等方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。为企业战略的选择提供依据。 4、市场决策能力：是以前述各能力分析的结果为、市场决策能力：是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，依据，对照企业当前实施
36、的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。企业能力分析企业能力分析三、生产管理能力分析三、生产管理能力分析n生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。n生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。力
37、。n库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。量管理。n劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。理人员的管理。n质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。保证和成本控制。企业能力分析企业能力分析四、组织效能分析四、组织效能分析n 良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理权对等、分工合理、
38、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。n（1）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。n（2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。n（3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行
39、分析。n（4）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 （5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。可能性。 （6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。职管理者的胜任程度和职位标准等是
40、否应当修正。企业能力分析企业能力分析 五、企业文化分析五、企业文化分析n所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。称。 企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层、精神企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层、精神文化层文化层 企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析 企业文化特色分析企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析案例：海尔文化案例：海尔文化v 海
41、尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 v 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的从
42、中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。值与追求。 v 海尔文化的核心是创新海尔文化的核心是创新 v 例如：例如：“有生于无有生于无”与与“以柔克
43、刚以柔克刚” v 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了阐述了“真善美真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经道德经中有一句话与中有一句话与“真善美真善美”语义一致，这就是语义一致，这就是“天下万物生天下万物生于有，有生于无于有，有生于无”。 v 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始张瑞敏以这句话诠释了海
44、尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克以柔克刚刚”。张瑞敏说：。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张在过去人们
45、把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。功。” v 有一次，一位记者问张瑞敏：有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些一位企业家首先应懂哪些知识？知识？”张瑞敏想了想说：张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！首先要懂哲学吧！” v 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无无”比比“有有”更重要、更重要、“无无”生生“
46、有有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。之源。 v 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说张瑞敏如是说一书写序，题一书写序，题目就是：目就是：“不用哲学看不清海尔不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。地评价了张瑞敏。
47、v经过对企业财务能力、营销能力、生产管理能力、经过对企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化的综合分析，便可以得出企业组织效能、企业文化的综合分析，便可以得出企业能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定企能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定企业面临的战略问题。业面临的战略问题。v例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，应采取什么措施；企业现行战略
48、的优劣势是什么，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，企业是否可以在作出某些局部调整后继续执行现行企业是否可以在作出某些局部调整后继续执行现行战略，或者必须对现行战略做重大变革。战略，或者必须对现行战略做重大变革。v 核心竞争力核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔）和哈默尔（Gary Hamel）于）于1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表的论文）发表的论文The Core Competence of the Corporation中提出的。中提出的。Prouducts
49、第三节第三节 企业的资源、能力与竞争企业的资源、能力与竞争优势优势 v企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准 根据普拉哈拉德（根据普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（）和哈默（G. Hamel）在在公司核心竞争力公司核心竞争力中的定义，中的定义，“核心能力是组织中的核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。结合多种技术流的学识。” 形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是
50、树枝，树叶、花品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，核心能力则是提供朵和果实则是顾客所需要的最终产品，核心能力则是提供营养、水分和支撑的营养、水分和支撑的“根系统根系统”。也就是说支撑着所有这。也就是说支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。们的集合。v 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。的资源
