1、医院运营管理Hospital Operation Management程永忠程永忠20072007年年3 3月月 运营管理课程结构结合运营管理的基本原理，讨论生产与服务行业的典型案例讨论如何将运营管理的基本原理应用于医院管理，提升运营效益课程成绩构成：考勤10%课堂交互与案例讨论30%堂下作业60%主要参考书运营管理基础（原书第四版），Mark M. Davis等著，机械工业出版社运营管理新概念与案例，Roger G. Schroeder著，清华大学出版社内容提要运营管理的概念运营管理的基本内容医院运营管理实战排队管理/排程管理选地规划/流程优化门诊/住院运营管理药品资材管理四川大学华西医院课
2、程安排第一天：OM概念及相关基础第二天：流程优化、新技术应用第三天：项目管理、医院资材管理第四天：运营创新、选址规划运营管理的基本内容绪论运营战略与企业竞争力新产品、服务开发与流程选择项目管理运营管理中技术的角色运营流程的绩效衡量与分析运营管理中的财务分析质量管理流程改进的质量控制工具设施选址与能力规划设施决策：设施布置预测运营管理中的人力资源问题排队管理作业计划供应链管理库存管理JIT收益管理Chapter 1 IntroductionChapter 1 Introduction运营模式与竞争优势运营模式与竞争优势案例：案例： Dell和和Compaq的运营模式之争； Wal-Mart 的运
3、营模式 长庚医院的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇DellDell的运营模式（的运营模式（阅读案例资料阅读案例资料）执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习 与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系； “我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要
4、维系住顾客”。直接销售直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通资金流通 -获利性获利性 -成长成长”，依次发展；，依次发展；网络网络是直接模式的合理延伸。概概念念
5、价价值值能能力力方方式式Wal-MartWal-Mart的运营模式（的运营模式（阅读案例资料阅读案例资料）顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时
6、监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。 概概念念价价值值能能力力方方式式1029 August, 1996 長長庚庚紀紀念念醫醫院院組組織織圖圖董事會醫務決策委員會醫決會隸屬委員會管理中心北院區南院區基隆院區醫事處藥劑部各醫療專科 院長室院務委員會醫教組工務管理組 分院擴建組管理組醫護組績效組人事組 醫事組 行政組院長室 院務委員會醫事處各醫療專科南區管理處供應處北區管理處社會服務處南區工務處工務二處工務一處儀器處會計處事業關係室 安全衛生組醫事組行政組董事長主任委員安全衛生組林口醫學中心台北院區院委會隸屬委員會藥劑部護理部護理部11管管理理中中心心組組織織機機能能及及編
7、編制制表表 管管理理中中心心 駐高雄駐兒童醫院駐基隆駐台北、林口幕僚5主 任 (特 助 )21131311235243組 長 、 高 專102315213323418584專 員1主 辦1男 基 層 人 員33女 基 層 人 員123418316455102371275合 計人員編制一、醫務專科分科經營，分類管理推動及審核。二、醫務專科共通性機能制度研擬及推動。三、醫務專科投資效益分析及各項檢核業務推動。四、協助醫務專科主任推動各項管理事宜。五、協助醫務專科主任有效執行院方各項政策。六、協助醫務專科主任規劃未來發展計劃。七、其他交辦事項。略略略、 略、 略、 略、 略、 略略略作業機能教研組管
8、理組幕 僚工務管理組擴建組中醫藥發展籌備組經營績效組人事組醫護組醫務專科組12管理循环的运作模式标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水平提升1.1 Operations Management Defined运营管理的定义运营管理的定义 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性服务作业
9、的普遍性制造企业中的增值服务作业(P. 10)信息处理 ( Information processing)问题解决 (Problem solving)销售支援 (Sales support)技术支援 (Field support)客户需要的是解决方案解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包1.2 Difference between Services and Goods Production服务的性质服务的性质无形性 ( Intangibility )难以度量，难以想象不可分性 ( Inseparability )生产的同时即被消费，交互作用易变性 ( Variability )因人而异，操作
10、的随意性时效性 ( Perishability )服务不能被储存服务的技术内核服务的技术内核(Technology Core)1.3 Historical Development of OM1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产 ( Mass production )装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo霍桑试验 (Hawthorne studies)1940s 运筹
11、学运筹学代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法 1950s 项目计划技术项目计划技术计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonalds Co. 准时生产方式(Just-In-Time )柔性柔性制
12、造服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术 (OPT)，约束理论1990s 供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务因特网，EDI, 电子商务供应链管理(SCM)企业资源计划系统 (ERP)2000 - 大规模定制大规模定制大规模定制 ( Mass Customization )-B.Joseph Pine II敏捷制造 (Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题运营管理当前面临的问题/hOM?有效地统一并购后的企业运营
13、；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间 (Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数服务系统的柔性呢？服务系统的柔性呢？Chapter 2 Changing in Operations Paradigm大规模定制大规模定制(Mass Cu
14、stomization)从大规模生产大规模生产(Mass Production)到大规模定制大规模定制在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式范式范式(Paradigm)的转变的转变-Thomas Kuhn, “The structure of scientific revolutions”大规模生产模式的原则和逻辑大规模生产模式的原则和逻辑/ /医疗行业呢？医疗行业呢？以最低的成本最低的成本卖出最多的产品最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降
15、低价格；需求是有弹性的需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动生产过程应当尽量自动化化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率生产过程的效率，其中最重要的就是稳定稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转流畅的运转；产品生命周期应尽量延长产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品
16、生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进不断进行产品改进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场更大规模市场的形成。市场竞争市场竞争（医疗服务业？）（医疗服务业？）的新特征的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷大规模生产模式的缺陷“范式危机范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法大规模定制模式的原则和逻辑大规模定制模式的原则和逻辑/ /医疗行业呢？医疗行业呢？对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；由于需求的
17、分化，统一的大市场日益多元化、细分化市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机悖论，范式危机；以柔性制造系统柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息信息技术技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性范围经济性；由于个性化的设计和服务的延伸服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品
18、带来了较较高的附加值高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建在设计中构建成本优势成本优势；技术与产品设计的创新技术与产品设计的创新一方面使最终产品标新立异，一方面使零部件更加标准化、模块化；从而使生产方式日益转向通过模块化的零部件的大规模生产零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。大规模定制产品和服务的方式大规模定制产品和服务的方式围绕标准
19、化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务-个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否定制？旅游能否定制？交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付创建可定制的产品或服务创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可
20、调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具系统平台，Windows NT 体育健身器材交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付提供交货点定制提供交货点定制在销售或交货点生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序海尔整体厨房整体家具定制系统集成交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制部分提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争缩短供应
21、链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供应商战略联盟、网络生产技术，等。Dell公司的直销定制模式公司的直销定制模式意大利Prato的羊毛衫产业产业集聚缩短发货周期时间缩短选择和订货周期时间缩短生产周期时间缩短开发周期时间开发开发生产生产销售销售交付交付通过构件模块化以定制最终产品和服务通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车补漆行业交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发开
22、发生产生产销售销售交付交付对我们的启示做规模-个性化服务传统工作模式-组织新的生产方式以疾病系统划分病房医护分开跨学科专业学组手工作业-HIS/CIS/PACS最重要的是观念革新!进入第三-五章的学习运营管理在医院的实践一、医院运营管理（hOM）四川大学华西医院对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用，以实现投入产出过程效率、效益和效能的最优化运营管理更关注医院日常业务和医疗服务一线的情况，做到及时反馈，及时调整运营管理是医院战略（长期）、战术（中期）决策的直接体现，越来越受到医院的重视四川大学华西医院运营管理三要素资源配置 空间（床位） 人 财 物 信息流程规范绩效评价沟通反馈背景和意
23、义培训课程管理实战实施成效发展规划二、华西医院运营创新（OI）与 专科经营助理培训简介华西医院实施运营创新的背景运营创新项目简介专科经营助理培训简介四川大学华西医院华西医院运营管理部的职能和定位四川大学华西医院院长院长医疗副院长医疗副院长教学副院长教学副院长科研副院长科研副院长 后勤副院长后勤副院长业务拓展业务拓展副院长副院长医务部医务部医疗质管部医疗质管部护理部护理部门诊部门诊部教务部教务部学工部学工部毕业后教育部毕业后教育部科研部科研部总务部总务部基建部基建部保卫部保卫部院长办公室院长办公室人力资源部人力资源部财务部财务部设备物资部设备物资部运营管理部运营管理部12346789专科经营助理
24、专科经营助理专专 职职 秘秘 书书医院各口、各职能部门工作医院各口、各职能部门工作在科室的延伸和执行在科室的延伸和执行1 协助医疗口工作协助医疗口工作2 协助教学口工作协助教学口工作3 协助科研口工作协助科研口工作4 协助后勤口工作协助后勤口工作5 协助业务拓展协助业务拓展6 协助综合管理协助综合管理7 协助人事管理协助人事管理8 协助经营分析协助经营分析9 协助资材管理协助资材管理图1、运营管理部的组织运作公共事业发展部公共事业发展部5四川大学华西医院图2、网络型组织架构图3、 科室管理单元 示意图科主任副主任支部书记护士长专科经营助理专职秘书80%业务，20%管理；协助主任分管相关医、教、
25、研等工作，协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；负责党务管理及科室文化建设；协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；科室管理的主导者，全面负责科室的管理、经营和发展，负责科室发展规划、学科建设、人才培养，提高医、教、研等各项工作的质效80%业务，20%管理；负责临床护理工作指导和护理人员教育培训；协助科主任进行病房管理等工作专职管理人员；协助科主任完成日常管理工作和人事、资材、流程、信息、空间、安全等专项经营管理类工作；协助科主任完成医、教、研、后勤口布置的相关任务和协调工作，提高管理质效四川大学华西医院运营管理的主要职能（专科经营
26、助理的主要职责）四川大学华西医院专科经营助理培训结业典礼暨首届医院流程优化颁奖仪式（2005-4-8）四川大学华西医院三、医院运营管理实战排程管理选址规划流程优化流程优化资材管理门诊的运营管理住院部的运营管理四川大学华西医院医生跟着病人走综合病房手术室联系会议规范化科室管理排队管理医院流程优化Hospital Process Excellence一、背景和意义为什么要开展PE？职业化职业化管理人管理人员员流程环流程环节多节多服务服务量多量多员工员工多多平衡的基础在哪里？火烧不到我们这里来？超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、流程环节多，而职业
27、化管理人员相对少的流程环节多，而职业化管理人员相对少的“三多三多一少一少”现象现象工作压力与工作效率的关系工作压力与工作效率的关系“大机构病大机构病”：医院惯性大，部门互动难，信息：医院惯性大，部门互动难，信息沟通差沟通差缺横向构架，差纵横结合缺横向构架，差纵横结合医教研任务的质量与效率，内部管理的人、财、医教研任务的质量与效率，内部管理的人、财、物、信息物、信息核心是员工的发动与组织，关键是核心是员工的发动与组织，关键是流程流程外部环境：社会变革迅猛，卫生需求增长快速外部环境：社会变革迅猛，卫生需求增长快速逐步着手解决逐步着手解决看病难、住院难、看病贵的问题看病难、住院难、看病贵的问题PE背
28、景和意义 美国医院管理学院院士克里斯托美国医院管理学院院士克里斯托弗弗纽曼在纽曼在2005中美医院流程再造专题中美医院流程再造专题研讨会研讨会上上报告，医院流程设计和运作造报告，医院流程设计和运作造成的失误，使美国每年有大约成的失误，使美国每年有大约11万患者万患者死亡（死亡（流程与医疗质量和安全紧密相关流程与医疗质量和安全紧密相关） 病人角色意识与自主性的上升，病人角色意识与自主性的上升，医疗保险制度和支付制度的变革对医院医疗保险制度和支付制度的变革对医院经营管理造成巨大挑战，是医院进行流经营管理造成巨大挑战，是医院进行流程改造的原动力程改造的原动力四川大学华西医院自动化自动化清除清除简化简
29、化整合整合ESIA方法方法流程标准化流程标准化P Standadization流程优化流程优化P Excellence流程改善流程改善(6 Sigma)P Improvement流程再造流程再造P Reengineering精益思考精益思考Lean ThinkingISO设计优化设计优化Design Excell.(DMADV)EISEMR(EPR)HISCISPACSLISRISNIS四川大学华西医院持续改进持续改进ISOCPDRGsRBRVS业务流程业务流程管理流程管理流程质量安全费用管控业务流程业务流程管理流程管理流程业务流程业务流程质量安全费用管控支付制度管理流程管理流程业务流程业务流
30、程管理流程管理流程质量安全费用管控支付制度分配制度GB/HMO业务流程业务流程管理流程管理流程质量安全费用管控支付制度分配制度外部环境策略联盟四川大学华西医院面临的挑战医疗服务需求与资源的矛盾医疗服务需求与资源的矛盾质量、安全、服务、费用（公平性、可近质量、安全、服务、费用（公平性、可近性、医院分级管理）性、医院分级管理） 重构基础管理规则并确保执行重构基础管理规则并确保执行力力 以人为本（病人、员工）以人为本（病人、员工） 质量和效率的关系质量和效率的关系 应对支付制度的变革应对支付制度的变革未雨未雨绸缪绸缪缺乏基础缺乏基础管理与管管理与管理创新的理创新的长效机制长效机制四川大学华西医院我们
31、怎么办？我们怎么办？ 医疗服务以病人医疗服务以病人为中心，管理改革以为中心，管理改革以员工为主体。激发员员工为主体。激发员工完善自我为动力，工完善自我为动力，创新服务流程为核心，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨。服务病人为宗旨。四川大学华西医院用管理的砝码提高品质思路创新、方法创思路创新、方法创新，新，培养专科经营助理，培养专科经营助理，组建运营管理部组建运营管理部流程再造和流程优化流程再造和流程优化门诊流程门诊流程 注册、挂号、检查注册、挂号、检查住院流程住院流程 出入院出入院、检查、检查、手术手术后勤服务流程后勤服务流程 中央运输中央运输、中央厨房、中央厨房资材管理流程资材管理流程 设备
32、物资设备物资、药品药品流程再造和流程优化是运营创新的重要方式。流程再造和流程优化是运营创新的重要方式。切忌拿先进的管理手段（如切忌拿先进的管理手段（如ISO9000）和信息技术去包）和信息技术去包装一个落后的装一个落后的“管理内核管理内核”，流程优化是流程优化是ISO以及信息以及信息化建设的基础和前提。化建设的基础和前提。四川大学华西医院二、流程优化的经验和体会怎么进行PE？以客为尊，构建以病人和一线员工为中心的服务型以客为尊，构建以病人和一线员工为中心的服务型文化文化把管理的内涵变为服务是流程优化的核心把管理的内涵变为服务是流程优化的核心 提高病人满意度（外部顾客）提高病人满意度（外部顾客）
33、 站在病人的角度审视我们的流程站在病人的角度审视我们的流程 审视我们的质效审视我们的质效 审视我们的服务审视我们的服务 提高员工满意度（内部顾客）提高员工满意度（内部顾客） 站在医教研一线的岗位审视我们的流程站在医教研一线的岗位审视我们的流程 审视我们的质效审视我们的质效 审视我们的服务审视我们的服务四川大学华西医院流程管理者的角度流程管理者的角度流程流程2 2流程流程1 1流程流程4 4流程流程3 3流程流程5 5病人对全流程的审视和需求病人对全流程的审视和需求业务部门业务部门职能部门职能部门四川大学华西医院流程优化ABC流程改善：流程改善：6 Sigma6 Sigma：DMAICDMAIC
34、精益思考：精益思考：lean thinkinglean thinking设计优化：设计优化：design design excellence excellence 两类工具：两类工具： 调查工具：调查工具：流程分析、作业分流程分析、作业分析、动作分析、工时测量析、动作分析、工时测量、问、问卷调查、标杆对比卷调查、标杆对比分析工具分析工具：鱼骨图、柏拉图、：鱼骨图、柏拉图、控制图控制图 一个目的：一个目的：流程改善流程改善品管：理念品管：理念 方法方法 组织组织常用的三种方法（常用的三种方法（72种技术）：种技术）：去年去年7 7月与月与CHACHA合办实战班合办实战班黑带黑带4W4W；绿带；绿
35、带1-2W1-2W四川大学华西医院TQMTQM和和CQICQI质量控制（质量控制（QCQC五步法与五步法与PDCAPDCA）品管圈（品管圈（QCCQCC）流程改善选题原则影响最坏、后果严重影响最坏、后果严重病人意见最大，最集中病人意见最大，最集中医院的核心流程医院的核心流程全局性流程全局性流程四川大学华西医院流程改善的体会（1）四川大学华西医院流程改善的体会（2）广泛动员，全员参与是流程优化顺利实施的组织保障广泛动员，全员参与是流程优化顺利实施的组织保障 专题讲座、电视晨会、暑期干部培训、奖励计划等强调优化的流程对于病人、员工和医院三方的好处强调优化的流程对于病人、员工和医院三方的好处 为病人
36、提供高质、便捷、个性化服务 为员工营造宽松、和谐、高效的工作环境，提高参与员工的自身价值和社会价格 卓越而长盛不衰医院的体现以以“医院管理年医院管理年”为契机，全员参与，积极推进流程优化为契机，全员参与，积极推进流程优化 流程优化、服务改善、员工满意、病人美誉才能使流程优化、服务改善、员工满意、病人美誉才能使 “ “以病人以病人为中心为中心”的信条及医疗服务质量年落到实处的信条及医疗服务质量年落到实处四川大学华西医院流程改善的体会（3） 人本服务文化的建立是病人、员工和医院的需求 病人和员工是医院的生存之本 流程优化与资源利用、质量、效率和效益紧密相关 流程优化体现对病人的人文关怀，有利于提升
37、病人对医院的满意度和忠诚度 流程优化体现对员工的人本主义管理，有利于为员工营造良好的外部环境，有利于提升医院整体运营绩效“以病人为以病人为中心，对中心，对员工负责员工负责”是流程优是流程优化的根本化的根本出发点出发点四川大学华西医院流程改善的体会（4）建立和培养一支职业化医院管理建立和培养一支职业化医院管理队伍是实施流程优化的可靠保障队伍是实施流程优化的可靠保障 专科经营助理培训目的就是要培养一批从医院内部成长起来的、熟悉和了解医教研第一线工作的、具有学习了先进医院管理理论和知识的、掌握先进管理工具和方法的、具有很强实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才四川大学华西医院流程改善的体会（5
38、）领导重视并亲自参与充分听取一线人员意见和建议跨部门沟通协调需要技巧专人负责，现场示范，现场控制不能急于求成，分阶段实现目标，持续改进方案周全，风险评估，应急方案要有时间观念，严格按项目范围进行四川大学华西医院流程改善的体会（6）三个“准备度”评估（BSC）： 组织文化（组织资本准备度）组织文化（组织资本准备度）：医院文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力变革的文化，本能、惰性和惯性 人员素质（人力资本准备度）人员素质（人力资本准备度）：医院员工所拥有的技能、才智与知识，能够应对流程变革带来的挑战 信息系统（信息资本准备度）信息系统（信息资本准备度）：医院的数据库、
39、信息系统、网络和技术基础设施流程改善很大程度上依赖HIS，在评估时请专业人员参与流程改善要有绩效跟进，以绩效为支撑四川大学华西医院三、首届流程优化获奖项目简介PE成效？1、骨科住院病人管理流程改善将将“病人跟着医生走病人跟着医生走”变为变为“医生跟着病人医生跟着病人走走”，院外候床时间由，院外候床时间由28.54.5天，平均住院天，平均住院日由日由21.5 11.4天，单病种费用减少约天，单病种费用减少约20，病员投诉由病员投诉由1999年前的年前的16件件/ 2004年零投诉年零投诉提高医疗服务品质，加快专科医师成长的速度，提高医疗服务品质，加快专科医师成长的速度，促进亚专业学科发展，便于推
40、广促进亚专业学科发展，便于推广CP和和DRGs（关节腔镜手术的临床路径试行（关节腔镜手术的临床路径试行5年来成效显著）年来成效显著）围绕骨科标杆，组建围绕骨科标杆，组建 综合病房综合病房 各科跟进各科跟进四川大学华西医院综合病房综合病房十个十个环节环节四川大学华西医院七个七个环节环节四川大学华西医院2、实验医学科组织构架改革与流程优化整合整合8个临床检验室，实施人、财、物、信息归口管理，加强制度规个临床检验室，实施人、财、物、信息归口管理，加强制度规范、质量控制和范、质量控制和LIS 建设，临床检测项目由建设，临床检测项目由350项增加到项增加到592项，工作项，工作量增加量增加26.3%，收
41、入增加，收入增加18.4%（自主性持续流程优化）（自主性持续流程优化） 标本量最大为标本量最大为9170件件/天，平均天，平均6950件件/天天 检测项目最大量为检测项目最大量为132050项项/天，平均天，平均91210项项/天天建成第三代建成第三代LIS系统系统病人及医生满意度提升病人及医生满意度提升今年今年6月通过月通过CAP认证认证四川大学华西医院3、医院外勤工作流程优化 2001年年4月成立中央运输部（把各专科分散管理的护月成立中央运输部（把各专科分散管理的护工集中管理，统一培训），五年来，队伍不断壮大，工集中管理，统一培训），五年来，队伍不断壮大，服务范围、服务项目不断增多服务范围
42、、服务项目不断增多 2001年年4月开始试行，当年完成月开始试行，当年完成117037人件次，工人件次，工人由试行前的人由试行前的40人缩减到人缩减到27人，节约人力人，节约人力13人（成人（成本为本为9万万/年）年） 2002年，完成年，完成769233人件次（人件次（68名工人）名工人） 2003年，完成年，完成1908087人件次（人件次（105名工人）名工人） 2004年，完成年，完成2136953人件次（人件次（105名工人）名工人） 2005年，完成年，完成225万人件次（万人件次（118名工人）名工人） 五年来，人力增加了五年来，人力增加了3.4倍，业务量成长了倍，业务量成长了1
43、8.2倍倍为临床第一线提供为临床第一线提供24小时服务，方便了病人、家属及小时服务，方便了病人、家属及医护人员，增加医患沟通，提升专业化服务水准医护人员，增加医患沟通，提升专业化服务水准四川大学华西医院4、入出院流程改善入院流程：办理入院窗口由入院流程：办理入院窗口由56个减至个减至2个，社保病人个，社保病人办理时间由办理时间由15.6分钟减至分钟减至9.2分钟，非社保病人由分钟，非社保病人由14.1分钟减少至分钟减少至7.5分钟分钟出院流程出院流程：出院结算时间由：出院结算时间由134分钟下降到分钟下降到60分钟以分钟以内，提高病人满意度至内，提高病人满意度至90以上；社保病人结算耗时以上；
44、社保病人结算耗时由原来的由原来的3天降低到天降低到50以上的病人可当日完成结算以上的病人可当日完成结算入出院合并，一站式窗口服务；节约人力入出院合并，一站式窗口服务；节约人力12人，其中人，其中办理入院的办理入院的6名护理人员回归临床护理，实现人力资名护理人员回归临床护理，实现人力资源的充分利用源的充分利用出院流程出院流程四川大学华西医院全流程涉及全流程涉及4 4大部门，经过大部门，经过1313个环节、个环节、1010余名工作人员余名工作人员四川大学华西医院改进后流程涉及改进后流程涉及3 3大部门，只需大部门，只需3 3个环节，个环节，5 56 6个人员个人员四川大学华西医院5 5、药品、药品/ /资材管理资材管理药库药房流程管理单一剂量药物配送实践物流配送改善方案从供应链看药品流通存货管理四川大学华西医院
