1、1培训开发2内容提纲 培训需求分析培训规划设计培训组织实施职业生涯规划培训管理3培训需求分析分析目的理想状态与实际情况的差距工作方法业务分析法、访谈观察法、问卷分析法业务分析法、访谈观察法、问卷分析法技术支持工作分析、因果分析、差距分析L4培训需求原因或培训需求原因或“压力点压力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作需求分析：业务分析组织层面特殊任务员工层面需求分析结果需求分析结果受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计培训需求分析过程培训需求分析过程L5需求分析阶段三
2、角度分析重点：如何发现敏感问题如何发现敏感问题 组织层面新业务、新标准、人员调整、企业变革 企业战略企业战略创新者、低成本、客户导向战略 特殊任务公司改制、包装上市 核心竞争力核心竞争力工艺技术、成本领先、营销模式 员工层面管理能力、管理技巧、服务事故 素质提升素质提升能力不足、不断提升L6访谈观察方法个别访谈法：BEI（关注绩效高、低端及胜任力模型）头脑风暴法：围绕绩效提高进行行为观察纪录法：行为样本群的选择和行为纪录L7问卷设计开放式问卷设计：“内容时间形式”、“最字句”、“有重要意义”、“急需”开放式问卷整理：萃取聚类方法：萃取聚类方法：二三级萃取发现深层问题发现深层问题：培训需求的重要
3、性（提及率、中高层提及率）和迫切性（标志词“急需”、“首先”、“当务之急”）L8问卷设计封闭式问卷设计：用数量的形式发现培训的三个核心维度三个核心维度：内容和时间、对象（人口变量）题目设计重点是重要程度和迫切程度重要程度和迫切程度内容和时间（前置前置强迫选择：数据过滤和样本拆分强迫选择：数据过滤和样本拆分，如重要但不迫切、迫切不重要）答题误差：趋中倾向、前选倾向（偏度、峰度分析）“1-6”与“6-1”；“偶数”与“奇数”（拆半倾向性分析）L9问卷设计封闭式问卷变量设计：需求变量：变量类型（数值型Numeric、逻辑型是否）人口变量：地区、部门、年龄、级别、层次、管理跨度、性别等分段计量采用5-
4、7级、4-6级李克量表：从最重要到最不重要、从十分迫切到不十分迫切（中间选项说明很难判断）偶数设计避免趋中现象、由小到大避免前选现象L10问卷统计分析频数分析：各种培训需要所占比重、平均数（需求强度）、众数（分布）交叉分析：年龄、级别、部门、地区的需求分布方差分析：年龄、级别、地区、部门差异是否显著相关分析：各种培训需求与人口变量是否相关L11统计分析结果重要程度重要程度实实现现水水平平巩固型巩固型加强型加强型维持型维持型补充型补充型L12培训计划编写培训计划应包括：培训整体设计和行动方案培训整体设计：培训整体设计：年度计划表、年度培训预算计划（询价）、培训效果评估方法行动方案：行动方案：培训
5、进度安排培训目标受训人达到什么程度？如何衡量？形式选择授课、模拟、指导、网上等课程描述谁来讲？谁来听？课程内容？地点效果跟踪参训人员调查跟踪表L13培训计划种类 整体培训发展规划：现状分析、需求分析、培训规模与层次、培训内容与方式、培训效益与成本 企业年度培训计划：时间、规模、费用 单项培训计划：对象、日程、地点、形式 培训实施计划：教材、设施、费用、评估L14培训预算编写培训收入与支出核算 培训课前费用：印刷费、电话传真费（分担）、横幅、代表证、胸卡费等、代表礼品费、资料费 培训期间费用：会务费、专家费、场租费、摄像人工费 培训评估费用：评估表录入计算人工费、绩效跟踪人工费 培训结余与超支核
6、算L15培训的类型与一般内容职前培训在职培训一般性培训专业性培训管理人员培训专业性培训公司的历史、传统与基本方针；公司风气，公司理念、价值观；本行业的现状与公司的地位；公司制度与组织结构；产品知识、制造与销售；公司礼仪、行为规范就业规则、薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练观察、知觉力；分析、判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头、文字表达力；管理基础知识；管理实务；案例分析；情商行政人事培训、财务会计培训、营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训、其他专业性培训D16管理能力培训管理层次管理层次
7、管理能力培训管理能力培训课程内容课程内容高层管理高层管理战略管理、企业文化战略管理、企业文化战略层次的管理技能战略层次的管理技能会议演讲技巧会议演讲技巧、知人善任、有效授权、知人善任、有效授权高级沟通能力、知人用人能力高级沟通能力、知人用人能力中层管理中层管理人力资源管理、财务管理、营销管理人力资源管理、财务管理、营销管理跨专业的管理能力（包括法律）跨专业的管理能力（包括法律）员工激励员工激励、职业生涯管理、职业生涯管理、冲突管理冲突管理人员管理能力的提高（需要）人员管理能力的提高（需要）项目管理、绩效管理、创新管理项目管理、绩效管理、创新管理专业性管理技能专业性管理技能基层管理基层管理有效沟
8、通有效沟通、团队建设、团队建设管理技能的提高管理技能的提高目标管理、绩效考核、质量管理目标管理、绩效考核、质量管理管理工具的学习使用管理工具的学习使用时间管理、计划管理、解决问题的程序时间管理、计划管理、解决问题的程序管理基础知识管理基础知识D17培训制度建立标准化文本与表格：1. 培训目标与组织目标对应表2. 参加人员情况调查表3. 年度培训计划汇总表4. 员工培训计划表5. 培训计划落实情况表6. 教材制作核对表教材制作核对表7. 培训课前准备检查表8. 培训课程表9. 培训反馈表L18培训制度建立10. 培训成果检测表11. 培训课程与知识要点12. 培训评估资料收集表13. 事前观察收
9、集评估表14. 培训师行为观察评价表15. 学员培训评估表16. 个人受训记录表（培训档案）17. 公司部门培训记录表18. 培训资料存档资料登记表L19培训制度建立教材制作核对表教材制作核对表检查步骤检查项目检查内容执行标准执行情况封面统一印的标准封面字迹清楚、企业标准色封二培训日程完整、清楚目录顺序页码正文三片式塑料皮封圈统一颜色附带资料装订份数L20组织实施组织实施工作：准备材料讲义、用具、设备、评估表现场布置桌形布置、设备、光线、摄像机位与录音入场介绍签到表、背景介绍、中场发评估表进度控制休息、提问、活动L21培训技能训练培训实战训练培训实战训练v 训练项目：训练项目：讲授一项技能v
10、训练要求：训练要求：每个团队分别准备一次培训，内容是传授大家一项技能。注意应用所学培训技巧和现场互动，最后大家相互评价。P22效果评估阶段效果评估工作：四层评估模式学员反映、学习效果、学以致用、组织绩效评估方法标准化问卷、面谈、绩效考核评分L23效果评估阶段柯克帕特里克（柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出培训评估的四层次）提出培训评估的四层次反反 应应受训者的满意程度，可通过问卷来搜集受训者的满意程度，可通过问卷来搜集学学 习习 知识、技能等方面的收获，可通过书面考试知识、技能等方面的收获，可通过书面考试来衡量来衡量行行 为为 工作中行为的改进，可由上级、同事或下属工作中行为的改进，可
11、由上级、同事或下属来评定来评定结结 果果 经营业绩表现，给组织相关产出带来的变化经营业绩表现，给组织相关产出带来的变化L24培训效果评估 Random Group Pretest Treatment Posttest AssignmentRABCDOOOOX1(Method 1)X3(Method 1)X2(Method 1)OOOOL25职业生涯发展理论生物周期的阶段与任务生物周期的阶段与任务未成年未成年Levinson,197817进入成人世界进入成人世界222833早期的成熟转变早期的成熟转变我是谁我是谁打基础打基础4045中年转折期中年转折期职职业业生生涯涯早早期期职职业业生生涯涯中中
12、期期50中年成熟期中年成熟期556050转折期转折期职业衰退期职业衰退期65职业生涯后期职业生涯后期发展个人自我意识，学习与人相处；建立个人发展个人自我意识，学习与人相处；建立个人自身的生活结构和方式；做出有效的教育和职自身的生活结构和方式；做出有效的教育和职业的选择；业的选择；30岁过渡：第一次重估自我；第一次承任岁过渡：第一次重估自我；第一次承任“时时间有限间有限” ；第一次从幻想中醒来；责任取代了；第一次从幻想中醒来；责任取代了理想；让配偶接受自己实际上是怎样；承认子理想；让配偶接受自己实际上是怎样；承认子女实际上是怎么回事；中止非现实的交往。女实际上是怎么回事；中止非现实的交往。40岁
13、中年危机：体力有下降的征兆；承认木已岁中年危机：体力有下降的征兆；承认木已成舟；作出最终职业选择；应付空巢综合症，成舟；作出最终职业选择；应付空巢综合症，承认子女的成人角色；应付与年轻人的竞争；承认子女的成人角色；应付与年轻人的竞争；开始为育人与御人发愁。开始为育人与御人发愁。50岁以后：复查个人对社会的贡献；专业化消岁以后：复查个人对社会的贡献；专业化消退，智慧上升；与子女建立成人关系；根据身退，智慧上升；与子女建立成人关系；根据身体和健康条件学会改变个人生活方式；珍视配体和健康条件学会改变个人生活方式；珍视配偶偶L26霍兰德模型现实型 研究型 R I常规型 艺术型 A C企业型 社会型 E SP27职业通道设计实习员工副总经理（总监）部门经理部门副经理专员管理通道管理通道技术通道技术通道总经理总工程师、总会主任工程师高级工程师、高级会计师工程师、会计师高级项目经理项目经理课题组长技术管理通道技术管理通道L28职业规划路径L29职业规划路径L30谢 谢！
