1、产品需求管理产品需求管理( (百度共享版百度共享版) )目录p概述p需求管理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理什么是需求？ Wiseim Consultant 2010Document NO.: Rosary Consultant 20083 3IEEE 用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力（用户角度） 系统或系统组件为符合合同、标准、规范或其他正式文档而必须具备的条件或必须具备的能力。（系统角度）Karl ER.Wiegers 产品为向涉众提供价值而必须具备的特性（价值角度）Sommerville &
2、Sawyer 需求是对应该实现什么功能的说明，可以是对产品运行方式或产品特征与属性的描述，还可能是对系统的约束（包括属性、约束）需求的分类与层次关系细分市场宏观环境政策、法规、经济、社会、技术等各种宏观影响竞争环境竞争对手、替代品、供应商、客户市场需求市场需求产品族需求产品包需求产品包包需求注意：颜色的不同需求的两种视角(注意：产品包需求和产品概念关系紧密)客户需求市场需求产品包需求内部需求标准约束及其他 需要(needs） 欲望(wants) 业务需求 用户需求产品路标 书面标准 事实标准 DFX 质量属性从外部和内部客户角度从产品和系统实现的角度产品概念/系统需求设计规格子系统需求“系统需
3、求”的其他可能表述：设计需求，系统设计要求关于“需求”这个概念的思考产品需求管理的五种产品需求管理的五种“境界境界”n想象型：想象型：研发人员站在客户角度设想客户需求，据此开发产品。n模仿型：模仿型：主要参照竞争对手的产品开发本企业产品。n被动型被动型：被动响应客户需求，产品开发过程中经常发生需求变更。n主动型主动型：主动收集和获取客户需求，把需求管理作为一个端到端过程来进行。（华为)n领先型领先型：主动探索、引导客户需求，发掘客户没意识到的需求。（APPLE）华为公司将“满足客户需求”看成是一种成功的商业模式 满足客户需求是企业存在的理由，以客户需求为导向实践证明是一种成功的商业模式。 -任
4、正非 企业是“需求加工机”企业是“需求加工机”，一切的经营活动应以满足客户需求为出发点案例：分布式基站的创新性开发 2004年为应对传统宏基站馈线长、馈损高的挑战（节能、机房选址困难），华为在业界首推分布式基站和拉远式射频单元RRU，将基带和射频模块分离，RRU近天馈安装，极大降低了馈线损耗，基站部署也变得非常快捷！满足客户需求并超越期望，需要抓住6大关键p为产品赋予魔力：创造无法割舍的情感共鸣p化解客户的麻烦：解决顾客没有开口告诉你的困扰p构建完善的背景因素：看似无关紧要的因素左右产品的成败p寻找激发力：发现兴奋点，让“潜在”需求变成“真正”需求p打造45产品精进曲线：缓慢的改进就等于平庸p
5、去平均化：瞄准细分市场，一次增加一类客户需求：缔造伟大商业传奇的根本力量目录p概述p需求管理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理企业需求管理总体流程企业需求管理总体流程外部来源n客户n行业分析n竞争对手n展览n公开或非公开出版物内部来源n用户服务nPDTn预研n各业务领域需求神经网络需求数据库入库解释过滤检视分类排序证实路标规划产品开发项目公司战略需求实现需求跟踪需求变更控制验证管理需求收集/开发分析分配执行验证需求需求管理的工作全景管理的工作全景- -需求沙漏需求沙漏 识别干系人需求收集高度分散、凌乱的非结构的信息正式的结
6、构化的需求（产品包需求）需求分析需求验证需求实现需求分发产品研发需求管理的整体框架产品研发需求管理的整体框架需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求收集需求质量管理需求变更控制需求管理组织目录p概述p需求管理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理产品与细分市场的对应关系产品与细分市场对应关系案例：及时通讯工具产品与细分市场对应关系案例：搜索工具产品与细分市场对应关系案例：网上购物需求收集在需求管理需求收集在需求管理整体框架中的位置整体框架中的位置需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求收集需求质量管理需求变更控制需求管理组
7、织收集一手需求减少需求的传递失真，找到根因等于问题解决了一半个望闻问切收集一首调研材料的方式（各有什么有缺点）定点调研VS 集中调研细分市场的雷达图表示对于同一类汽车产品不同的细分市场要求思考：对于上面和右边两张雷达图描绘的细分市场分别是什么？说出他们的含义。同一细分市场，各维度权重会发生迁移 对于原先的细分市场，随着时间的变化，人们对产品的要求发生了改变，如果对于原先的细分市场，随着时间的变化，人们对产品的要求发生了改变，如果依然停留在原先对市场需求的理解上，那么产品就不能满足客户的要求。依然停留在原先对市场需求的理解上，那么产品就不能满足客户的要求。企业的目标就是要满足市场的需求并创造需求
8、（虚线） 产品包需求的满足程度取决于对市场需求的掌握程度，创造需求则取决于对市产品包需求的满足程度取决于对市场需求的掌握程度，创造需求则取决于对市场需求需求的趋势洞察和引导。场需求需求的趋势洞察和引导。市场拉动-技术推动软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术要素子系统/模块/组件 产品平台产品或服务共享技术（技术平台）硬件技术推动需求拉动连续性技术与破坏性技术变革的影响高端市场需要的性能低端市场需要的性能连续性技术带来的技术进步连续性技术带来的技术进步破坏性技术创新跨越鸿沟需求收集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查准备调查准备 实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士
9、顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求需求干系人分析用户某种方式从产品中获益的人对产品产生影响或对产品有兴趣的人 产品开发项目的成功就是“完成满足主要干系人期望的所有需求和约束的集合” 注：市场地图是需求干系人的有力分析工具谁是用户？谁是客户？ 掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人，因此要全盘考虑需求收集的对象。用户渠道商零售商客户群1用户渠道商零售商客户群2细分市场1细分市场
10、2代理商代理商思考：贵公司叉车的用户是谁？渠道商、零售商、代理商分别是谁？确定客户的方法最终用户销售、支持零售商、集成商、代理商 通过对最终用户的购买行为进行回溯分析，可以找到所有影响购买行为的人。思考：手机卖场的站柜体验客户分析：不同客户角色对购买影响力不同公司：公司：购买类型购买类型 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买职位职位角色角色相对相对影响力影响力评价评价标准标准参与参与阶段阶段发起发起者者使用使用者者影响影响者者购买购买者者决策决策者者控制控制者者批准批准者者工程师工程师技术技术2 2采购采购折扣折扣处长处长A A外面专外面专家家影响力影响力财务财务价格价格购买阶段
11、1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价客户分析：不同角色对产品兴趣点不同公司：公司：购买类型购买类型 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买兴趣点兴趣点角色角色相对相对影响力影响力评价评价标准标准参与参与阶段阶段发起发起者者使用使用者者影响影响者者购买购买者者决策决策者者控制控制者者批准批准者者性能性能功能功能可靠性可靠性包装包装价格价格购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评
12、价思考：加入你去进行客户需求收集，哪些角色你将是你的访谈对象？谁是产品“决策链”中最核心有效的人，该听谁的？公司高层（CEO)决策组织高级业务运作层（COO/CFO/GM）采购最终用户研发最终用户销售最终用户MKT最终用户战略性的使命和目标总体的运作政策和程序功能部门购买者的层面：管理层运作技术产品特性服务支持忽略干系人的结果p大巴被劫，几名劫匪说：“大家不要紧张，我们就挑几个姑娘！”离开时，一名女子英勇地冲上去与几名劫匪打了起来，其他乘客一拥而上，成功制服几名劫匪记者采访女子问道：“是什么勇气促使你与劫匪搏斗的?”女子很激动：“全车女的都被挑走了！就留我一个！砢碜谁呢？ 我特么能让他们走吗！
13、”（评: 项目往往死在被忽略的干系人手里!）需求收集的常用方法需求收集的常用方法市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会产品介绍、投标客户反馈标杆研究用户访谈现场问题解决网上设备巡检第三方数据专业调研服务不同的需求收集方法具有不同的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会专家顾问团间接需求探针用户访谈高层技术交流产品试用现场支持售后反馈需求收集方式之一：用户访谈需求收集访谈问题清单（样例）1、建立用户的情况表姓名：公司：行业：职位:（以上信息在访谈之前
14、填写好）你的主要职责是什么？你们的主要产品/业务是什么？为谁做/服务的？如何验证成功？什么问题妨碍了你们的成功？2、讨论主题及要点你现在是怎样做的（主题）？有什么问题？它们是什么？（提示：不断地问“还有吗？”）对每一个问题，问 为什么会出现？ 现在怎么解决？ 希望怎么解决？3、理解用户环境谁是用户？他们的教育背景如何？他们的计算机背景如何？用户经历过这种类型的应用么？使用的是什么平台？计划将来的平台是什么？有没有用其他与目标产品有关的平台？如何有，请介绍一下有关情况你对产品可用性的预期是什么？你对培训时间的预期是什么？4、扼要说明理解情况你刚才告诉我：（用你自己的话列出客户描述的内容，特别是问
15、题） 还有没有遗漏或补充？还有没有其他问题？需求收集访谈问题清单（样例）5、访谈人员对用户进一步的启发（有效的或无效的假设） 与主题的那些内容有关？ 会出现什么问题？对每个问题 这是个实际存在的问题吗？ 这个问题产生的原因是什么？ 当前你是怎么解决这个问题的？ 你希望怎么解决这个问题？ 和你刚才提到的其他问题相比，你把解决这些问题放在什么位置？6、评估业务规则有必须支持的法律、法规、环境要求和标准吗？有组织内要求遵守的制度、规范、发文吗？7、评估其他非功能需求你对可用性的预期是什么？（你在什么时间使用系统）你对性能的预期是什么？你对维护有什么特别的要求？你对用户友好性有什么预期？对安全性有什么
16、要求？8、总结性提问还有什么你觉得需要补充的吗？如果我还有其他问题的话，可打电话给你吗？我将谈话获得的需求内容整理后，可以请你来确认吗？优秀实践：需求收集五问（HPHP 高建华）消费者在消费了本企业的产品之后感到满意的三个方面是什么？1消费者在消费了本企业的产品之后感到不满意的三个方面是什么？2消费者在消费了竞争对手的产品之后感到满意的三个方面是什么？3消费者在消费了竞争对手的产品之后感到不满意的三个方面是什么？4消费者有需要但是并未消费的主要原因或顾虑是什么？5访谈过程中的注意事项 我们应该准备好问题清单，但清单只起一个引导作用，并不用照着读，避免被访谈者产生被审问的感觉。 关注客户行为，探
17、索行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。 避免让用户成为设计师，听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。 避免讨论技术问题，特别是碰到一些略懂技术的用户，不要与其纠缠产品的实现方式。 鼓励讲故事，故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。 避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有功能，你会使用么？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。 “说”和“做”不一致的问题，要深入探究背后的原因。 访谈中避免用户过于强势，把我们带到沟里。 同样避免我们过于强势，把用户带到沟里。交流：每个人都可以分享和总结一些调研或客户访谈中的经验和教训交流：每个人都可以分享和总结一些调研或客户访谈中的经验
18、和教训访谈技巧：注意聆听p多问多听，不要推销你的想法p对于听到的确认，确保理解对方的意思p表现的“无知” 些，让他们详细的描述或举例p聚焦于人们的期望而不是问题p注意倾听大家不一致的地方访谈技巧：密切关注p我想p我希望 p我要 p我正在找 p我对很感兴趣 p我期望p我认为 原始需求的整理：单项需求采集模板部门: 姓名: .联系方式: 采集的活动采集的活动(where/when)(where/when)客户背景资料客户情况介绍客户情况介绍(who)(who)客户陈述客户陈述(what)(what)产生的原因产生的原因(why)(why)客户的评判客户的评判(how)(how)需求关联需求关联系统
19、关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度竞争评判优先级需求描述（需求描述（demandsdemands）需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（电动工具电动工具）需求编号:2012-5-8001需求类型：（在进行评审时填写）功能007来源（Who）：公司提供者：* 联系方式：*客户背景：家庭装饰的DIY爱好者。2年前用电动螺丝批替代了以前的十来把一字螺丝刀和十字螺丝刀，感觉非常方便，但是电动螺丝批的10个批头目前还剩下5个，很苦恼，无法买到配件。场景(Where、When)：客户拿出他的电动螺丝批，以及剩下的5个批头，还把几年没
20、有用的手动螺丝批拿出来，开玩笑说“我现在是土洋结合啊！”描述(What)：客户在使用电动螺丝批过程中，能够很快找到批头，并且不容易丢失。原因（Why）:客户使用螺丝批的频率不高（每2个月左右使用一次），希望每次使用时能够快速找到合适的批头，无需为寻找花费太多时间。有时候客户还不知道把充电器放到哪里去了。验收标准(How)：批头的存储能够和螺丝批或者充电器的存放紧密关联，能够有至少1种方法提醒客户即使把批头存放在不容易遗忘的地方。1.类似客户*的存放方法需求重要性权重（How much）需求满足后客户会非常高兴：5分如果没有满足客户需求，客户会感觉有较大的遗憾：3需求生命特征（When）迫切程度
21、3/5永远有这个需求需求关联（Which）人：无事：因为批头丢失浪费时间，影响工作效率1.物：部分专业用户可提高生产线工作效率。需求关联的客户系统、设备参考材料：*需求收集会议纪要。竞争者比对：（按照1差10分好进行评估）1.BOSCH客户评价较高，但是感觉存储方式还是比较复杂，存储基座太大。需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板样例（通讯设备通讯设备）需求编号需求属性销售项目非销售项目需求类别内部改进市场规划需求标题需求描述客户业务问题描述客户对产品方案的要求描述当前产品/方案的差距描述不接纳该需求的影响分析所属片区需求来源途径icar
22、e所属客户群Fracas平台需求分析团队专题需求调研创建日期高层拜访需求提交人内部交流不懂客户真正需求的案例分享：宾馆宾馆不懂客户真正需求的案例分享：宾馆不懂客户真正需求的案例分享：宾馆不懂客户真正需求的案例分享：宾馆需求收集后的工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？构造“例行化的需求收集机制”使产品开发之源连绵不绝p构建需求收集IT系统p形成需求收
23、集报告机制p组建需求收集分析专业团队p与员工任职资格、绩效挂钩p控制神经末梢（出差、展览、招标等）需求收集与市场调研的关系市场调研需求收集产品包需求产品包解决方案业务计划市场调研准备 1确定调研目的、调研地点和调研人员针对企业实际，给市场调研定明确目的、调研地点、调研人员。2明确调研内容、调研对象、调研方式和调研时间的确定3合理设计问卷4调研计划执行5调研汇总分析6编制营销建议市场调研的重要意义 1营销工作的指针 2制定营销方案的数据支持 3联结消费群体，了解消费动态 4营销工作开展的一个门槛 5，制定初始需求包市场调研常见误区 1目的不明，无的放失2信息失真，没有价值3信息不全，无法评判4没
24、有计划，没有监控目录p概述p需求管理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理需求分析在需求管理整体框架中的位置需求分析在需求管理整体框架中的位置需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求收集需求质量管理需求变更控制需求管理组织需求分析过程需求分析过程需求收集解释原始数据整理需求（过滤、分类）需求排序需求分析结果Priorities41325初始需求列表 需求收集、需求分析工作不是一次性的过程，是按一定的节奏循环进行，初始需求列表也是会不断刷新解释原始需求高层交流访谈纪要投标需求问题报告标杆对比准入标准 需求分析的第一步是解释原始
25、需求，各种源头来的需求，经过进一步提炼，才能形成规整有效的正式需求。过滤原始需求信息过滤各种来源的信息真正的需求请求咨询问题通知分类原始需求p按$APPEALS方法分类：八个维度p按四象限分类：紧急重要需求、不紧急重要需求、紧急不重要、不紧急不重要；p按BSA法进行分类：基本需求、满意需求、魅力需求采用客户$APPEALS$APPEALS进行分类公司产品包公司产品包竞争对手产品包竞争对手产品包$. 价格（价格（Price）A.可获得性（可获得性（Availability）P.包装（包装（Packaging）P. 性能（性能（Performance）E. 易用性（易用性（Ease-of-use）
26、A. 保证（保证（Assurances）L. 生命周期成本（生命周期成本（Life cycle costs）S. 社会接受程度（社会接受程度（Social acceptance） 价格价格wt: .172可获得性可获得性wt: .031包装包装wt: .094性能性能wt: .252易用易用wt: .079保证保证wt: .289生命周期成本生命周期成本wt: .030社会接受程度社会接受程度wt: .053$APPEALS* *客户客户$APPEALS$APPEALS也代表了客户的购买标准。也代表了客户的购买标准。$APPEALS各维度的内涵维度内涵价格这个要素反映了客户为一个满意的产品/交
27、付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。可获得性这个要素描述了客户在容易和有效两方面的购买过程。例如：让客户有他自己的方式)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的优秀程度。包装这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。性能这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。易用性这个要素描述了交付的易用属性。保障这个要素通常反映了在可靠性、安全和质量方面的保证。生命周期成本这个要素描述了所有者在使用的整个生命周期的成本。社会可接受性这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问的
28、报告、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用$APPEALS要素展开举例：$APPEALS维度（$APPEALS） 概要解释举例$-价格/商务条款客户付出的购买价格及商务条款合约机、裸机、促销、配套、非硬件获利？A-可获得性购买的便利性，包括渠道、到货周期、信息沟通等营业厅、授权店、3C卖场、专卖店、网购P-外观/包装产品的外观表现，客户的非功能需求之一，有时是决定性的ID/UI/GUI、包装、显示效果、工艺手感P-功能/性能产品本身的功能、性能、可靠性如何？CPU/GPU数量主频跑分、触屏灵敏度、网络速度、信号、待机E-易用性产品是否容易使用
29、？OS、UI、外置键、APPA-保证产品使用起来是否让人放心？售后服务、保险、安全性L-生命周期使用成本产品从购买到报废/停止使用所支出的费用购买、返修、配件、升级S-社会可接受程度其他人如何看待你使用这个产品？品牌、彰显身份（地位、性别、使用场合）、环保、认证、国家安全等法律法规采用KANO模型进行分类客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行Kano模式 在需求排序和取舍上，需要充分考虑到需求的级别，哪些属于基本需求？哪些属于魅力需求？哪些属于满意需求？采用“需求四象限原则”进行分类需求的重要紧急程度需要从竞争分析、客户要求、投标、承诺等进行分析需求排序：价值工程在需求分析中的应用V =F
30、CV:Value F:Feature/Function C:CostV=价值F=特性/功能C=成本影响V的因素：特性/功能、价格（成本）、包装、购物环境、生命周期成本、品牌、可用性、售后服务等等价值工程在需求分析中的应用价值成本高价值需求中价值需求低价值需求$APPEALS方法识别价值需求P包装P性能E易用性A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性15%10%25%5%5%20%10%10%竞争分析看需求的客户价值分析差距，找到重点改进维度客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措
31、施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？$APPEALS$APPEALS差距分析范例 分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在这个点（在$APPEALS$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足的本公司的交付在保证
32、维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。$APPEALS$APPEALS差距分析（对每个市场细分）差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证保证这个
33、维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？ 除了保证保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？As自自身身CO$Pricewt: .172Availabilitywt: .031Packagingwt: .094Performancewt: .252Ease of Usewt: .079Assuranceswt: .289Life Cycle Costswt: .030Social acceptancewt: .053自自身身COMPETITOR$APPEALS 分析案例：和友商在细分市场上的得分对比 从得分看到，从总体
34、竞争力来看，我司弱于友商从总体竞争力来看，我司弱于友商1，强于友商，强于友商2，哪些方面是差距，可通过雷达图来进行对比分析。加权需求要素我司评分友商1友商2我司加权友商1加权友商2加权15%价格（15%）9561.350.750.910%可获得性（10%）5670.50.60.75%包装（5%）9770.450.350.3525%性能（25%）7851.7521.255%易用性（5%）8780.40.350.410%保证（10%）6670.60.60.720%生命周期成本（20%）57911.41.810%社会可接受性（10%）7850.70.80.5100%加权和6.756.856.6$AP
35、PEALS$APPEALS 分析案例：分析结果- -确定优势和劣势 价格、外观是我们的优势，生命周期成本、可获得性、功能、质量还有改进空间，因此这些方面都应该是要优先改进的。$APPEALS 分析案例：差距定量分析及需求优先级排序加权 需求要素我司评分友商1评分友商2评分我司加权友商1加权友商2加权差距分析加权差距优先级排序15%价格（15%）9561.350.750.930.45710%可获得性（10%）5670.50.60.7-2-0.235%包装（5%）9770.450.350.3520.1625%性能（25%）7851.7521.25-1-0.2525%易用性（5%）8780.40.3
36、50.400510%保证（10%）6670.60.60.7-1-0.1420%生命周期成本（20%）57911.41.8-4-0.8110%社会可接受性（10%）7850.70.80.5-1-0.14通过和标杆的对比，找到投入产出比最大的改进项进行改进。设置需求组权重的意义与原则l设置权重的意义： 目的是为了将来对各个需求小组进行量化排序，从而把握更重要和紧急的需求。权重的设置，清楚地知道细分市场客户的统一声音，哪些需求是客户比较关注的，哪些需求又是客户不重视的，权重反映细分市场内在的需求规律。l权重设置的原则：用百分数来表示各个维度的权重；所有维度的权重之和为100%；基于对客户访谈或问卷调
37、查的评估，并依靠团队讨论以决定权重；对于初步的权重结果，可以通过抽样调查的方式，向参与访谈的客户进行确认，以了解客户是否认同这个结果。设置需求群权重的方法（$APPEALS$APPEALS为例）P包装P性能E易用性A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性15%10%25%5%5%20%10%10%层次分析法（AHP:AHP: AnalyticAnalytic HierarchyHierarchy ProcessProcess）p分层展开，如：需求群、子需求p每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个p两两比较、经过计算得到需求群、子需求的权重数据需求群1需求群2需求11需求12需求13
38、需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25权重1权重2子需求权重1子需求权重2第一步：建立矩阵功能功能价格价格性能性能服务服务功能功能价格价格性能性能服务服务第二步：量化重要性p同等重要：1分u列和行有同等的影响p中等重要：3分u经验和判断中，行比列更重要一点p比较重要：5分u经验和判断中，行比列更重要一些p非常重要：7分u行是非常重要的，并由实践证实p极其重要：9分u行是极其重要的第三步：填写比较结果功能功能价格价格性能性能服务服务功能功能1593价格价格12性能性能1服务服务231第四步: :相对重要性计算功能功能价格价格性能性能服务服务功能功能1593价格价格0.2120.
39、5性能性能0.110.510.33服务服务0.33231合计合计1.648.5154.83第五步：归一化功能功能价格价格性能性能服务服务功能功能0.6080.5880.6000.621价格价格0.1220.1880.1330.103性能性能0.0680.0590.0670.069服务服务0.2030.2350.2000.207合计合计1.001.001.001.00第六步：绝对权重计算功能功能价格价格性能性能服务服务绝对权绝对权重重功能功能0.6080.5880.6000.6212.417价格价格0.1220.1880.1330.1030.476性能性能0.0680.0590.0670.069
40、0.262服务服务0.2030.2350.2000.2070.845合计合计1.001.001.001.004.000第七步：确定需求群的相对权重功能功能价格价格性能性能服务服务绝对权重绝对权重相对权重相对权重功能功能0.6080.5880.6000.6212.4170.6（60%）价格价格0.1220.1880.1330.1030.4760.1（10%）性能性能0.0680.0590.0670.0690.2620.05（5%）服务服务0.2030.2350.2000.2070.8450.25（25%）合计合计1.001.001.001.004.0001（100%）需求优先级设定l费用与价值比
41、方法：计算每个需求的相对价值和相对费用。优先级最高的需求是以最小的费用比例产生出最大产品价值比例的需求。l质量功能开发（QFD）方法：为产品提供用户价值与性能相联系的一种综合方法。l完全质量管理方法：它以多个重大项目成功的标准来评价每个需求，并且计算出一个分值用于编排需求的优先级。需求分析阶段的要点总结l解释：以正式的语言来描述客户需求，可度量，可验证。l过滤：去粗取精，去伪存真l分类：按时间维度（中期、长期、短期）、按类别（如功能、性能、DFX）、按层次（粒度的问题）等）l排序：按投入-产出（价值）对需求进行排序，可以使用各种方法，如$APPEALS（适用于标杆对比）或delphi法（综合评
42、分）等进行排序。目录p概述p需求管理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理需求分发在需求管理整体框架中的位置需求分发在需求管理整体框架中的位置需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求收集需求质量管理需求变更控制需求管理组织需求分发需求分发是根据需求的紧急重要程度将需求分发到下游的对应环节：p对短期、单产品的需求，落入charter开发流程，形成产品包需求;p中长期需求提交到产品线需求管理团队PL_RMT,纳入产品线业务计划BP,产品线路标中，走市场管理流程；p跨产品线的需求到公司级需求管理团队C_RMT进行分析；p紧急重要需
43、求纳入在研项目中，这样的需求要尽量避免，以免对在研项目造成冲击。公司级需求分发的路径正式需求传递对象公司需求管理团队产品线管理团队单一产品团队1.当前产品的单产品紧急需求2.跨产品需求3.中长期需求4.跨产品线需求协调产品线协调产品产品规划（MM）需求的分发途径产品级产品级业务计划管理及绩效评估扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程市场管理流程需求管理库市场需求管理市场需求管理路标任务书产品开发产品开发流程流程概念计划开发验证发布生命周期产品线级产品线级整合业务计划SP/BP商业战略历史数据技术需求长期需求中期需求产品包需求紧急需求MM市场市场管理管理版本化开发与路标规划MP3功能功
44、能U盘盘功能功能拍照拍照功能功能广播广播功能功能电影电影功能功能版本二版本二版本一版本一版本三版本三功能功能/市场市场时间时间客观原因客观原因资源资源需求需求进度进度专业分工专业分工人才培养人才培养需求分发不仅仅是外部需求，同时也包括内部需求客户需求竞争力需求改进需求内部需求SP/BP路标Charter在研项目分发决策需求分析需求分发需求实现+ 竞争力需求来源于技术研究和技术开发，用于产品提升系统竞争力，在满足客户需求的前提下，满足组织的内部需求，是符合客户的长远利益的需求。DFX需求需求收集内部需求管理的关注要点p需求的来源不仅仅是客户，内部需求应纳入主航道，和其他外部需求一样，作为版本的初
45、始需求, 进行需求的分解分配，在TR4A实现，TR5得到验证和反馈。需求的变更也需要走CR流程。p如何提出合理的内部需求，可以参考基线或历史数据，进行充分的分析论证，需求的确定要在PDCP前完成，避免后期的频繁CR。这些需求应来源于技术路标规划，不能根据外部的需求动态的调整，其优先级在排序上和工作量评估上都要澄清和确认。p内部需求的验证对测试提出了新的挑战，表现在测试工具，测试用例，测试方案上，需要眼光放宽，借鉴业界的优秀实践或工具。p从流程和技术决策组织上，技术TMT要从对技术规划和技术项目管理的范围扩展到对技术需求的落地上进行决策，包括制定路标和需求向开发团队的下发上来。目录p概述p需求管
46、理整体框架u需求收集u需求分析u需求分发u需求实现u需求验证与确认p需求变更控制p需求管理组织p需求质量管理需求实现在需求实现在需求管理整体框架中的位置需求管理整体框架中的位置需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求收集需求质量管理需求变更控制需求管理组织需求实现阶段的关注点p从客户需求到最终研发完成，需求会不断转化和分解，如特性需求到功能需求的转化，从对问题的描述转化为对解决方案的描述，然后逐层展开分解，这就需要需求的跟踪和变更控制。对于大型项目，需求可以按子系统来进行分类，如飞机的需求包括飞机总成的需求，发动机的需求，通讯系统的需求，控制系统的需求。p端到端的需求跟踪和需求变更管理是需求
47、实现过程中必须的。要有方法，要有标准 ，包括分解的方法，描述的方法，跟踪的方法，使用的工具，执行的标准。变更管理的规范，流程 。客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付功能 性能包装 价格售前售中售后可获得性发货保修建议体验口碑品牌企业形象客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！核心产品服务无形影响如苹果、三星产品什么是产品包？产品包需求相关的角色定义市场需求业务专家负责制造需求制造专家负责测试需求测试专家负责服务需求服务专家负责整合、折中产品包需求SE、LPDT负责产品包需求的生命周期CDP概念计划开发验证发布生命周期MM制定产品包营销策略初始产品包需求最终产品包需求实现和验证产品包需
48、求交付产品包维护优化产品包CharterCDCPPDCPADCPGAuuuuuuEOX DCP更加清晰的界定CDP和IPD的接口界面ideaConcept立项阶段概念阶段How to Win完整性系统性差异化平衡性竞争力聚焦于Why聚焦于What强化创意过程：聚焦针对特性需求的产品创意，以及概念的筛选过程市场用户需求战略创意整合可选概念MFTF基于KSF的关键策略和资源规划产品包需求的分层：问题+特性+需求 iPhone 5案例p产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系问题problem特性Feature需求Requirement功能需求/非功能需求/产
49、品规格描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求屏幕太小已有大量大屏手机上市提供比以前版本更大的显示面积，同时：不增加重量，不减少使用时间1.4英寸显示频2.分辨率保持不变3产品概念产品包需求分层：问题+特性+需求 电动螺丝批案例p产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系问题problem特性Feature需求Requirement功能需求/非功能需求/产品规格描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力对特性进行分析加工之后形成的针对产品
50、的黑盒交付需求客户使用某电批时，经常发生批头丢失，希望这一情况得到改善电批上提供批头存储功能1.一次可存储6只批头2.更换批头时，容易找到需要的批头3.更换批头操作简便产品概念重要提示：“成本”是“规格”的构成要素高质量产品包需求的标准有有“杀手锏杀手锏”明确性明确性一致性一致性可验证性可验证性可行性可行性完整性完整性iPhone手机为例手机为例良好的使用体验显示更多内容翻页更流畅上网/邮件良好的触觉体验更轻薄易于输入电话/短信FacetimeWiFi2/3G/LTE镜头主板CPU内存触摸屏结构/天线电池/充电器显示屏闪存麦克风喇叭耳机操作系统运行应用软件良好的视觉体验苹果系平台兼容稳定安全可
