1、2022-4-17TWI杰出班组长杰出班组长第一部分：工作督导第一部分：工作督导-Job Instruction2022-4-17TWI背景介绍背景介绍pTWI是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目；能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目；p该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美国取经的时候，发现了国取经的时候，发现了TWI, 并且将此融入了日本并且将此融入了日本的工业管理系
2、荣，诞生了丰田生产系统（的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（TPS）。）。pTPS的特点就是现场管理的效率。的特点就是现场管理的效率。2022-4-17领班的领班的5项基本技能项基本技能1.1.工作知识；工作知识；2.2.工作职责；工作职责；3.3.改善方法的技能；改善方法的技能；4.4.领导团队的技能；领导团队的技能；5.5.工作督导的技能。工作督导的技能。p本部分培训内容的重点在本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；及明了自己的工作职责；p工作职责和绩效指标；工作职责和绩效指标；p工作督导的方法；工作督导的方法；2022-4-17现场管理基
3、本概念现场管理基本概念p现场管理是制造业的基础管理；现场管理是制造业的基础管理；p制造业的效益在于现场的效益；制造业的效益在于现场的效益；p现场是推行工业工程的基础；现场是推行工业工程的基础；p现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；p现场管理的主要工具和方法：现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（）、工业工程（IE）、）、精益生产（精益生产（L
4、P）、目视管理。）、目视管理。2022-4-17流程流程/ /程序分析操作程序分析操作p确定自己班组所在的工序；确定自己班组所在的工序；p按流程图的要求，描述自按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；己所负责的工艺流程；p指出经常影响流程效率的指出经常影响流程效率的“瓶颈瓶颈”；2022-4-17总结总结p工艺流程工艺流程p运作流程运作流程p流程绩效指标流程绩效指标（KPI)p瓶颈环节瓶颈环节p流程的层次流程的层次2022-4-17现场管理的要素现场管理的要素( (4M1E) )人机料法环2022-4-17提高效率提高效率消除浪费消除浪费2022-4-171.1.过量生产的浪费过量生产的浪费
5、2.2.等待时间的浪费等待时间的浪费3.3.运输（搬运）的浪费运输（搬运）的浪费4.4.库存的浪费库存的浪费5.5.过程（工艺过程）的浪费过程（工艺过程）的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费7.7.产品缺陷的浪费产品缺陷的浪费现场管理中的浪费现场管理中的浪费2022-4-17现场管理的目标（现场管理的目标（QCDPSM) )p质量质量p成本成本p交货期交货期p效率（生产力）效率（生产力）p安全安全p士气士气2022-4-17管理资源、目标与管理项目的关系管理资源、目标与管理项目的关系5S5S活动活动技术管理技术管理材料管理材料管理设备管理设备管理人力资源管理人力资源管理资源别资源别管理项目管理项
6、目全员参与活动全员参与活动士气士气安全管理安全管理安全安全效率管理效率管理效率效率生产管理生产管理交期交期成本管理成本管理成本成本质量管理质量管理质量质量目标类目标类管理项目管理项目环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力方法系统2022-4-17现场管理现场管理5W2HpWhy pWhat pWhere pWhen pWho pHow to do pHow muchp目标和目的目标和目的p应该做些什么，以及排序应该做些什么，以及排序p在何处，哪些部门在何处，哪些部门p何时开始，何时结束何时开始，何时结束p谁去做，谁负责，谁协调谁去做，谁负责，谁协调p怎样做怎样做p需要多少资源（人力，物力，需
7、要多少资源（人力，物力，资金）资金）2022-4-17班组长现场管理内容班组长现场管理内容现场管理原则现场管理原则现场、现物、现象现场、现物、现象现场治理6S和目视管理现场日常管理现场日常管理进度、质量、库存进度、质量、库存现场改善现场改善IE/TPM/TQM2022-4-17班组工作一日班组工作一日p班组长一日工作全貌；班组长一日工作全貌；p工作交接要点和程序；工作交接要点和程序；p早会制度：生产、人员、活动安排及联络；早会制度：生产、人员、活动安排及联络；p生产任务确认要素和控制；生产任务确认要素和控制；p质量巡检及记录确认；质量巡检及记录确认；p4M1E变化点把握及对应。变化点把握及对应
8、。2022-4-17班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划上班上班至至1010：00001. 1. 提前提前1515分钟上班分钟上班作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，同时起到身先士卒的表率作用；同时起到身先士卒的表率作用；2. 2. 早会早会集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的
9、质量问题；题；3. 3. 设备和工装夹具状态检查和确认设备和工装夹具状态检查和确认按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除；按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即如果无法自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司；向有关部门汇报，并同时知会上司；4. 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况根据当日的订单，检查物料准备状况核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；5.5. 现场巡视现场巡视p 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；作业观察：检查操作是否
10、按计划和标准进行；p 作业的安全状态检查；作业的安全状态检查；p 质量状态初检；质量状态初检；p 在此确认当日生产所需物料准备状况。在此确认当日生产所需物料准备状况。2022-4-17班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划1010：00 00 1212：00006 6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；7 7 处理后勤方面的事项；处理后勤方面的事项；8 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；措施和对
11、策；9 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；10 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；p 试制产品；试制产品；p 工艺变更；工艺变更；p 生产进度；生产进度；p 质量异常。质量异常。11 11 质量异常情况的搜集和反馈；质量异常情况的搜集和反馈；p 通常早上通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况；过程已经结束，分析质量异常情况；p 设备运行状态复检；设备运行状态复检；p 对新员工重点巡检。对新员工重点巡检。12 12 关闭设备，做好全体班组关闭设备，做
12、好全体班组 2 2分钟清洁，包括设备和作业区；分钟清洁，包括设备和作业区；13 13 午休午休2022-4-17班组长一天的工作计划班组长一天的工作计划1313：00 00 1818：000014 14 提前提前 5 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；p 是否完成预定计划，如果否，制定对策；是否完成预定计划，如果否，制定对策；p 是否出现质量异常，如果有，制定对策；是否出现质量异常，如果有，制定对策；p 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。1
13、5 15 如果上述内容不能在如果上述内容不能在5 5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；16 16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；17 17 核对生产进度；核对生产进度；18 18 核对下午所布置的工作进度状况；核对下午所布置的工作进度状况；20 20 确定工艺过程被正确无误地执行；确定工艺过程被正确无误地执行；21 21 质量异常情况搜集和反馈；质量异常情况搜集和反馈；p过程控
14、制统计；过程控制统计；22 22 如果发生异常，制定对策；如果发生异常，制定对策；23 23 做好交接班工作；做好交接班工作；p 填写生产报表；填写生产报表；p 填写有关物料的记录；填写有关物料的记录；p 填写设备和工装的状态记录。填写设备和工装的状态记录。24 24 交接；交接；2022-4-17班组长的目标管理班组长的目标管理p适当的目标周期，一般以适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过短期的目标为主，不超过两周时间最合适；两周时间最合适；p目标不能过高，也不能太目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；持适当的提高最合适；p目标达成后要及
15、时标准化。目标达成后要及时标准化。生产目标生产目标生产目标就是按计划生产目标就是按计划或者按订单准时交付或者按订单准时交付质量目标质量目标质量目标就是企业质量目标就是企业制定的各项质量指标制定的各项质量指标库存目标库存目标库存目标就是现场库存目标就是现场最低的在线库存量最低的在线库存量分解目标管理目标2022-4-17班组长在线库存管理班组长在线库存管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生经常实施整理整顿经常实施整理整顿不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积坚持6S控制每天的物料p如
16、果现场需要存放物料，如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；做好物料的台帐管理；p不合格品控制流程；不合格品控制流程；不合格品确认不合格品确认供应商？供应商？工艺过程工艺过程检查检查追查根源追查根源制定对策制定对策纠正措施纠正措施落实到操作员落实到操作员2022-4-17物料看板物料看板p物料看板是简单易行的目物料看板是简单易行的目视化管理方法；视化管理方法；p物料看板的内容包括：物料看板的内容包括：1.1.当日生产需要的物料的状当日生产需要的物料的状况；况；2.2.缺料记录和跟催的时间；缺料记录和跟催的时间；3.3.内部物料调拨记录。内部物料调拨记录。物料看板物料看板日期日期车车间间工工序
17、序订订单单号号物物料料状状况况缺缺料料状状况况到达到达时间时间调拨调拨记录记录紧紧迫迫性性2022-4-17班组长进度管理班组长进度管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天计划核对当天计划每天交接的时候，要每天交接的时候，要登记延误订单的数据登记延误订单的数据并且公布每天没有按并且公布每天没有按计划达成的生产量计划达成的生产量制定切实可行的制定切实可行的挽回计划挽回计划作业测定生产力保养TPMp为了有效的控制生产进度，为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是产计划，其中最重要的是物料准备状况、
18、设备和工物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；生产有直接关系的事项；p由于订单变动和其他任何由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误项重要职责就是挽回延误的生产交期；的生产交期；p（基本的排程知识）（基本的排程知识）2022-4-17班组长工艺过程管理班组长工艺过程管理减少不必要的搬运减少不必要的搬运合并和取消不增值合并和取消不增值的作业岗位的作业岗位缩短加工周期缩短加工周期作业测定控制生产节拍p详细研读作业指导书；详细研读作业指导书；p培训员工掌握作业
19、指导书培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上的内容，坚持不掌握不上岗的原则；岗的原则；p学会观察和记录工位的有学会观察和记录工位的有效加工时间；效加工时间；p研究工艺过程的增值点；研究工艺过程的增值点；p减少搬运；减少搬运；p控制在线的物料和半制品；控制在线的物料和半制品；p及时发现质量问题，并且及时发现质量问题，并且给与纠正。给与纠正。2022-4-17班组长现场质量管理班组长现场质量管理首先要注意的是首先要注意的是物料质量物料质量其次要留意的是其次要留意的是机器、工装、夹具机器、工装、夹具的状态和完好的状态和完好接着就是员工操作接着就是员工操作技能是否合乎质量技能是否合乎质量的要求的
20、要求QC 手法ISO 程序文件p班组长现场质量管理首先班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；直接影响所属的员工；p班组长要对员工灌输质量班组长要对员工灌输质量意识；意识；p班组长要熟练掌握班组长要熟练掌握QC手法。手法。2022-4-17检查表检查表p适用范围：收集、整理、适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格据实际需要自行设计表格的内容。的内容。缺陷类型总计时间缺陷1缺陷2缺陷3其他总计2022-4-17柏拉图分析柏拉图分析p适用范围：柏拉图也叫做适用
21、范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；量改进的项目和改进效果；p柏拉图的构成：由两个纵柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。积的百分率曲线所组成。2022-4-17柏拉图应用步骤柏拉图应用步骤p确定分析对象；确定分析对象；p确定质量问题的分类；确定质量问题的分类；p确定数据收集的周期；确定数据收集的周期；p收集数据，列表记录每个收集数据，列表记录每个项目发生的数量；项目发生的数量；p整理数据。列表汇总每个整理数
22、据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；项目的比率与累积百分比；p确定质量改进项目。确定质量改进项目。p柏拉图还可以用于寻找问柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题题的原因、以及决定问题的权重；的权重；p柏拉图不但是质量管理的柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工工具，也是帮助决策的工具。具。2022-4-17控制图控制图p适用范围：控制图运用于适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；解数据分布的规律；p控制图的计算原理是标准控制图的计算原理是标准方差
23、，是以概率分布作为方差，是以概率分布作为对象的统计工具对象的统计工具。p（重点控制图讲解）（重点控制图讲解）2022-4-17控制图控制图p控制图原理：控制图是将控制图原理：控制图是将显著性统计原理用于控制显著性统计原理用于控制生产过程的方法。控制图生产过程的方法。控制图用于识别不可识别的随机用于识别不可识别的随机变量和可以识别的，可以变量和可以识别的，可以消除的变量；消除的变量；p控制图的构成：常规控制控制图的构成：常规控制图要求从近似等间抽取数图要求从近似等间抽取数据。间隔可以由时间或数据。间隔可以由时间或数量来定义，包括上控制线量来定义，包括上控制线和下控制线，以及中心线。和下控制线，以
24、及中心线。p控制图类型：计量控制图控制图类型：计量控制图和计数控制图，由包括给和计数控制图，由包括给定标准值，和未给定标准定标准值，和未给定标准值两种值两种。2022-4-17因果分析图因果分析图p适用范围：因果分析图提适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图；因此也被命名为石川图；p因果分析图经常和头脑风因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；暴方法一起使用；p5Why问题（主体？发生了问题（主体？发生了什么？位置？什么？位置？ 时间？时间？ 为什为什么？方
25、式？）么？方式？）2022-4-17因果图应用步骤因果图应用步骤p确定待分析的质量问题，将其确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干，箭头指向右端；划出主干，箭头指向右端；p确定影响该质量问题的因素，确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；因素分类项；p将各分类项分别展开，形成中将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造支。每个中支
26、表示所属大支造成质量问题的原因。成质量问题的原因。p将中支的原因展开形成小支。将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。能够提出措施为止。 p分析图上标出的原因，从最下分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的层次的原因中找出最少的3-53-5个对结果有最大影响的主要原个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。因，并画上标记。p然后以此为根据，进一步收集然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。认，采取改进的措施。p注明因果图的名称、绘图者、注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参
27、加分析的人员等。绘图时间、参加分析的人员等。 2022-4-17班组长现场安全管理班组长现场安全管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前检查必要的安全措施检查必要的安全措施对于危险的工位对于危险的工位和工种和工种 要加强安全要加强安全教育教育强化强化6S 的安全措施的安全措施安全教育防范重于补救p班组长日常的作业安全检班组长日常的作业安全检查：查：1.电源和电线：电源是否破电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？损？电线是否裸露？2.高压区是否有警示标识？高压区是否有警示标识？3.有没有良好的接地装置？有没有良好的接地装置？ 4.各种金属加工机械的防护各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？
28、有措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？没有足够的警示标识？5.诸如焊接工位有没有防护诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？面罩和手套？6.有毒气体、液体的防护措有毒气体、液体的防护措施是否足够？施是否足够？7.高温条件下工作是否有预高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。防中暑的措施等等。2022-4-174M变更管理变更管理p4M就是人员、物料、机器、工艺方法；就是人员、物料、机器、工艺方法；p4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；许的范围之内；p作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；p工
29、艺和质量标准变动导致工装夹具改变；工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；p客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；更；p因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。变。2022-4-174M 变更管理的程序变更管理的程序p填写控制和管理变更的相关填写控制和管理变更的相关表格；（附录）表格；（附录）1.1.作业变更管理作业变更管理p更新作业指导书的相关内容，更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；并且开始培训操作工；p进行小批量试产，直到质量进行小批量试产，直到质量稳定；稳定；2.物料变更管理
30、物料变更管理p物料变更必须得到质量部门物料变更必须得到质量部门的确认；的确认；p为了不形成呆滞料，需要和为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的工程部门协商对原有物料的处理方法；处理方法；3.工装夹具变更管理工装夹具变更管理p班组长协助跟踪使用变更后班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品工装夹具所生产的首件样品的质量；的质量；p首件首件/首批交付确认；首批交付确认；p培训操作工；培训操作工；4.人员变更管理人员变更管理p新操作工上岗必须经过相关新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能的培训，经考核合格后才能上岗。上岗。2022-4-17工作督导工作督导- -SOP制作
31、方法制作方法2022-4-17工作分解的步骤工作分解的步骤顺序顺序操作描述操作描述操作规范操作规范是否控制点是否控制点2022-4-17步骤和要领步骤和要领pSOP步骤的确定；步骤的确定；p工作分解中常遇到的问题；工作分解中常遇到的问题；p确定步骤应该遵循的原则；确定步骤应该遵循的原则；p如何量化如何量化SOP中的要点；中的要点；p如何使要点更加简化和全如何使要点更加简化和全面；面；p分解要领：分解要领：1.1.尝试作出流程图；尝试作出流程图；2.2.量化工作；量化工作；3.3.确定绩效指标；确定绩效指标；2022-4-17督导的方法督导的方法p口述；口述；p口述不如示范；口述不如示范；p示范
32、不如图示；示范不如图示；p口述口述+ +示范示范+ +图示图示+ +必要的文必要的文字；字；p跟进、复查、达标；跟进、复查、达标；1.1.准备阶段；准备阶段；2.2.示范阶段；示范阶段； 3.3.实际操作阶段；实际操作阶段；4.4.跟进和复查阶段；跟进和复查阶段； 2022-4-17上次课程总结上次课程总结怎样制作流程图确定KPI锁定瓶颈问题柏拉图因果图数据分析SOP2022-4-17动作、时间、方法研究动作、时间、方法研究p增值、价值增值、价值p合并、重排，取消、简化合并、重排，取消、简化p标准工时标准工时p实际时间实际时间p出力出力p有效出力有效出力p定额时间定额时间p非定额时间非定额时间
33、p动作、时间、方法研究是动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术；工业工程的核心技术；p动作动作- -人的动作、流程的动人的动作、流程的动作（环节）作（环节）p动作由方法决定，方法决动作由方法决定，方法决定时间定时间( (效率效率) ) 2022-4-17今天课程重点今天课程重点p方法改善的步骤；方法改善的步骤；p制造业成本初步概念制造业成本初步概念-7-7大浪费；大浪费；p工业工程介绍和流程分析；工业工程介绍和流程分析；pPMC 流程改善方案讨论；流程改善方案讨论；2022-4-17现场管理原则现场管理原则第二部分：工作方法改善第二部分：工作方法改善现场、现物、现象和现场、现物、现象和发现解
34、决问题的方法发现解决问题的方法2022-4-17工作分解工作分解顺序顺序操作描述操作描述操作规范操作规范是否控制点是否控制点2022-4-17操作步骤操作步骤p旧方法旧方法序序号号操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点p确定改善目标确定改善目标p旧方法的绩效指标（安全旧方法的绩效指标（安全/ /产产量量/ /质量质量/ /成本）成本）p回答：为什么是这样？回答：为什么是这样？p因果图因果图p5 5个为什么个为什么p错误树错误树需要的知识：需要的知识：TPM/TQM/IE2022-4-17操作步骤操作步骤p旧方法旧方法序序号号操作步骤操作步骤标准标准时间时间控制点控制点1 1关闭进料系关闭进料系统
35、统彻底断开彻底断开5 52 2将剩余料用将剩余料用完完输料系统显输料系统显示示20203 3自动转手动自动转手动机器停转机器停转1 14 4注射台后移注射台后移回到固定值回到固定值3 35 5排清原料排清原料完全排清完全排清10106 6用原有料清用原有料清洗炮筒内残洗炮筒内残余物料余物料清洗干净清洗干净20207 7注射台前移注射台前移回到工作值回到工作值3 38 8用已经条配用已经条配好的原料注好的原料注入模具清洗入模具清洗直至所需颜直至所需颜色色178 178 240240p确定改善目标确定改善目标p旧方法的绩效指标（安全旧方法的绩效指标（安全/ /产产量量/ /质量质量/ /成本）成本
36、）p回答：为什么是这样？回答：为什么是这样？p因果图因果图p5 5个为什么个为什么p错误树错误树需要的知识：需要的知识：TPM/TQM/IE2022-4-17p旧方法旧方法序序号号操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点pWHY 必要性必要性pWHAT 目的目的pWHERE 应该在那里执行？应该在那里执行？pWHEN 应该在何时执行？应该在何时执行？pWHO 谁是执行的最佳人谁是执行的最佳人选？选？操作步骤操作步骤2022-4-17p新方法（草案）新方法（草案）序序号号操作步骤操作步骤标准标准控制点控制点p细节论证细节论证p有没有不必要的步骤？有没有不必要的步骤？- 去去除除p有没有可以合并的步骤
37、？有没有可以合并的步骤？- 合并合并p有没有可以重派的顺序有没有可以重派的顺序 重重排排p有没有可以简化的步骤？有没有可以简化的步骤？- 简化简化p（ECRS）操作步骤操作步骤2022-4-17p新方法（草案）新方法（草案）序序号号操作步骤操作步骤标准标准时间时间控制点控制点1 1关闭进料关闭进料系统系统彻底断开彻底断开5 52 2将剩余料将剩余料用完用完输料系统输料系统显示显示20203 3自动转手自动转手动动机器停转机器停转1 14 4注射台后注射台后移移回到固定回到固定值值3 35 5排清原料排清原料完全排清完全排清10106 6用原有料用原有料清洗炮筒清洗炮筒内残余物内残余物料料清洗干
38、净清洗干净20207 7注射台前注射台前移移回到工作回到工作值值3 38 8拉模腔板拉模腔板注入新原注入新原料料清洗嘴清洗嘴直至所需直至所需颜色颜色120 120 182182p细节论证细节论证p安全安全 okp质量质量 okp产量产量 增加增加58分钟产量分钟产量p成本成本 平均产出降低平均产出降低 %？操作步骤操作步骤2022-4-17案例案例p常规处理方式：请求设备常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构供应商在当地的服务机构派员排除故障；派员排除故障；p根据现场管理原则的处理根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试工、技术员第一时间尝
39、试排除故障。排除故障。2022-4-17处理过程处理过程p现象：注塑件现象：注塑件“批锋批锋”严重。注塑机锁模过程出现严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响；激烈的点动，并且发出巨大声响；p处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响
40、了油经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。路畅通。 p大约两小时后，设备重新恢复运行。大约两小时后，设备重新恢复运行。2022-4-17问题发现的过程问题发现的过程震动震动声响声响毛边增加毛边增加模具破损？模具破损？锁模力不足？锁模力不足？机械故障？机械故障？2022-4-17错误树错误树毛边增加毛边增加模具破损模具破损机械故障机械故障锁模力不足锁模力不足油路破裂油路破裂油阀堵塞油阀堵塞2022-4-17寻求设备供应商解决的成本寻求设备供应商解决的成本p从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限度节约现场作业成本的重要性
41、；节约现场作业成本的重要性；p因此，班组长需要掌握基本的因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题发现和解决问题”的方法。的方法。修理费修理费交通费交通费住宿费住宿费停产损失停产损失总共总共单价单价200050035025000工时收费工时收费2x222x22日日总计总计80001000700347002022-4-175个为什么？（个为什么？（5WHY）p这是一个简单有效的寻找这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成问题根本原因的方法，成为为5个为什么；个为什么；p使用方法：结合错误树的使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用可能性以后，就
42、可以采用5个为什么；个为什么；p应用举例：应用举例：背景：某人骑自行车下坡时不背景：某人骑自行车下坡时不慎摔倒：慎摔倒：1.怎样发生的？车速太快；怎样发生的？车速太快；2.为什么车速太快？无法刹车为什么车速太快？无法刹车减速；减速；3.为什么无法刹车？闸皮架不为什么无法刹车？闸皮架不动；动；4.为什么闸皮架不动？固定用为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。螺丝掉了。2022-4-17什么是问题和问题意识什么是问题和问题意识p问题就是现状与目标产生问题就是现状与目标产生的差距；的差距；p问题就是重复发生的错误；问题就是重复发生的错误；p问题就是突发事故；问题就是突发事故；p问题的种类问题的种类1.需
43、要控制和纠正的异常问需要控制和纠正的异常问题题2.需要持续改善的问题需要持续改善的问题p控制点检讨；控制点检讨；p作业结果的统计和分析；作业结果的统计和分析；p目视管理；目视管理；p多角度审视现状；多角度审视现状；p自主管理和责任感；自主管理和责任感；p目标管理；目标管理；p绩效管理。绩效管理。2022-4-17问题的分析方法问题的分析方法 （5W1H）pWhat 发生了什么发生了什么pWhy 为什么发生为什么发生pWho 责任人是谁责任人是谁pWhere 发生地点发生地点pWhen 发生时间发生时间pHow 状况和程度状况和程度问题报告问题报告事故事故/ /现象现象原因原因涉及人员涉及人员地
44、点地点时间时间后果后果处理处理跟进跟进2022-4-17头脑风暴头脑风暴p集思广议集思广议, ,人人参与；人人参与；p每人发表自己的意见；每人发表自己的意见；p不讨论不讨论, ,可解释；可解释；p不要随意批评他人的见不要随意批评他人的见解；解；p尽量多收集不同的想法；尽量多收集不同的想法；p归纳已经提出的意见；归纳已经提出的意见；p鼓励看似疯狂的想法和鼓励看似疯狂的想法和主意；主意；p确定要讨论分析的结果确定要讨论分析的结果( (或者目标或者目标) )；p在白板上作出图示在白板上作出图示( (鱼骨鱼骨) )；p采用头脑风暴寻找可能的采用头脑风暴寻找可能的原因原因( (或者方法或者方法) )；p
45、将结论写在纸片上将结论写在纸片上, , 并且并且分门别类；分门别类；p验证结论的逻辑是否成立。验证结论的逻辑是否成立。2022-4-17因果图以及应用方法因果图以及应用方法p小组操作小组操作p人数最好超过人数最好超过7 7人人p第一轮每个成员的看法不应受限第一轮每个成员的看法不应受限制制p将看法归类统计将看法归类统计p规定得票最高的看法和排序规定得票最高的看法和排序p第二轮要求每个成员就统计的结第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个据实际情况，可以开始限制每个成员的选择；成员的选择；p依次进行直到得出满意的答案。依次进行
46、直到得出满意的答案。2022-4-17解决问题的步骤解决问题的步骤p定义问题；定义问题；p搜集事实（数据和资料）；搜集事实（数据和资料）；p分析事实（分析数据和资料）；分析事实（分析数据和资料）；p拟定改善计划；拟定改善计划；p改善的实施；改善的实施；p检查效果与标准化；检查效果与标准化；p将结果制度化。将结果制度化。2022-4-17内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题发现问题，确定确定目目标标分析分析问题问题提出提出潜在潜在的解决方的解决方法法选择并规选择并规划解决方划解决方法法实施解决实施解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PDDC
47、CA A1 12 23 36 65 54 4解决问题六步法和持续改进解决问题六步法和持续改进PDCA模式模式2022-4-17步骤步骤 1: 确定问题、设定目标确定问题、设定目标p说明p优点p根据亲身经历，具根据亲身经历，具体说明问题，不应体说明问题，不应依赖他人的描述；依赖他人的描述；p对问题进行量化说对问题进行量化说明；明；p确保对问题有准确、客确保对问题有准确、客观的认识观的认识p澄清问题澄清问题p评估问题的严重性评估问题的严重性p使问题直观化使问题直观化p确定造成问题的主要原确定造成问题的主要原因因p界定各个原因之间的关界定各个原因之间的关系系p说明何时应达到怎说明何时应达到怎样的水平
48、或标准样的水平或标准p确定工作重点确定工作重点p允许选择解决方法允许选择解决方法p行动pA) 准确定义需要解决的质量问题pB) 明确阐述目标p问题的定性问题的定性p问题的量化问题的量化p设定目标设定目标举例举例问题陈述：问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19%目标陈述：目标陈述：周后控制在3%以下发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456P2022-4-17步骤步骤 2: : 分析问题分析问题1.1.策划调研方法；策划调研方法；2.2.审核初步分析；审核初步分析；3.3.确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数
49、据）；确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；4.4.利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；5.5.确定问题的根源所在，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么个为什么”和鱼骨图分析法；和鱼骨图分析法；6.6.全员参与。全员参与。 数据收集方法；数据收集方法；p观察：目视管理；观察：目视管理；p访谈：有目的调研；访谈：有目的调研；p调查：使用数据问卷工具；调查：使用数据问卷工具；p操作：现场参与；操作：现场参与；p研究：专题研究研究：专题研究。发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方
50、法评估解决方法PDCA123456小工具：小工具：5WHYs：和因果图（鱼骨图）和因果图（鱼骨图）2022-4-17步骤步骤 3: 提出潜在提出潜在的解决方法的解决方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456现象现象根源根源初步解决方法初步解决方法2022-4-17步骤步骤 4A: : 选择解决方法选择解决方法低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点定义：定义：p选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562022-
