1、吉利收购沃尔沃案例解析组 别：第二组小组成员：丁保 唐家伟 吴垠 王幸耳1收购沃尔沃不违吉利初衷2认可吉利是吉利，Volvo是Volvo3收购亏损国际名牌企业具有可行性4蛇吞象应具体问题具体分析收购沃尔沃符合吉利的发展战略，实现了吉利收购初衷。吉利公司战略分析 原有战略： 造老百姓买得起的车 低成本、低价格的竞争战略 品牌形象：单一、低端吉利公司战略分析 现行战略：2007年，吉利汽车宣布进入战略转型期，并提出新的总体发展战略、企业愿景和企业使命。 总体战略：总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、全面领先 企业愿景：让世界充满吉利 使 命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车
2、走遍全世界！造高品质造高品质的车的车全面领先全面领先品牌创新品牌创新技术领先技术领先 吉利汽车战略转型三阶段Add Your TextAdd Your TextAdd Your Text第三阶段2012-2015年第二阶段2010-2012年第一阶段2007-2009年Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text转型初见成效转型基本完成脱胎换骨有知名度的品牌有影响力的品牌有竞争力的品牌 未来吉利将基于三大平
3、台打造共五大产品系列的车型，三大平台分别为未来吉利将基于三大平台打造共五大产品系列的车型，三大平台分别为FEFE平台、平台、CMACMA平台和平台和KCKC平台。平台。CMACMA平台则是由平台则是由吉利欧洲研发中心（吉利欧洲研发中心（CEVTCEVT）研发的可扩展的模研发的可扩展的模块化平台。在该平台上，可以开发出轿车和块化平台。在该平台上，可以开发出轿车和SUVSUV等不同级别和功能的车型。五大车系分等不同级别和功能的车型。五大车系分别为熊猫、金刚、远景、帝豪、别为熊猫、金刚、远景、帝豪、KCKC（GC9GC9属于属于KCKC系列）。系列）。近四年吉利汽车销售情况沃尔沃带来技术方面的改善
4、吉利欧洲研发中心2013年2月20日，浙江吉利控股集团宣布，在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源，全力打造新一代中级车模块化架构及相关部件，以满足沃尔沃汽车和吉利汽车未来的市场需求。 发动机从刚刚上市的吉利新帝豪开始，吉利结束了没有小排量涡轮增压发动机的现状，这款代号4G13T的1.3T发动机的最大功率为133马力，最大扭矩为185Nm 安全技术安全技术方面，未来吉利的产品将会借鉴沃尔沃的安全技术，即将在年底发布的GC9上就应用了源于沃尔沃的安全系统（或为City Safety城市安全系统）。在未来将有越来越多的吉利产品会应用源于沃尔沃安全技术打造的主被动安全系
5、统。综上所述，不论是从企业的战略转型、技术升级，都说明了吉利收购沃尔沃实现了并购的初衷。2013年上海车展上发布了KC概念车2015年上海车展上首次展示的“吉利博瑞”，成功打入中档市场。吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃的发展策略是明智的选择！1.从品牌角度看吉利品牌目前属于整个中国汽车产业的低端，而沃尔沃却是国际高端品牌。为降低两个双方品牌之间的互相干扰，吉利和沃尔沃各自独立运营，这是明智的选择。2.从人才角度看并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人
6、才。3.从文化角度看对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。因此，短期吉利和沃尔沃各自独立，不进行文化交流是可以理解的，但过了磨合期就应该多增加交流。独立运营下两者仍可在品牌、员工和文化等方面进行整合1.品牌整合策略 吉利尽快放弃自己的低端路线 吉利本土品牌可采用市场发展战略 发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升其本土品牌价值 将两个品牌融合、形成沃尔沃系列品牌车2.员工整合策略“沃人治沃”不等于吉利不作为： 海内外分支机构人才互派交流，培育储备高端人才 聘请国际
7、化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营，完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核。3.文化整合策略 吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式； 增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通； 理智地对待经营上的冲突综上，我们认为：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃的发展策略是明智的选择如果还有疑问，请参考：一国两制方针，50年不动摇！海外收购亏损名牌企业具有可行性，吉利收购沃尔沃是典例！1.价格低廉，“抄底”欧洲的先进机械厂商的核心技术和工艺都是几十年甚至上百年数代人对科技和品质锲而不舍的追求的结晶，并不是虚拟金融资产的无底洞，所以趁着被收购公司亏损，进行投机式的“抄底”，以较
8、低的价格收购一些国际名牌企业，不失为一种选择。在“抄底”之后，中国企业需要从长线投资的角度，以清晰的战略目的选择并购目标，这些战略目标可以使谋求企业发展过程中技术、市场或者品牌瓶颈的突破，而绝非是短线的“抄底”炒作。只有这样，对于理想的并购目标，中国企业才能避免犹豫不决、错失良机。1.瘦死的骆驼比马大表外资源丰富亏损的国际名牌企业虽然在报表上的数字不好看，但其丰富的表外资源极具价值。2014年1月30日，联想集团以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，2013年度，摩托罗拉亏损达到9.28亿美元。许多人诧异，联想为什么要去买一个亏损企业呢？看看摩托罗拉给联想带来了什么。1.专利。作为移
9、动通信领域的先驱，摩托罗拉手中握有2000多项专利资源，凭借专利，联想在弥补自己短板的同时可以极大程度上限制其他公司产品的研发。2.品牌。摩托罗拉在国际上具备一定的品牌价值和市场影响力。而联想主要销往地区仅包括印尼等新兴市场。摩托罗拉在品牌影响力使联想直接获得了进军全球市场的门票。3.合作关系。摩托罗拉在全球市场内拥有非常强大的公共关系以及品牌形象，这些都有助于联想在海外市场的发展和扩张。4.研发。摩托罗拉拥有出色的产品设计和技术研发团队，这些人的加入将为联想注入新的活力。吉利收购沃尔沃2010年，吉利收购有着“北欧汽车工业明珠”之称的沃尔沃轿车100%股权，引起业内人士的关注。这笔买卖吉利是
10、赔是赚？吉利会让沃尔沃扭亏为盈，还是被它的负债拖垮？这在4年后有了答案。应具体问题具体分析，总体建议“大鱼吃小鱼”具体问题具体分析企业应根据自身情况来决定是否进行蛇吞象并购。我国企业有的在“蛇吞象”跨国并购感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃，实现了技术和品牌的升级，企业的跨越式发展；有的吞下了失败的苦果，如TCL、明基，并购后整合的失败，使得企业不仅没有实现并购预期的结果，还背负了沉重的负担。“蛇吞象”跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求动机和“以弱并强”两大特点，这增大了其整合的风险，但也有其独特的并后整合战略，企业应以技术提升和品牌建设为并后整合战略目标，制定并实施基于示弱思想的品牌整合战略、基于吸收学习的技术整合战略、基于高度自治的人力资源整合战略、基于平台共享的成本管理战略、基于动态变化的企业文化整合战略等五大整合战略，保证并后整合工作的顺利进行。谢谢！谢谢！2015/5/202015/5/20
