1、1许雪青 Sabrina启行、创威特聘讲师手机手机: 13901143847邮箱：邮箱：“企业大型活动企业大型活动”需要专业的：需要专业的：l决策参谋者l模型建议者l流程辅导者l经验分享者l风险提醒者3课程目标课程目标 1.1.在理解公司大型活动的作用和意义之上，在理解公司大型活动的作用和意义之上，明确活动管理者的岗位角色、责任和方法明确活动管理者的岗位角色、责任和方法2.2.分析活动项目管理各阶段的特点，掌握活分析活动项目管理各阶段的特点，掌握活动策划、实施、管理和保障过程中的关键动策划、实施、管理和保障过程中的关键点和必备知识技能。点和必备知识技能。3.3.面对实施过程中遇到的难点，借鉴执
2、行样面对实施过程中遇到的难点，借鉴执行样本清单，掌握实用的活动管理工具。本清单，掌握实用的活动管理工具。 第一篇第一篇: :公司活动概述公司活动概述5公司活动定义公司活动定义n公司活动公司活动公司活动是企业为达到赢得顾客、引进和促销新公司活动是企业为达到赢得顾客、引进和促销新产品或服务、激励和培训员工，以及其他特定目产品或服务、激励和培训员工，以及其他特定目标和目的而举办的活动标和目的而举办的活动 。6企业大型活动管理的特点与问题企业大型活动管理的特点与问题考虑考虑多多、行动、行动快快、效果、效果好好、钱节、钱节省省！事情事情杂杂、头绪、头绪乱乱、高风、高风险险！7企业文化与活动目标企业文化与
3、活动目标 n卢梭在卢梭在社会契约论社会契约论中定义文化：中定义文化：“文化是风文化是风俗、习惯、特别是舆论俗、习惯、特别是舆论”。n我们认同的我们认同的“企业文化企业文化”则是所有团队成员共享则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、观念和行为准则。方式、观念和行为准则。 SMART8企业文化与活动的关系企业文化与活动的关系n摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致
4、性：年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之以技术产品领先为基础立于不败之地地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式：个明显且相关的模式：不断开拓新产品、新市场；不断开拓新产品、新市场；不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场；不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间。不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间。这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的
5、领先地位。持了其在通讯领域的领先地位。9企业文化与活动的关系企业文化与活动的关系n麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、品质、服务、清洁、价值清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上
6、终于成就了在世界上100多个国家开设多个国家开设7万多家分万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。店的世界第一大快餐特许经营企业。10企业活动的常见形式企业活动的常见形式n以公关、推广、扩大企业知名度为目的活动以公关、推广、扩大企业知名度为目的活动 n以扩大产品销售为直接目的的活动以扩大产品销售为直接目的的活动 n以公司团队工作为目标的会议活动以公司团队工作为目标的会议活动 n以内外交流为目的的活动以内外交流为目的的活动 目标受众是不同的目标受众是不同的!11活动管理要素活动管理要素质量质量Quality人人People成本成本Cost期限期限Time范围范围Scope第二篇第二篇公司活动的项
7、目管理公司活动的项目管理13活动项目生命周期活动项目生命周期时间时间投入资源投入资源立项期立项期启动期启动期发展期发展期完成期完成期14活动项目生命周期活动项目生命周期n项目立项期项目立项期 Project Set-upn项目启动期项目启动期Project Launchn项目发展期项目发展期Project Maturityn项目完成期项目完成期Project Completion15项目成功的基础条件项目成功的基础条件n明确清晰的目标明确清晰的目标n明确的责任人与管理团队明确的责任人与管理团队n明确的限制条件（如资源、制度）明确的限制条件（如资源、制度）n明确的实施战略明确的实施战略项目管理的
8、核心是：人员管理！项目管理的核心是：人员管理！16项目立项期三件事项目立项期三件事n目标目标n团队团队n计划计划17项目立项期项目立项期n工作目标工作目标l明确项目的概念和制订计划；阐明项目理念或明确项目的概念和制订计划；阐明项目理念或方向使之与未来的管理团队及活动场所相适应方向使之与未来的管理团队及活动场所相适应l组建整合管理团队的关键成员组建整合管理团队的关键成员l确定项目所需要的专业技术与行为，并找到拥确定项目所需要的专业技术与行为，并找到拥有这些技能的适合人员有这些技能的适合人员l明确风险的承担者明确风险的承担者l在管理团队中建立信任与沟通渠道在管理团队中建立信任与沟通渠道18n制订运
9、作计划制订运作计划l头脑风暴头脑风暴l工作细分及产出工作细分及产出l工作任务排序工作任务排序l确定任务所需资源（人力、物力、财力、时间）确定任务所需资源（人力、物力、财力、时间）项目立项期项目立项期19思维风暴思维风暴 Brainstormingn快速收集各种想法或意见快速收集各种想法或意见n尽量发挥个人的创意和想像力尽量发挥个人的创意和想像力n思维冲击的三大原则思维冲击的三大原则l产生构想愈多愈好l鼓励创新构想l期间不必评估待待思维冲击结束后，才开始评估和完善构想思维冲击结束后，才开始评估和完善构想项目立项期项目立项期20项目立项期项目立项期WBS阶梯与项目任务阶梯与项目任务项目项目Proj
10、ect阶段阶段任务任务分任务分任务细分任务细分任务PhaseTaskSubtasksSub-subtasks团队作用团队作用个人作用个人作用积累积累WBS应用应用n任务和资源分配任务和资源分配n工期成本计划工期成本计划/控制控制项目任务项目任务* * 宜于控制宜于控制* 宜于分配到人* 宜于分配到人* 宜于估算工期和成本* 宜于估算工期和成本* 网络图的活动级别* 网络图的活动级别21项目立项期项目立项期网络基础网络基础n区分：独立任务、平行任务、依赖性任务区分：独立任务、平行任务、依赖性任务12321341243123456ABABCABCABCDB依靠AB和C 依 靠AB和C 可 以平行C
11、依靠A 和BA和B 可 以平行B依靠AD依靠A ，CA，C 可 以平行123422项目立项期项目立项期例：例：工作分解与进度安排工作分解与进度安排23项目立项期项目立项期例：例：工作分解与进度安排工作分解与进度安排24项目立项期项目立项期甘特图甘特图 项目进度计划项目进度计划n结合分工计划与进度计划结合分工计划与进度计划n简洁明了，广泛用于项目执行与监控简洁明了，广泛用于项目执行与监控l传统手工绘制，修改麻烦l使用项目管理软件便于修改并且可以实现链接n实用技巧：实用技巧：l分级绘制甘特图l绘制标准总图和分项任务图l人员分工与时间安排分开25项目立项期项目立项期26项目立项期项目立项期甘特图甘特
12、图 项目进度计划项目进度计划27项目立项期项目立项期估算项目执行时间估算项目执行时间n估计每项活动的时间估计每项活动的时间n确定项目时间（根据预计开始时间和要求完工时间）确定项目时间（根据预计开始时间和要求完工时间）n确定项目总时差确定项目总时差l按预计开始时间计算活动最早开始（ES）和结束（EF）时间l按要求完工时间计算活动最迟开始（LS）和结束（LF）时间l计算项目活动浮动时间（slack，float）l计算项目总浮动时间（Total slack ）uTS=LF-EFuTS=EF-ES若项目总浮动时间TS0表明项目缺少时间余量n对于不确定因素较多的项目对于不确定因素较多的项目l采用乐观、悲
13、观、最可能三个时间加权平衡的方法估算时间uTe=(To+Tp+4Tm)/628组建团队的要点：组建团队的要点：n按需设岗按需设岗n将合适的人放到合适的岗位上将合适的人放到合适的岗位上n确认你的人员具有岗位所需要的确认你的人员具有岗位所需要的KASHn在岗培训与管理在岗培训与管理29案例一：案例一：n 某著名公司的总裁要访问你公司并洽谈某著名公司的总裁要访问你公司并洽谈合作项目，作为主管接待工作的你已经安排好合作项目，作为主管接待工作的你已经安排好了一切：预订了房间和欢迎宴会，通知了各大了一切：预订了房间和欢迎宴会，通知了各大新闻媒体，安排好了上级领导。但上午你接到新闻媒体，安排好了上级领导。但
14、上午你接到电话说该总裁因故取消来访，你有电话说该总裁因故取消来访，你有2424小时，你小时，你将如何处理这件事？将如何处理这件事？30案例二：案例二：n 假如你是某工厂的厂长，由于生产造成了周围环境污染。一天，环保局来调查此事，周围群众也来找你理论，正闹得不可开交，一个来洽谈合作事宜的重要客户恰好看到了这一场面，请问你如何应付这种局面？31项目立项期三件事项目立项期三件事n目标目标n团队团队n计划计划32项目启动期项目启动期n工作目标工作目标l整合人员资源，建设项目团队整合人员资源，建设项目团队l将经济因素与各项工作联系起来，明确制度规定将经济因素与各项工作联系起来，明确制度规定l确立工作计划
15、确立工作计划33项目启动期三件事项目启动期三件事n分工分工n合同合同n开球开球34项目启动期项目启动期n管理重点管理重点l整体目标和理念的传达整体目标和理念的传达l运营计划的传达运营计划的传达l角色分工、明确责任和汇报关系的传达角色分工、明确责任和汇报关系的传达l与团队各方成员以及合作方签约与团队各方成员以及合作方签约35项目启动期项目启动期项目计划综述项目计划综述n什么是计划？什么是计划？l是一种构建思想模式的方式。我们可以利用是一种构建思想模式的方式。我们可以利用这种模型来预测对资源的需要并尽可能增加这种模型来预测对资源的需要并尽可能增加成功的机会。成功的机会。l是一张线路图，项目经理凭借
16、它来实施项目是一张线路图，项目经理凭借它来实施项目并估算取得的进展。并估算取得的进展。n计划的要点的要点计划的要点的要点l计划不是别的，计划包括每一个变化计划不是别的，计划包括每一个变化l计划是所有项目成员的计划是所有项目成员的36项目启动期项目启动期项目组织的设计项目组织的设计项目组织项目组织任任务务分分工工形式服务于功能形式服务于功能1. 职能型组织职能型组织2. 项目型组织项目型组织3. 矩阵型组织矩阵型组织37人事 / 行政财务员工员工. . . . . . .市市场场部部员工员工员工. . . . . . .研研发发部部员工员工. . . . . . .产产品品部部员工员工员工. .
17、 . . . . .工程部. . . . . . .首席执行官项目组项目组项目启动期项目启动期项目组织的设计项目组织的设计38首席执行官职能职能职能项目经理项目小组项目组项目启动期项目启动期项目组织的设计项目组织的设计39首首席席执执行行官官职职能能职职能能职职能能项项目目经经理理项项目目组组项目启动期项目启动期项目组织的设计项目组织的设计40项目启动期三件事项目启动期三件事n分工分工n合同合同n开球开球41项目发展期项目发展期/成熟期成熟期n工作目标工作目标l持续保持项目活力l管理正在发展着的项目l处理冲突、拖延、失误l协调合作与争夺资源l鼓励创新42项目发展期项目发展期/成熟期成熟期n管理
18、重点管理重点l工作流程l关键路径l审察相互依赖工作l关键节点评估总结l真实沟通并维护沟通渠道l对失败的管理l表彰43 部业务功能及接口 （主要业务）主要业务） 1、2、3、4、1、2、3、 1、2、3、4、1、2、3、 1、2、3、4、1、2、3、 1、2、3、4、1、2、3、项目发展期项目发展期/成熟期成熟期44项目发展期项目发展期/成熟期成熟期关键路径关键路径45项目发展期三件事项目发展期三件事n流程与关键点流程与关键点n处突、延迟与沟通处突、延迟与沟通n创新与失误创新与失误46项目完成期项目完成期n工作目标工作目标l确保每项关键工作的正常完成l避免项目扩展l帮助相关人员正常退出l传递学习
19、经验，整理保留原始材料l认真关注工作细节47项目完成期三件事项目完成期三件事n关注细节避免虎头蛇尾关注细节避免虎头蛇尾n关注内容避免项目扩展关注内容避免项目扩展n关注资料避免经验流失关注资料避免经验流失48课程目录课程目录第一篇：公司活动概述第一篇：公司活动概述l公司活动与企业文化公司活动与企业文化l活动目标和目的活动目标和目的第二篇：第二篇：公司活动的项目管理公司活动的项目管理l项目立项期项目立项期 Project Set-upProject Set-upl项目启动期项目启动期Project LaunchProject Launchl项目发展期项目发展期Project MaturityPro
20、ject Maturityl项目完成期项目完成期Project CompletionProject Completion49知识点：知识点：项目立项期项目立项期l目标目标l计划计划l团队团队项目启动期项目启动期l分工分工l合同合同l开球开球复习一下！复习一下！项目发展期项目发展期l流程与关键点流程与关键点l处突、延迟与沟通处突、延迟与沟通l创新与失误创新与失误项目完成期项目完成期l关注细节避免虎头蛇尾关注细节避免虎头蛇尾l关注内容避免项目扩展关注内容避免项目扩展l关注资料避免经验流失关注资料避免经验流失50课程目录（续）课程目录（续）第三篇：第三篇：公司活动公司活动“六大热点问题六大热点问题”
21、的管理的管理n热点一：热点一：主办者、承办者与作战指挥室主办者、承办者与作战指挥室l公司活动策划室的功能公司活动策划室的功能l活动策划室的具体设置活动策划室的具体设置l公司活动策划室文档系统公司活动策划室文档系统l公司活动策划室面临的问题公司活动策划室面临的问题l会议、剪报和培训会议、剪报和培训l公司活动策划室的信息库公司活动策划室的信息库l公司活动策划室的要求公司活动策划室的要求u案例讨论：有效的促销活动案例讨论：有效的促销活动51n热点二：活动场地管理热点二：活动场地管理 l选址标准与要求选址标准与要求l功能性会场布置功能性会场布置l活动场所标牌活动场所标牌l会场管理程序会场管理程序l餐饮
22、管理餐饮管理l设备管理设备管理l注册接待注册接待l人员管理人员管理l服务管理服务管理n热点三：服务供应商、分包商管理热点三：服务供应商、分包商管理l竞标方案要求竞标方案要求l采购的定义与焦点采购的定义与焦点l供应商供应商分包商的选择与管理分包商的选择与管理u案例分享：大型论坛活动场地设计与布展案例分享：大型论坛活动场地设计与布展课程目录（续）课程目录（续）52课程目录（续）课程目录（续）n热点四：风险管理热点四：风险管理l风险风险活动的必然组成部分活动的必然组成部分l活动生命周期与风险识别活动生命周期与风险识别l危机管理危机管理l风险识别工具风险识别工具l风险管理报告风险管理报告l风险管理实例
23、风险管理实例n热点五：合同管理热点五：合同管理l合同管理的重要性合同管理的重要性l与活动有关的合同与活动有关的合同l合同类型合同类型l合同管理过程合同管理过程l合同变更合同变更l常见问题常见问题n热点六：成本估算热点六：成本估算l成本分类成本分类l成本预算成本预算l成本控制成本控制第三篇：公司活动第三篇：公司活动“六大热点问题六大热点问题”的管理的管理54热点一：主办者、承办者与热点一：主办者、承办者与“作战指挥室作战指挥室”l公司活动策划室的功能公司活动策划室的功能l活动策划室的具体设置活动策划室的具体设置l公司活动策划室文档系统公司活动策划室文档系统l公司活动策划室面临的问题公司活动策划室
24、面临的问题l会议、剪报和培训会议、剪报和培训l公司活动策划室的信息库公司活动策划室的信息库l公司活动策划室的要求公司活动策划室的要求55公司活动主办者的作用公司活动主办者的作用n活动发起者活动发起者 n活动参与者活动参与者 n活动评估者活动评估者 56公司活动策划室的功能公司活动策划室的功能 n为活动提供集中的管理和行政上的支持为活动提供集中的管理和行政上的支持 n使活动策划具有可见性使活动策划具有可见性 n使活动具有可信度使活动具有可信度 n神经中枢、指挥中心神经中枢、指挥中心n活动的中央处理单元活动的中央处理单元 57公司活动策划室的功能公司活动策划室的功能 58活动策划室的具体设置活动策
25、划室的具体设置地图：地图：显示公司活动场所的地理位置显示公司活动场所的地理位置标示机场、高速公路、火车站、公共汽车站、标示机场、高速公路、火车站、公共汽车站、以及停车场等的交通图、公司活动地点或场所的具体平面布局以及停车场等的交通图、公司活动地点或场所的具体平面布局图形：图形：组织图、进度表、甘特图、进展图，以及参与者名单组织图、进度表、甘特图、进展图，以及参与者名单员工名单，以及关键人员的照片员工名单，以及关键人员的照片表格：表格：责任表和命令传递表、资源要求表、交付时间表、紧急程序责任表和命令传递表、资源要求表、交付时间表、紧急程序报告和新闻：报告和新闻：进展报告、最新新闻和通告、执行目标
26、和里程碑进展报告、最新新闻和通告、执行目标和里程碑沟通策略：沟通策略：通讯录通讯录特别是紧急情况下的联系人、沟通记录特别是紧急情况下的联系人、沟通记录59公司活动策划室文档系统公司活动策划室文档系统 原则：原则： 易查找易查找 完整性完整性 时效性时效性 保密性保密性 安全性安全性60档案管理方法档案管理方法 数字、字母法数字、字母法 地址的应用地址的应用 内容分类法内容分类法 时间分类法时间分类法公司活动策划室文档系统公司活动策划室文档系统 61档案管理的标准档案管理的标准打开档案柜，回答以下问题：打开档案柜，回答以下问题：文件是否整齐？文件是否整齐？标签是否充分？标签是否充分？文件夹是否整
27、齐？文件夹是否整齐？标识是否清楚？标识是否清楚？每个夹子里的文件数量是否合适每个夹子里的文件数量是否合适？公司活动策划室文档系统公司活动策划室文档系统 62公司活动策划室的要求公司活动策划室的要求 !电脑、设备、软件系统；电脑、设备、软件系统；!互联网和企业内部网的连接；互联网和企业内部网的连接；!档案柜，即使是档案柜，即使是“无纸办公室无纸办公室”也必须有地方存放合同；也必须有地方存放合同；!白板，在不断变化的活动环境中一块可擦写的白板是非常必要的白板，在不断变化的活动环境中一块可擦写的白板是非常必要的!用于主办者介绍和培训活动的图像、资料和放映设备用于主办者介绍和培训活动的图像、资料和放映
28、设备!干净明亮的办公环境，策划室必须是一个人们愿意工作的地方，干净明亮的办公环境，策划室必须是一个人们愿意工作的地方，因为他们会长时间地待在这里，它还应该配备一些便利设施。例因为他们会长时间地待在这里，它还应该配备一些便利设施。例如微波炉、小冰箱、电动咖啡机，尤其在活动前后繁忙的时间里如微波炉、小冰箱、电动咖啡机，尤其在活动前后繁忙的时间里，人们会非常需要这些设施。，人们会非常需要这些设施。63热点二：活动场地管理热点二：活动场地管理 l选址标准与要求选址标准与要求l功能性会场布置功能性会场布置l活动场所标牌活动场所标牌l会场管理程序会场管理程序l餐饮管理餐饮管理l设备管理设备管理l注册接待注
29、册接待l人员管理人员管理l服务管理服务管理64选择最佳地点选择最佳地点 n硬件因素硬件因素 n法律因素法律因素 n历史因素历史因素 n道德因素道德因素 n位置因素位置因素 n环境因素环境因素 65功能性会场布置功能性会场布置66活动场所标牌活动场所标牌n引导性标牌引导性标牌 ：“媒体签到处媒体签到处”n行动标牌：行动标牌：“请勿吸烟请勿吸烟” n固定标牌固定标牌 ：“安全出口安全出口”n设施标牌设施标牌 ：“入口入口”、“休息室休息室”、“洗手间洗手间”67餐饮管理餐饮管理让我们操练起来！让我们操练起来！西餐、中餐、自助餐、酒会西餐、中餐、自助餐、酒会68注册接待注册接待69人员管理人员管理7
30、0服务管理服务管理案例分享案例分享论坛、晚宴、游船论坛、晚宴、游船会会 场场 布布 置置 设设 计计 方方 案案72热点三：服务供应商、分包商管理热点三：服务供应商、分包商管理l竞标方案要求竞标方案要求l采购的定义与焦点采购的定义与焦点l供应商供应商分包商的选择与管理分包商的选择与管理 73竞标方案要求竞标方案要求nPOWERFUL74采购的定义与活动焦点采购的定义与活动焦点 决定所需要购买的产品与服务的规范（品质及数量等）决定所需要购买的产品与服务的规范（品质及数量等） 选择最适合的供应商选择最适合的供应商 准备及执行与供应商议价以建立协定准备及执行与供应商议价以建立协定 下订单给选定的供应
31、商下订单给选定的供应商 监控及跟踪订单监控及跟踪订单 追踪及评估追踪及评估（处理投诉、供应商评分、更新供应商档案）处理投诉、供应商评分、更新供应商档案） 在最优惠的情况下，由外部资源提供经营、维持及管理公司的主要和辅助活动在最优惠的情况下，由外部资源提供经营、维持及管理公司的主要和辅助活动所需要的产品、服务、能力和知识所需要的产品、服务、能力和知识75选择正确供应商的目标选择正确供应商的目标 七个正确七个正确q 正确的品质（QualityQuality）q 正确的数量正确的数量（QuantityQuantity）q 正确的时间正确的时间（TimeTime）q 正确的价格正确的价格（PriceP
32、rice）q 正确的来源正确的来源（Source/SupplierSource/Supplier）q 正确的服务正确的服务（ServiceService）q 正确的交货地点正确的交货地点（LocationLocation）76评标与选择供应商评标与选择供应商nSWOTn标竿采购（价值分析、成本结构、标竿采购（价值分析、成本结构、成本估算）成本估算）n一次性采购一次性采购n关键物品采购关键物品采购n策略性采购策略性采购77q 主要比价方法比较分析各供应商竞标之价格比较分析各供应商竞标之价格(Competitive bidding)比较市场或目录价格比较市场或目录价格 (Published Pri
33、ce)q 次要比价方法比较之前的合约价比较之前的合约价比较供应商之前的报价比较供应商之前的报价比较类似产品的价格比较类似产品的价格进行成本估算进行成本估算q 辅助比价方法 (支援主要与次要比价方法)价值分析价值分析 (Value Analysis)目视分析目视分析 (Visual Analysis)价格分析的方法价格分析的方法78热点四：风险管理热点四：风险管理l风险风险活动的必然组成部分活动的必然组成部分l风险分析过程与风险识别风险分析过程与风险识别l危机管理危机管理l风险识别工具风险识别工具l风险管理报告风险管理报告l风险管理实例风险管理实例79风险风险活动的必然组成部分活动的必然组成部分
34、n风险是衡量达不到既定活动项目目标的可能性和后风险是衡量达不到既定活动项目目标的可能性和后果的标准。理论上它能被精确地表达出来。然而，果的标准。理论上它能被精确地表达出来。然而，在实际中能否被精确表达还取决于风险本身。在实际中能否被精确表达还取决于风险本身。80风险分析过程风险分析过程81风险识别工具风险识别工具n错误树错误树n风险分析单风险分析单n风险可能性等级风险可能性等级82风险冲突图风险冲突图83决策树决策树84活动的特殊环境活动的特殊环境 ! 活动有许多出席者；活动有许多出席者；! 采用志愿者，以及未充分受教育的员工；采用志愿者，以及未充分受教育的员工；! 不可靠的地点和场所；不可靠
35、的地点和场所；! 快速决策和准备时间不充分，尤其当活动临近时；快速决策和准备时间不充分，尤其当活动临近时；! 复杂、高难度、高风险的活动项目；复杂、高难度、高风险的活动项目；! 需要良好的社交关系才能使活动项目顺利开展；需要良好的社交关系才能使活动项目顺利开展；! 活动项目中的沟通不畅；活动项目中的沟通不畅；! 新的独立的活动策划组织或新成立的公司活动管理部门；新的独立的活动策划组织或新成立的公司活动管理部门；! 活动开始前是高风险时期，这是由于缺少做深思熟虑的决策活动开始前是高风险时期，这是由于缺少做深思熟虑的决策 时间，以及缺少成本而造成的时间，以及缺少成本而造成的; ;! 不受未来工作前
36、景影响的分包商和供应商。不受未来工作前景影响的分包商和供应商。85危机管理危机管理n权威权威n媒体媒体n风险管理报告风险管理报告86热点五：合同管理热点五：合同管理l合同管理的重要性合同管理的重要性l与活动有关的合同与活动有关的合同l合同类型合同类型l合同管理过程合同管理过程l合同变更合同变更l常见问题常见问题87合同管理的重要性合同管理的重要性n合同是双方共同缔结的，是具有法律效力的文件合同是双方共同缔结的，是具有法律效力的文件 88合同管理工作准则合同管理工作准则 ! 为活动的最终实施制定时间表；为活动的最终实施制定时间表；! 确保所有合同与国家法规的一致性确保所有合同与国家法规的一致性!
37、 为签署合同的双方准备合同原件，正式文件应该为签署合同的双方准备合同原件，正式文件应该 是签字后的原件而不是复印件；是签字后的原件而不是复印件；! 为所有书面协议建立独立的检查表，以此追踪批为所有书面协议建立独立的检查表，以此追踪批 准过程；准过程；! 找到解决仲裁和争端的方法。找到解决仲裁和争端的方法。89合同类型合同类型n一种存在于供应商和独立的活动策划者或活动管一种存在于供应商和独立的活动策划者或活动管理公司之间；理公司之间；n另一种存在于客户或主办者和公司活动管理团队另一种存在于客户或主办者和公司活动管理团队之间。之间。90合同管理过程合同管理过程91管理：检查和控制管理：检查和控制
38、n提供简报给所有的定约人。提供简报给所有的定约人。 n建立合同检查程序，确立相应的任务及责任。建立合同检查程序，确立相应的任务及责任。 n确定表明成功或供应商按时供货的关键活动或里程碑活动。确定表明成功或供应商按时供货的关键活动或里程碑活动。 n实施合同条款时保持实施合同条款时保持“严格而公平严格而公平”的态度。的态度。 n成立合同管理团队。成立合同管理团队。 n活动的独特性。活动的独特性。 n定约人的经验和能力。定约人的经验和能力。 n客户或主办者对活动管理能力的信心。客户或主办者对活动管理能力的信心。 n活动的重要性和可视性。活动的重要性和可视性。 92合同变更合同变更n外部不可知的外部不
39、可知的 n外部可知的外部可知的 n内部不可知的内部不可知的 n内部可知的内部可知的 93合同中常见的问题合同中常见的问题94热点六：成本估算热点六：成本估算l成本分类成本分类l成本预算成本预算l成本控制成本控制95成本分类成本分类 l l 直接成本和间接成本直接成本和间接成本u直接成本指由于特定项目而发生的专属成本，如人员工资、租用场地的租金及专门的活动投保费用。剩下的成本部分就是间接成本。如活动管理的办公费用和总保险费。间接成本又称为经常性开支，是辅助性活动的成本。直接成本能简单地加以归类。这是因为通常间接成本是根据供应商的开价，或是根据标准的工资或租金而定的。正确划分间接成本是活动管理的一
40、部分。为方便预测成本，可以用直接成本的一定百分比表示间接成本。 96n专属成本和标准成本专属成本和标准成本l专属成本具有高风险性，划分专属成本和标准成本对于公司活动管理者十分有利。标准成本是指行业中已有规范的成本，计算简单且风险低。然而，活动本身所具备的独特性注定了不规范成本的发生。如使用特殊的激光照明灯和最新的数字控制系统都将产生大量的成本归属问题。活动的特殊性会掩盖住额外的未经计划的成本。尽管有时在与供应商签订的合同中会涉及未经计划的成本，但当隐含的成本进一步发生时，合同已无法修改了。成本分类成本分类 97n固定成本和变动成本固定成本和变动成本l固定成本不随活动的变化而变化。变动成本却会随
41、活动条件的改变而改变。如邀请会或招待会的餐饮费取决于会议人数。变动成本最有可能使得活动实际成本超支。因此，这部分对于创业者或新上任的公司活动管理者而言非常有益。 成本分类成本分类 98n一次性成本和重复发生的成本一次性成本和重复发生的成本l重复发生的成本是指在活动生命周期中不断重复，并且应该记入现金流的成本。一次性成本一般只发生于活动策划的初期。当然，它也会影响整个周期的成本控制。典型的划分形式是：储备金、预付费用和事后结算三大块。考虑到付款时间和方式具有很大的不确定性，关于此环节的谈判至关重要。 成本分类成本分类 99n间接成本间接成本l管理费用，如普通员工的工资、复印费、电话费会随活动的规
42、模和特点而改变，所以管理费用是变动成本。这些费用又是管理层的一般开支，所以又属于间接成本。 成本分类成本分类 100成本预算成本预算n成本预算是一门技术，又是一门艺术。预算是无成本预算是一门技术，又是一门艺术。预算是无法达到百分之百的精确率的。成本预测是预算的法达到百分之百的精确率的。成本预测是预算的关键。成功的活动管理者能借助于经验和已有条关键。成功的活动管理者能借助于经验和已有条件，做出合理的预测。不同的方法既可以分开使件，做出合理的预测。不同的方法既可以分开使用，也可综合运用。用，也可综合运用。 101参数预测法参数预测法 n这种方法认为，活动整体成本与某一因素或参数这种方法认为，活动整
43、体成本与某一因素或参数相关。例如，标准展览会的成本取决于室内场地相关。例如，标准展览会的成本取决于室内场地的大小，音乐会取决于参加的人数。招待会中，的大小，音乐会取决于参加的人数。招待会中，餐饮成本作为主要因素而成为最大的成本。活动餐饮成本作为主要因素而成为最大的成本。活动特征决定了参数预测的精确性。参数与整体之间特征决定了参数预测的精确性。参数与整体之间的关系不匹配之处是问题产生的焦点。例如当活的关系不匹配之处是问题产生的焦点。例如当活动超过一定规模时，每人平均餐饮成本和整体成动超过一定规模时，每人平均餐饮成本和整体成本就不再匹配。这是因为活动会需要更大或额外本就不再匹配。这是因为活动会需要
44、更大或额外的举办地，需要新的或额外的餐饮供应者。的举办地，需要新的或额外的餐饮供应者。102偶然事件偶然事件 n在计划阶段，会发生很多超出活动管理者控制的在计划阶段，会发生很多超出活动管理者控制的事件。例如，造纸厂的罢工可能导致邀请会的成事件。例如，造纸厂的罢工可能导致邀请会的成本超支；临时改变的演讲者会致使保障费用上升本超支；临时改变的演讲者会致使保障费用上升；下雨的天气要求举办地入口处增加雨伞迎接来；下雨的天气要求举办地入口处增加雨伞迎接来宾；工作计划的改动需要额外的资金作为奖金激宾；工作计划的改动需要额外的资金作为奖金激励员工。励员工。n偶然事件准备金是对意外事件的准备，也是整体偶然事件
45、准备金是对意外事件的准备，也是整体活动的成本之一。这项准备金数额取决于预测的活动的成本之一。这项准备金数额取决于预测的准确性，一般而言占总体预算的准确性，一般而言占总体预算的1010左右。有经左右。有经验的客户会预留一定的准备金，验的客户会预留一定的准备金， 103成本控制成本控制 n成本控制意味着及时发现、反映和处理实际和预成本控制意味着及时发现、反映和处理实际和预算的偏差。处理偏差时，可以减少偏差的影响或算的偏差。处理偏差时，可以减少偏差的影响或改变预算基础。偏差可能由于一次性成本的变化改变预算基础。偏差可能由于一次性成本的变化形成，也可能是整体成本形成明显超支的趋势而形成，也可能是整体成本形成明显超支的趋势而成。后一种原因对于大规模的项目尤为重要，可成。后一种原因对于大规模的项目尤为重要，可以通过以通过“趋势分析趋势分析”的过程加以预测。的过程加以预测。
