1、魏魏 明明重庆工商大学重庆工商大学 管理学院管理学院管理学管理学Management2第六章第六章 组织结构与组织工作组织结构与组织工作 组织职能（Organizing）是管理的重要职能。管理者所确立的任何目标、所制定任何计划（尤其是战略）都必须付诸实施才是有意义的。而实施计划、实现目标的首要问题就是组织 本章的主要内容 组织管理的任务与组织设计的内容 组织结构及其基本形式 人员配备问题 权力配置问题3回顾：组织的特征、功能及其实现推论：推论：共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：推论：没有分工
2、与合作的没有分工与合作的群体不是组织群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率只有合理分工与有效协作，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现推论：组织工作的基本问题就是推论：组织工作的基本问题就是系统地解决分工与协作系统地解决分工与协作 组织是人们为了实现组织是人们为了实现某一个特定目的而形某一个特定目的而形成的系统集合成的系统集合4一、组织管理的任务与组织设计一、组织管理的任务与组织设计 组织（Organization）是人们为了实现其共同目标而形成的具有特定结构的集合体 组织职能（Organizing，组织工作，又称“组织”）是指根据组织目标，在分工的基础上，建立
3、协作机制，形成特定结构的过程 组织管理的基本任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作5组织管理的主要内容 组织管理主要围绕分工、建立协作机制、确定组织的结构三个方面展开，即组织设计，其主要内容：1. 分工与部门化分工与部门化。其结果是产生“岗位”和“部门”，形成组织层级和管理幅度的基本架构2. 制定行为规范制定行为规范。明确每个岗位和部门的工作任务、职责、考核标准等，以求行为的一致性3. 人员配备与使用人员配备与使用。将与岗位要求相适应的人配备到各岗位，合理使用，以发挥每一成员的优势4. 权力设置与指挥链形成权力设置与指挥
4、链形成。完成每一职责需要相应的权力相匹配。权力设置的结果就形成权力链5. 信息沟通与关系协调信息沟通与关系协调。建立岗位间、部门间信息沟通体系，协调各种组织关系6分工与部门化分工与部门化 分工与工作专门化（work specialization）：一般用工作专门化来描述组织分工的状况。工作专门化是指将整项工作任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成的现象 部门化（departmentalization）：将相同或相似岗位组合在一起形成部门的过程。部门化的方式主要有： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 过程部门化 顾客部门化 分工与部门化是组织管理与组织设计的重大问题7管理层次与管理
5、幅度管理层次与管理幅度 部门化的结果就是形成管理层次与管理幅度 管理层次是指部门化后形成的纵向管理层级的数量；管理幅度是指部门化后一个管理者直接管理的员工的数量（又称管理跨度，span of control） 在组织规模一定时，管理层次与管理幅度呈反向变化关系，即层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大 锥型组织与扁平组织。根据组织层次与幅度的关系，将组织的结构形态分为锥型组织与扁平组织 一般说来，在其他条件不变的情况下，扁平组织往往具有更高的效率8正式行为规范与非正式行为规范正式行为规范与非正式行为规范 为了协调员工的行为，组织必须制定规章制度，这是分工之后实现协作的重要保障。正式制定的规章制
6、度就是组织正式的行为规范 但还有一类行为规范也对组织行为产生重大影响非正式行为规范，即组织成员间结成的非正式人际关系、文化、组织惯例等等 组织的正规化程度就是指组织各项工作的标准化以及员工行为受正式制度（规则与程序）约束的程度 不同组织的正规化程度是不同的。正规化程度是描述一个组织的结构的重要维度 机械式组织与有机式组织：机械式组织一般指正规化程度较高的组织，也称为官僚组织；有机式组织一般指正规化程度相对较低，员工行为在很大程度上受人际关系、组织惯例、文化等非正式规范的影响9权力配置与指挥链权力配置与指挥链 权力配置的结果形成组织的指挥链条 指挥链（chain of command）是指从组织
7、高层延伸到基层的一条职权线，基本作用就是界定管理过程中谁指挥谁，谁向谁报告工作。管理学中，指挥链称为“直线” 指挥链既是命令链（从上到下），也是责任链（从下向上） 指挥统一是组织设计的一条基本原则：组织中每一个员工原则上只对一个上级管理者负责，而不应同时接受多个管理者的指挥；最高管理者向整个组织负责10权力配置与集权、分权权力配置与集权、分权 在权力配置中，除了指挥权问题之外，决策权的配置也是重要的方面组织的决策是集中制定还是分散制定 一个极端是组织的所有决策都由组织高层管理者集中制定，中层与基层管理者只负责执行高度集权 另一个极端是组织所有的决策分散在采取行动的管理者和员工手中高度分权 任何
8、组织的集权与分权都是相对的，而不是绝对的。集权化（centralization）与分权化（decentralization）11组织设计中的人与事的关系组织设计中的人与事的关系 人员配备与使用是组织设计中的重大问题，是“因事选人”还是“因人设事”是组织系统设计必须考虑的，可以说这是管理理念在组织设计与管理中的体现 古典组织理论：强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系 行为组织理论：认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会 系统（权变）组织理论：认为要根据组织所处的内外部环境进行系统设计 以人为本以人为本是现代组织管
9、理的基本理念，思考思考：如何在组织设计中体现“以人为本”的基本理念12沟通体系沟通体系 分工后的协调在很大程度上取决于组织内信息是否畅通，因此建立有效的沟通体系也是组织管理与设计的重要内容，包括： 沟通渠道：纵向沟通、横向沟通、混合沟通 沟通模式：单向沟通、双向沟通、多元沟通 沟通方式：书面、口头、电话、网络等 沟通技巧：不同情景下不同的沟通方式的运用 建立组织信息中心是现代组织管理的发展趋势13组织设计的过程与结果 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分
10、相互有机协调配合的系统的过程部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果14组织结构图组织结构图 组织结构图组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。15组织结构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门16部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进
11、行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 17岗位职责说明书的元素说明岗位职责
12、说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作
13、分为为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应： 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位；分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级
14、：与责任相对应的报酬18二、组织结构及其基本形式二、组织结构及其基本形式 组织结构是指组织内部固定化的组织关系，反映了组织内分工与协作的基本状况，是组织对各项工作的制度性安排。组织结构是维持组织存在所必须的 组织关系是指组织内部人与人之间结成的关系，包括正式组织关系与非正式组织关系 正式组织关系：是指为了实现有效协作，组织通过制定正式制度而产生的职务关系（或权力关系） 非正式组织关系：是指组织成员基于共同的兴趣、爱好、友谊、情感、利益等而形成的人际关系 组织设计的结果形成特定组织结构19（一）影响组织结构设计的因素（一）影响组织结构设计的因素组织结构设计一般涉及到以下几方面：分工的专业化程度部
15、门化方式以及管理层次、管理幅度的确定正式规章制度（规则、程序等）的完备程度决策权的集中化与分权化程度指挥链的设计断裂、交叉等信息沟通体系，等等组织在设计过程中对以上问题的不同选择，形成不同的组织形态和结构形式机械式组织与有机式组织是组织结构设计过程中的两种基本形态20两种基本组织形态：两种基本组织形态：机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织 机械组织的特征 高度专门化 严格部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 高集权化 高正规化 有机式组织的特征 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理幅度 高分权化 低正规化现实中，组织对结构的选择往往在众多因素影响下，在机械式与有机式之间予以选择。影
16、响结构选择的因素主要包括：21组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况22（二）常见的组织结构形式（二）常见的组织结构形式 组织结构形式是指具体组织结构的构成要素的组合方式 必须明确，不同组织的组织结构形式是不同的。可以说，有多少个组织，就有多少种结构形式 但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的 常见的组织结构形式：直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制以及直线制、职能制、项目组、委员会等等23直线制与职能制直线制与职能制 直线制是一种简单的组织结构形式，表现为单一指挥链（直线
17、）构成的组织结构，军队最为典型 职能制是泰罗提出的一种组织结构形式，表现为多条交叉的指挥链形成组织的基本结构 直线制的优点就是效率高，指挥统一；缺点是“武断”，不能适应复杂的工作 职能制的优点是能发挥专业化分工优势；缺点是指挥不统一，效率低下军长军长师长师长1师长师长2师长师长3团长团长4团长团长5团长团长6图图 直线制结构直线制结构总经理总经理研发研发经理经理生产生产经理经理销售销售经理经理工厂1人事人事经理经理财务财务经理经理工厂2工厂3图图 职能制结构职能制结构24直线直线职能制职能制 直线职能制将直线制与职能制结合起来，一方面建立单一指挥链，指挥统一；另一方面建立职能部门，在各自职能范
18、围内提出专业化建议或参谋，以发挥专业化分工的优势 直线职能制的优点是：指挥统一、效率高；而且也能发挥专业化分工的优势 直线职能制的缺点是：直线部门与职能部门之间的协调难度较大，如果运行不当，有可能使直线制与职能制的缺点都表现出来等等总经理总经理研发研发经理经理生产生产经理经理销售销售经理经理工厂A人事人事经理经理财务财务经理经理工厂C工厂B图图 直线直线职能制结构职能制结构广告部服务部销售部实线表示指挥链（直线）；虚线表示职能建议与参谋直线职能制是一种常见的结构形式，一般为中小组织（尤其是中小企业）采用25事业部制事业部制 当组织（企业）存在多个产品业务或地域市场时，那么往往根据相对独立的产品
19、业务或地域市场建立相对独立的业务单元事业部。组织分成两个部分总部与事业部 总部与各事业部之间分权总部与各事业部之间分权 总部集中行使重大决策权（如投资、事业部经理的任免等），事业部行使业务经营权 各事业内部一般采用直线职能制结构形式 总部是组织的决策中枢，各事业部则是业务中心（企业利润中心）CEO制制造造研研发发财财务务人人事事营营销销投投资资总部总部事业部A事业部B事业部C制制造造研研发发财财务务人人事事营营销销事业部制也是一种常见的结构形式，一般为大型组织（尤其是大型企业）采用26模拟分权制模拟分权制 模拟分权制介于直线职能制与事业部制之间的一种形式 这种结构形式一般运用于组织规模较大，但
20、是由于产品生产过程的连续性又难以将之分解为相对独立的事业部，只能模拟事业部的形式总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科 管理科A车间 B车间工艺科27项目组与矩阵制项目组与矩阵制 项目组是一种辅助性结构形式。它是指组织在原有组织结构（一般是直线职能制）基础上，为了完成某一特定任务，从各部门抽调人员形成一个组织。 该结构的主要特征就是“双头指挥” 当一个组织中同时设立多个项目组时，就称为矩阵制结构 矩阵制能够打破部门间的利益壁垒，提高协作程度；不足在于破坏了指挥统一的原则制制造造研研发发财财务务人人事事营营销销总经理总经理项目项目经理经理制制造造研研发发财财
21、务务人人事事营营销销总经理总经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理D项目经理项目经理28讨论与思考讨论与思考 观察并描述重庆工商大学组织结构，重庆工商大学组织结构最接近哪种形式，其优点和缺陷怎样，组织结构的有效运行应该注意哪些问题？29（三）组织结构设计的基本原则（三）组织结构设计的基本原则 组织在设计结构时，应该遵循组织结构设计的基本原则对各种结构形式的组织设计普遍适用的要求，同时也是评价组织结构设计是否合理的一般性标准 组织结构设计的基本原则主要有： 目标导向原则，并随战略的变化而调整 分工与协作原则，合理分工与有效协作是组织工作的目的 权责对等原则 信息沟通原则 人事
22、匹配与以人为本原则 经济高效原则 指挥统一原则30三、人员的配置三、人员的配置 一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。 31人员配备及其目的人员配备及其目的人员配备的目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合 人员配备人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组
23、织目标所需开展的各项工作的过程。 32人员配备的原则人员配备的原则 使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人； 为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化 人员配备应能满足组织的需要人员配备应能满足组织的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人
24、员配备应考虑组织成员需要人员配备应考虑组织成员需要 人与事的人与事的最佳组合最佳组合33人员配备的内容人员配备的内容 人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据； 招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。 34四、权力的配置四、权力的配置 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。35管理
25、者的特权管理者的特权 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。在一个组织中谁在一个组织中谁拥有权力？拥有权力？支配权强制权奖励权性质性质命令威胁奖励作用作用必须服从迫使诱使作用作用基础基础工作需要下属惧怕交换原则适用适用范围范围在工作职责范围内履行应尽职责额外工作36一个组织中有三种不同的权力类型一个组织中有三种不同的权力类型参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力三种性质的权力直线权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力职能权力是根据
26、高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥三者三者应该应该是怎是怎样的样的关系？关系？在一个组织中，存在着多少种不同在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？的权力类型？它们分别是什么？37下列权力属于什么样的权力？下列权力属于什么样的权力？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。38上下级之间的权力授予上下级之间的权力授予所谓授权是指上级所谓授权是指上级给予下级
27、以一定的给予下级以一定的权力和责任，使下权力和责任，使下级在一定的监督之级在一定的监督之下，拥有相当的自下，拥有相当的自主权而行动。主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级39授权对组织的益处 能使管理者专注于重大问题 提高下属的积极性，增进其责任心 授权也是培养管理人才的重要方式 弥补管理者自身能力的不足40授权对管理者自身的益处 授权也能为管理者自身带来益处有助于其获得更大的权力，提高其晋升空间晋升条件 能力工作业绩 群众基础群众意见 接班人候选人 领导赏识领导满意 不授权 授权个人能力 群体力量独裁 民主无
28、一批不一定 满意 41授权的基本原则授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则授权基本原则42上下级组织之间的分权上下级组织之间的分权组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的43上下级组织之间的分权上下级组织之间的分权组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的任何组
29、织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权44组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素影响因素集权与分权决策集权与分权决策影响集权与分权的因素45集权与分权的平衡 集权的优点 统一指挥，统一协调 统一控制，提高效率 集权的缺点 高层管理者陷入日常事务 不利于调动下级积极性和管理人才培养 组织僵化，灵活性差 分权的优点 减轻管理者负担 调动下级积极性 增强组织灵活性 分权的缺点 形成各自为政 部门间协调面临困难 受到规模经济等因素限制因此，如何权衡组织集权与分权成为组织管理的重大问因此，如何权衡组织集权与分权成为组织管理的重大问题题做到做到“放得开又管得住放得开又管得住”，“活而不乱活而不乱”是其核是其核心心46威廉姆森的三种结构理论威廉姆森的三种结构理论 U型结构单一结构，集权控制是其特征 H型结构控股结构，独立子公司自主经营其特征 M型结构分部结构，集权与分权相结合，一方面公司集权，另一方面强调各分部自主经营
