1、控股公司卓越绩效模式宣贯材料公司卓越绩效推进办公室公司卓越绩效推进办公室（一）卓越绩效的定义 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（二）如何正确理解卓越绩效模式 1、卓越绩效模式与ISO9000的区别 ISO9000标准主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，是国际认证中认可的合格评定标准。而卓越绩效模式标准，强调质量对组织绩效的增值和贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，同时强调战略、绩效结果和社会责任。特别是它用量化打分（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，为
2、企业全方位地自我评价提供了很好的依据。它不仅可用于评奖，更多地是可用于组织自我评价，指导企业寻找改进机会，追求卓越。 不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度、水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定的提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针发展方向和战略规划称谓审核、审核员评审、评审员1、领导作用2、战略3、以顾客和市场
3、为中心5、以人为本6、过程管理7、经营结果4、测量、分析和知识管理环境、关系与挑战卓越绩效模式标准框架图 2、卓越绩效模式的框架项目分值项目分值4.1 领导1004.4.5 技术 204.1.1 组织的领导604.4.6 相关方关系104.1.2 社会责任 404.5 过程管理1104.2 战略804.5.1 价值创造过程704.2.1 战略制定404.5.2 支持过程 404.2.2 战略部署404.6 测量、分析与改进1004.3 顾客与市场904.6.1 组织绩效的测量与分析404.3.1 顾客与市场的了解404.6.2 信息和知识的管理304.3.2 顾客关系与顾客满意504.6.3
4、改 进304.4 资源1204.7 经营结果4004.4.1 人力资源404.7.1 顾客与市场的结果1204.4.2 财务资源104.7.2 财务结果 804.4.3 基础设施204.7.3 资源结果804.4.4 信息 204.7.4 过程有效性结果70 4.7.5 组织治理和社会责任结果503、理解卓越绩效模式的关键关键之一：卓越绩效模式强调的是大质量，即：从产品、服务质量扩展到经营的总体质量。关键之二：卓越绩效模式追求利益相关方、长短期利益的平衡。关键之三：卓越绩效模式是个非规定性、开放和发展的管理框架。关键之四：卓越绩效模式运用诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而其它专业
5、管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。关键之五：卓越绩效模式强调学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。关键之六：卓越绩效模式描绘了一个组织成功的路线图：就是以卓越的过程创取卓越的结果。4、卓越绩效模式的11条核心价值观u 远见卓识的领导-远见卓识u 以顾客为导向追求卓越-顾客驱动u 培育学习型的组织和个人-终身学习u 尊重员工和合作伙伴-尊重他人u 快速反应和灵活性-灵活善变u 关注未来-关注未来u 管理创新-勇于创新u 基于事实的管理-事实为准u 社会责任和公民义务-社会责任u 重在结果及创造价值-重在结果u 系统的视野-系统观点 导入目的：之一：为了尽快适应
6、经济全球化和知识化所面临的挑战以及日趋激烈的国际市场竞争形势，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，不断改进，提高管理水平。 之二：有利于进一步创新观念、创新思路、创新方法，探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系，偿试将其有机整合，从符合性上升到追求卓越的高度。 之三、通过导入卓越绩效管理模式，帮助公司建立一个卓越经营模式的总体框架。之四：充分发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。之五：有利于借鉴他山之石，加速推进公司步入现代优秀企业行列。 之六：通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 之七：通过推行卓越绩效模式，将
7、进一步推进公司优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价体系。 之八：通过推行卓越绩效模式、争创全国质量奖，有利于公司树立卓越品牌形象，加快步入国际化现代企业集团的进程。 美国波多里奇国家质量奖 （1987年设立）欧洲质量奖欧洲质量奖 （1991年设立）日本戴明奖 （1951年设立）（一）世界著名三大质量奖（一）世界著名三大质量奖 以卓越绩效模式为核心评价标准的全国质量奖创立于2001年，是由党中央、国务院同意，中国质量协会承办的一项权威评审奖项。该奖项一直保持审慎、严格的评奖作风和原则，只授予全国范围内取得卓越绩效的最杰出企业，与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖齐名，素
8、有中国“质量奥斯卡”之称。（二）中国推进卓越绩效模式的概况2001年获奖企业（5家） 宝山钢铁股份有限公司、海尔集团公司、青岛港务局、上海大众汽车有限公司、青岛海信电器股份有限公司2002年获奖企业（6家）上海三菱电梯有限公司、中建一局建设发展公司、上海日立电器有限公司、联想（北京）有限公司、青岛啤酒股份有限公司、 厦门ABB开关有限公司2003年获奖企业（6家）武汉钢铁股份有限公司、宜宾五粮液股份有限公司、兖州煤业股份有限公司、贵州茅台酒股份有限公司、济南钢铁股份有限公司、大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司2004年获奖企业（8家）上海国际机场股份有限公司、中天建设集团有限公司、
9、南通醋酸纤维有限公司、浙江正泰电器股份有限公司、杭州卷烟厂、英特尔产品（上海）有限公司、中国网通集团天津市通信公司、清溢精密光电（深圳）有限公司2005年获奖企业（10家）广西玉柴机器股份有限公司、上海贝尔阿尔卡特股份有限公司、中铁建设集团有限公司、青岛建设集团公司、浙江德力西电器股份有限公司、湖南华菱涟源钢铁有限公司 、香港地铁有限公司（香港）、浙江移动通信有限责任公司、上海移动通信有限责任公司、深圳海外装饰工程公司2006年获奖企业（9家）珠海格力电器股份有限公司、万向钱潮股份有限公司、扬子石油化工股份有限公司、山西太钢不锈钢股份有限公司、中交第二航务工程局有限公司、浙江万丰奥威汽轮股份有
10、限公司、广东移动通信有限责任公司、上海市电力公司市区供电公司、恒源祥（集团）有限公司 2007年获奖企业（7家）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司、潍柴动力股份有限公司、上海隧道工程股份有限公司、中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司、广东美的制冷设备有限公司、康奈集团有限公司、浙江宝石缝纫机股份有限公司2008年获奖企业（11家）广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司、上海万科房地产有限公司、天津港石油化工码头有限公司、中国人民解放军第五七二工厂2
11、009年获奖企业（10家）中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司、上海市电力公司、中国人民解放军第五七一九工厂2010年获奖企业（12家）青岛海信电器股份有限公司、鞍钢股份有限公司、西安西电开关电气有限公司、好孩子儿童用品有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、南京红宝丽股份有限公司、舞阳钢铁有限责任公司、河北建设集团有限公司、安徽江淮汽车股份有限公司、上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司、北京航天自动控
12、制研究所（三）从全国质量奖获奖情况看卓越绩效模式在中国的推进情况： 1、从地区分布上看：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 2、从行业分布上看：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热。 3、从所有制分布看：国有、外资、民营均有表现。 从推进情况我们可以看到，经济发达地区，大型企业、资本雄厚企业不约而同的都非常重视卓越绩效模式的推进与推广，说明卓越绩效模式确确实实能为企业带来效益与动力。鞍钢做法：之一：导入和创奖的目的必须明确和正确。之二：必须实行“一把手负责制”。 之三：必须实行“层层问责制”。 之四：制定好战略是决定创奖成败的关键。 之五：全覆
13、盖的ERP是保证卓越绩效模式实施的重要载体。 之六：符合本企业特色的企业文化是实现全过程落地和凝聚人心的重要保障。 之七：创造条件和适时激励是推进导入和创奖的必要手段。 1、管理理念上的差距。2、管理方法上的差距。3、信息孤岛和横向沟通的差距。领导u 企业文化理念有待进一步提炼整合，企业文化建设需要进一步拓展；u 企业文化需要进一步再梳理、再提炼，形成一个完整的体系并充分贯彻，以增强企业的核心竞争力；u 环境管理体系、节能减排方面资料需要进一步完善；u 内部审计计划缺乏系统筹划，需要进一步加强内控，防范风险。战略u方法、数据和信息需要进一步完善；方法、数据和信息需要进一步完善；u缺乏抵御较大风
14、险的战略预案；缺乏抵御较大风险的战略预案；u战略部署的系统方法有待进一步改进；战略部署的系统方法有待进一步改进；u缺乏战略目标及缺乏战略目标及KPIKPI指标系统地分解及监指标系统地分解及监测；测；u业务规划、职能战略规划、二级单位的业务规划、职能战略规划、二级单位的行动计划需要进一步策划和完善。行动计划需要进一步策划和完善。 顾客与市场 u缺乏顾客与市场的系统分析；u需要进一步完善顾客关系管理；u顾客满意度调查方法有待进一步改进。资源 u缺乏系统的人力资源规划；u需要进一步完善员工的绩效管理系统；u需要进一步完善员工教育培训体系；u完善员工满意度测量体系；u系统地提高职工职业健康安全水平。过
15、程管理 u管理方法有待进一步改进，需要系统地运用一些有效的基础工具；u营销服务体系需要系统地策划，有针对性地实施。测量、分析与改进 u没有建立聚焦竞争对手和标杆测量体系。u对标要形成系统化。有竞争对手的、有标杆的对标数据；u卓越是在突破基础上的创新，要改进创新成果的评价方式；测量方法的系统性不够，指标设计有差距；u统计方法应用不够。各基层单位有亮点，但横向之间沟通和应用推广不够，要发现典型，推广典型。一、指导思想 以科学发展观为统领，深入贯彻落实党的十七届五中全会精神和控股公司第一次党代会精神，通过实施卓越绩效模式，加快控股公司体制、机制转型，提高核心竞争能力，努力实现控股公司管理质量在更高水
16、平上的突破，将控股公司打造成主业优势突出、增长快速可持续、人企共同发展、具有国际竞争力的国际化现代企业集团。二、工作原则二、工作原则1 1、坚持一把手负责制原则。、坚持一把手负责制原则。2 2、坚持全面覆盖原则。、坚持全面覆盖原则。 3 3、坚持重在过程的原则。、坚持重在过程的原则。 4 4、坚持管理融合的原则。、坚持管理融合的原则。 三、总体目标 卓越绩效模式核心价值观成为控股公司全体员工的共识；按照卓越绩效评价准则标准要求，实现管理体系的整合创新；培养一支能够独立开展自我诊断的自评师队伍；通过大力推行卓越绩效模式保证综合绩效水平的提升；获得全国质量奖。 四、实施步骤四、实施步骤 1、 导入
17、模式，首次申奖。 从2010年6月至2011年5月，通过对卓越绩效模式和争创全国质量奖的相关理论知识的学习了解，导入卓越绩效模式，在咨询机构的帮助下，开展管理诊断、专项改进、建立绩效体系，开展自我评价和初次申报等工作。主要时间、工作安排和要达到的目标见附表一。 2、巩固优势，持续改进。 从2011年5月至2011年10月，依据卓越绩效评价准则形成控股公司卓越绩效模式，在全公司建立以卓越绩效指标考核为主要内容的绩效考核机制。根据全国质量奖评审专家组的评审意见，巩固管理优势，加强专项改进和改进效果验证。通过自评等方式进行PDCA循环改进。择机开展铜陵市市长质量奖、安徽省省长质量奖申报。主要时间、工
18、作安排和要达到的目标见附表二。 3、提升水平，形成长效。 2011年10月至2012年10月，组织开展全国质量奖申报，迎接评审组现场评审。对三年来实施卓越绩效模式所取得的管理成果进行汇编，转化为控股公司的知识资源，与成员企业分享最佳实践。进行新的一轮改进。主要时间、工作安排和要达到的目标见附表三 五、组织领导 为加强控股公司实施卓越绩效模式和争创全国质量奖各项工作的推进力度。成立控股公司实施卓越绩效模式暨争创全国质量奖推进领导小组（简称“推进领导小组”），卓越绩效推进领导小组下设推进办公室（简称“推进办”）。各成员企业也要成立相应的组织机构，负责本单位实施卓越绩效模式推进工作，并完成控股公司推
19、进领导小组部署的关于卓越绩效模式推进和争创全国质量奖的各项工作。控股公司实施卓越绩效模式暨争创全国质量奖两级组织机构组成人员和工作职责见附表四时间进度主要工作工作分解达到目标2010年9月-10月标准培训对高层领导、中层管理人员进行导入培训（与启动大会同时进行）。高层、中层领导认同卓越绩效模式，了解推进步骤、内容、方法；项目管理人员（即“推进办”人员）和项目骨干准确理解卓越绩效评价标准要求。对职能部门、成员企业项目骨干分别进行卓越绩效标准培训。培训主要内容：卓越绩效评价准则。2010年8月-11月调研诊断到获奖企业走访交流，了解和学习导入卓越绩效模式的方法和经验。明确企业优势和改进空间；确定实
20、施卓越绩效模式步骤、内容及改进计划。与中质协咨询项目组共同制定现场诊断计划。以中质协咨询项目组为主、公司各职能部门、成员企业全面配合，完成现场调研诊断。确定控股公司导入卓越绩效模式整体改进计划。2010年12月-2011年5月专项改进中质协专家和控股公司推进办根据诊断报告，共同制定控股公司整体改进计划确定优先改进项目，配置资源，进行改进，并对改进效果进行验证，实现公司战略和绩效的有机结合。各“专项小组”根据整体改进计划，制定涉及本小组相关改进计划的实施方案，落实责任人和时间进度表。各部门、各单位按照专项改进实施方案，认真组织实施；控股公司推进办负责协调、监督各改进项目的落实和进度，对改进成果进
21、行验证，定期汇总、通报。构建战略指标体系中质协专家和控股公司推进办根据诊断报告，结合控股公司“十二五”发展战略，确定控股公司的主要战略指标。建立完整的战略指标体系。各部门、各单位根据控股公司的战略指标进行指标分解。汇总编制控股公司的战略指标体系，报控股公司卓越绩效领导小组审定。时间进度主要工作工作分解达到目标2010年12月-2011年3月构建自我评价体系组建控股公司内部自评团队，进行多种方式的自评培训。形成公司自我评价的运作体系，具备撰写自我评价报告的能力。建立公司自我评价管理程序及确定相应工具、方法。2011年4月上旬自我评价组织制定2011年自我评价计划，组建自我评价团队。掌握自评技巧，
22、发现优势和改进空间。编制自评方案，实施自我评价。对自我评价报告初稿进行资料评审,形成评价报告。2011年4月中旬5月20日编写自评报告及申报全国质量奖控股公司推进办进一步收集数据、信息，对诊断后的管理改进效果进行验证、评审。完成6万字的自我评价报告、编制申报表，申报“全国质量奖”。完成自我评价报告第一、第二稿。控股公司卓越绩效领导小组审阅自评价报告。根据领导小组审阅意见修改完善自评价报告，完成第三稿及组织概述。取得中国有色金属质量协会和安徽省质量技术监督局推荐函。定稿、装印。提交全国质量奖申奖材料。时间进度主要工作工作分解达到目标2011年5月下旬-8月形成控股公司绩效管理模式根据实施卓越绩效
23、模式暨争创全国质量奖部门工作任务表和实施卓越绩效模式工作分配方案（铜色控股质计2010332号文）要求，控股公司机关各部门对照卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则实施指南标准条款，修订管理标准、管理流程。构建控股公司特色的卓越绩效模式框架，与全员分享卓越绩效管理知识。控股公司推进办和企业管理部汇总、整理机关各部门的管理标准、管理流程，形成控股公司的卓越绩效管理标准。提交控股公司卓越绩效领导小组审阅，根据领导小组意见进一步修改完善。控股公司领导审查定稿，发布。2011年6月-10月建立卓越绩效考核体系根据控股公司的战略指标体系，确定优先发展目标。建立以控股公司战略目标为导向的关键绩效指标（KPI）
24、体系，保持控股公司的优先发展次序和资源的优先配置，实现战略发展目标。建立标杆企业和竞争对手。通过多种渠道搜寻标杆和竞争对手的关键绩效指标（KPI），开展对标。构建控股公司的KPI体系，报控股公司卓越绩效领导小组审定。形成KPI考核制度。待时机成熟后取代公司目前执行的经济责任制考核制度。时间进度主要工作工作分解达到目标2011年7月-10月优势巩固和管理改进学习研讨全国质量奖评审专家组对自评价报告的评审意见、自我诊断的评审意见。巩固和发扬管理优势，加强专项改进，提升控股公司的卓越绩效管理水平。确定控股公司的管理优势，并形成知识资源，实现最佳分享。根据“关键的少数和次要的多数”原则，确定优先改进的
25、项目。制定改进项目的推进计划。组织专项改进。组织专项改进验证，确认达到改进目标。时间待定 申报市长、省政府质量奖 由控股公司推进办按照市长、省政府质量奖评奖办法组织申报。 为申报全国质量奖获得加分，增强申报全国质量奖信心。 2011年7月-9月 迎接现场评审（如能入围现场评审）组建迎接现场评审领导小组和工作办公室。 达到现场评审工作计划要求。 制定迎接现场评审工作计划。 按计划开展工作。 时间进度主要工作工作分解达到目标2011年10月-2012年3月评价-改进-创新-分享循环开展自我评价，发现优势和改进空间。进一步提高经营管理的成熟度。制订分享优势和改进计划。推进优势共享和专项改进。验证优势
26、共享成果和改进成果。2012年3月-5月申报全国质量奖收集、验证申奖所需的资料、信息。完成申报全国质量奖的所有材料。完成自评价报告和组织概述。报送申奖材料。2012年6月-9月申奖跟踪及时了解评审专家的初步评审意见。为现场评审提前做好准备工作，保障现场评审能够获得良好效果。根据评审专家的初步评审意见，巩固和分享优势，开展专项重大改进。组建迎接现场评审领导小组和工作办公室，制订和实施现场评审计划。保证现场评审顺利进行。2012年6月-10月持续改进根据在编写自评价报告中发现的改进空间、评审专家组对自评价报告的评审意见，提出改进计划。持续改进，成员企业共享管理创新成果。根据改进计划，开展专项改进，
27、验证改进成果。对三年来控股公司实施卓越绩效模式所取得的管理成果进行汇编，出版。2012年10月以后进入新一轮循环制定新一轮实施卓越绩效模式工作方案。不断追求更高绩效目标，通过过程卓越达到经营结果卓越。组织名称组成人员工 作 职 责实施卓越绩效模式推进领导小组组长：韦江宏常务副组长：邵武副组长：吴晓伟、龚华东、梁克明、陈明勇、王立保、李冬青、杨军 小组成员：控股公司副总工（经、法、会）控股公司、股份公司机关各部门主要负责人；成员企业主要负责人。组长：项目推动、重大改进决策、方案批准、申报资料批准、激励。副组长：负责所辖领域改进协调和推进，负责本领域相关申报材料及自评报告内容的审定工作。小组成员：
28、1、负责卓越绩效推进实施计划、改进计划的批准；2、负责阶段性工作评审；3、负责组织及参加阶段性协调调度会；4、负责激励结果的批准；5、负责本部门专项改进工作的推进，本部门（单位）主管业务自评结论的确认。实施卓越绩效模式推进领导小组办公室主任：任富强副主任：朱济生、都静明、程国祥、梁洪流、吕达余、刘春胜、陈锦安、黄长春、王亚昆、周龙兴、甘国庆小组成员：七个专项小组全体成员1、协助咨询机构完成卓越绩效实施方案及推进计划的制定；2、负责组织实施诊断评审；3、负责改进计划的制定，以及改进项目的调度、评审及验收；4、负责组织策划方案规定的各类培训；5、协助咨询机构完成卓越绩效管理体系的建立和控股公司自评
29、机制的建立；6、组织完成公司卓越绩效的自评及自评报告的撰写。7、负责实施计划的调度和管理；8、负责激励项目的提出。组织名称协调副总工组长小组成员工 作 职 责专项小组“领导与文化”小组胡声涛黄长春魏安军、徐珍芝、汤彭定、舒兴学、卞建军、许令国1、主要负责企业文化、组织治理、社会责任等方面改进的实施；2、负责组织绩效的评价；3、负责领导章节（企业文化、组织治理、社会责任）自评及自评报告的撰写；4、负责领导结果的收集、整理与评价。“战略”小组洪立志周龙兴彭云开、周展翅、章洁、赵劼、王思会、李东升1、主要负责战略梳理及改进工作的实施；2、负责战略章节自评及自评报告的撰写；3、负责战略相关绩效结果的收
30、集、整理与评价。“顾客与市场”小组姜树生甘国庆章洁、毕建明、桂新峰1、负责国内和海外顾客与市场管理、满意度等方面改进；2、顾客与市场的自评及自评报告的撰写；3、负责顾客与市场绩效结果的收集、整理与评价。“资源”小组林升叨吕达余王亚昆陈锦安王劲松、周展翅、何晓健、胡萌、章洁、钱自强、陆正来1、负责资源（包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、供应商资源、经销商资源等）等方面改进的实施；2、负责组织资源的自评及自评报告的撰写；3、负责资源结果的搜集、整理与评价。组织名称协调副总工组长小组成员工 作 职 责专项小组“过程管理”小组程吉林程国祥钱自强、胡萌、章洁、毕建明、赵劼、周展翅、何晓健、王
31、思会、李东升1、负责价值创造过程（安全、环境保护、包括市场开发、产品开发、采购、生产制造、质量控制、营销、服务等）和支持过程（包括人力资源、设备设施、IT等）改进的实施；2、负责过程管理的自评及自评报告的撰写3、负责过程有效性结果的数据的搜集、整理与评价。“测量、分析与改进”小组肖廷达都静明王思会、彭云开、胡萌、王劲松、何晓健、毕建明、李东升1、负责绩效测量体系改进工具、改进方法的推广应用及改进的实施；2、知识管理流程、规章制定的建立；3、测量、分析及改进系统的自评及自评报告的撰写。“经营结果”小组吴国忠梁洪流周展翅、章洁、赵劼、何晓健、胡萌、钱自强、陆正来、许国令1、负责绩效指标体系的建立和完善；2、负责经营结果（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果）的评价和评价报告的撰写。3、负责经营结果有关材料、数据的搜集和整理。
