1、第四讲第四讲 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择概述概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理第一节第一节 概述概述w 供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义 w 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 w 建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义 一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（SC
2、P）w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管
3、理的核心。化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力w 核心竞争力核心竞争力w 不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 w 外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上, ,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、
4、核心竞争力、核心竞争力w （1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w （2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞
5、争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。 w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。 w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望w 个性化的产品设计个性化的产品设计 w 广阔
6、的产品选择范围广阔的产品选择范围 w 优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性 w 快速满足顾客要求快速满足顾客要求 w 高水平的顾客服务高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略w 外包的好处外包的好处n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关系的意义w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之
7、间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势, ,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。
8、 w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。 第二节第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素w 企业供应链五阶段企业供应链五阶段 w 供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展 w 供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素 一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段w 企业内部功能部门整
9、合企业内部功能部门整合n企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。w 企业内部全面协作企业内部全面协作n供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。带来的总成本降低。w 企业同外部伙伴协作企业同外部伙伴协作n使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享
10、原则协作，缩短产品进联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。入市场时间和更有效共同利用资源。w 企业同合作伙伴之间的价值链协作企业同合作伙伴之间的价值链协作n企业已成功建立起单个或多个供应链网络，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。w 完全供应链网络完全供应链网络n所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥完全电子化，最大限度利用协
11、作和技术发挥供应链水平获取市场优势。供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料
12、从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发
13、展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 三、供应链合作关系的制约因素三、供应链合作关系的制约因素w 1 1、高层态度、高层态度w 2、企业战略和文化、企业战略和文化w 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w 4、信任、信任 1 1、高层态度、高层态度
14、w 良好的供应链关系首先必须得到最高管理良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。建立相互信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化 w 解决企业结构和文化中社会、文化和态度解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化文化w 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障或体制，解决业务流程和结构上存在的障
15、碍碍3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 w 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等理位置分布、管理的兼容性等4、信任、信任w 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。交流和提供设计支持。w 在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要
16、第三节第三节 供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础w 一、合作协商与委托代理一、合作协商与委托代理w 二、发挥群体协商机制的作用二、发挥群体协商机制的作用w 三、委托三、委托代理关系中的问题代理关系中的问题w 四、四、委托委托代理理论代理理论一、合作协商与委托一、合作协商与委托代理机制代理机制w 在加盟某个供应链时，企业都会从各自的在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。委托代理机制。 w供应链形成的基础供应链形成的基础二、发
17、挥群体协商机制的作用二、发挥群体协商机制的作用n企业联盟中信任问题企业联盟中信任问题（ConfidenceConfidence） l面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。n沟通沟通(Communication)(Communication) l面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。n交易成本问题交易成本问题l面临如何降低协商，委托面临如何降低协商，委托代理成本的问题。代理成本的问题。 三、委托三、委托代理关系中的问题代理关系中的问题n悖逆选择（对委托人而言悖逆选择（对委托人而言) )l保险市场的例子保险市场的例子l旧车市场的
18、例子旧车市场的例子lSPENCESPENCE模型，工人生产率的问题模型，工人生产率的问题n败德行为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）l当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。际行为，从而给代理人以偷懒之机。 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。整体效益的影响。四
19、、委托四、委托代理理论代理理论w 现代企业理论主要关心的三个问题现代企业理论主要关心的三个问题n为什么存在企业？企业的本质是什么？企业为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？与市场的边界如何确定？n什么是企业所有权什么是企业所有权(ownership)，或委托权，或委托权(principalship, 定义为剩余索取权和控制权定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人？谁应该是代理人(agent)？n委托人与代理人之间的契约如何安排？委托委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控
20、制代理人？人如何监督和控制代理人？w 现代企业理论的两个主要分支现代企业理论的两个主要分支n交易成本理论交易成本理论l重点是研究企业与市场的关系重点是研究企业与市场的关系n代理理论代理理论l侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理关系，又可分为代理成本理论和委托代代理理论。理理论。 两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为，一般将现
21、代企业理论称为“企业企业的契约理论的契约理论”(the contractual theory of the firm)w 委托委托代理理论代理理论n一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完
22、全信息。委托人的问题是如何根据这人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。托人最有利的行动。第四节第四节 选择合适的供应链合作伙选择合适的供应链合作伙伴伴w 选择供应链合作伙伴的原则选择供应链合作伙伴的原则w 供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法 w 供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤 w 供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择 w 建立建立供应链合作伙伴关系注意的问题供应链合作伙伴关系注意的问题w 我国企业合作模式中存在的问题我国企业合作模式中存
23、在的问题一、选择供应链合作伙伴的原则一、选择供应链合作伙伴的原则w 基本考虑基本考虑n合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 n拥有相同的价值观和战略思想拥有相同的价值观和战略思想w 原则原则 n工艺与技术的连贯性工艺与技术的连贯性 n企业的业绩和经营状况企业的业绩和经营状况 n有效的交流和信息共享有效的交流和信息共享 n合作伙伴不要求过多，而在于少而精合作伙伴不要求过多，而在于少而精 二、二、供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w 直观判断法直观判断法 w 招标法招标法 w 协商选择法协商选择法 w 采购成本比较法采购成本比较法 w 层次分析法层次分析法
24、 w 神经网络算法神经网络算法三、供应链合作伙伴选择的步骤三、供应链合作伙伴选择的步骤w 1、合作伙伴的粗筛选、合作伙伴的粗筛选n从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 w 2、合作伙伴的细筛选、合作伙伴的细筛选n确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 w 3、合作伙伴的精炼和确认、合作伙伴的精炼和确认n正式建立合作伙伴关系正式建立合作伙伴关系 w 4、合作伙伴的跟踪评价、合作伙伴的跟踪评价n维持和精炼合作伙伴关系，
25、包括增强彼此间的合作维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。关系或解除合作伙伴关系。 四、四、供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择w 需求和必要性分析需求和必要性分析 w 确立合作伙伴的选择目标确立合作伙伴的选择目标 w 建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准 w 建立评价小组建立评价小组 w 合作伙伴参与合作伙伴参与 w 评价供应链合作伙伴评价供应链合作伙伴 w 实施供应链合作关系实施供应链合作关系 五、建立五、建立供应链合作伙伴关供应链合作伙伴关系注意的问题系注意的问题w 相互信任相互信任 w 信息共享信息共享 w 权责明确权责明确 w 解决合
26、作伙伴之间问题的方法和态度解决合作伙伴之间问题的方法和态度 六、我国企业合作模式中存六、我国企业合作模式中存在的问题在的问题w 缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性w 缺少科学的协商决策和合作对策研究缺少科学的协商决策和合作对策研究w 代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严重相当严重w 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）又是代理人）w 企业合作关系中的短期行为企业合作关系中的短期行为w “棘轮效应棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应
27、指的是：一旦企业完成的指标涨上去不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像便很难再降下来，就像“棘轮棘轮”一样，只能前进、不一样，只能前进、不能后退）。能后退）。w 基于基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢的供应链模式发展缓慢第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理w 供应商关系管理供应商关系管理w 客户关系管理客户关系管理一、供应商关系管理一、供应商关系管理w 1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位w 2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题w 3 3、供应商关系管理模式、供应商关
28、系管理模式1 1、供应商管理在供应链管理、供应商管理在供应链管理中的地位中的地位n供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。始，同时又是反馈信息流的终点。n研究企业供应链的源头，即研究企业的采研究企业供应链的源头，即研究企业的采购购供应商关系以及如何做好这两者的关供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 2、供应商
29、管理的现有问题供应商管理的现有问题n对供应商缺乏分类管理对供应商缺乏分类管理 n供应商选择与评价标准缺乏全面性供应商选择与评价标准缺乏全面性 n供应商选择和评价方法缺乏针对性供应商选择和评价方法缺乏针对性 3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式w （ 1 1 ）制造企业的物资分类）制造企业的物资分类 对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例如某些专用件、（例如某些专用件、进口件）进口件）类物资类物资消耗量大的关键消耗量大的关键原材料原材料 类物资类物资不不重重要要办公用品、某些办公用品、某些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资 少少
30、多多 采购量的多少采购量的多少w （ 2 ）供应商关系管理模式）供应商关系管理模式 n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系w （ 3 ）供应商关系管理的改进方法）供应商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业
31、将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商 n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资二、客户关系管理二、客户关系管理w 1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵w 2 2、三种理解思路、三种理解思路w 3 3、客户关系管理产生的原因和意义、客户关系管理产生的原因和意义 w 4 4、客户关系管理的影响因素、客户关系管理的影响因素 w 5 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件、组织实施客户关系管理必须具备的条件 1 1、客户关系管理的内涵、客户
32、关系管理的内涵w Customer Relationship Management，CRMn是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以种以“客户关系一对一理论客户关系一对一理论”为基础，旨在为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业取、发展和保持客户
33、所需要实施的全部商业过程。过程。 2 2、三种理解思路、三种理解思路w 一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；企业与客户的关系更加紧密；w 二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；最大盈利的企业战略；w 三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管
34、理客户的互联帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。网软件系统。 3 3、客户关系管理产生的原因、客户关系管理产生的原因和意义和意义 w （1）原因）原因n客观原因客观原因l消费者需求多样化消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。要求企业按照消费者的需求定制生产。 l产品生命周期缩短产品生命周期缩短l消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 l市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 n主观原因主观原因 l“客户就是上帝客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。的
35、理念为实施客户关系管理创造了条件。l企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。 l企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。 w （2）意义）意义n获得客户的成本更低获得客户的成本更低n不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量务量 n减少了销售成本减少了销售成本 n更高的客户创利能力更高的客户创利能力 n提高客户的保留度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度 n评估客户的创利能力评估客户的创利能力 4 4、客户关系管理的影响因素、客户关系
36、管理的影响因素 w （1）我国企业能否成功应用我国企业能否成功应用CRM的首要影响的首要影响因素是企业文化。因素是企业文化。 w （2 2）影响企业应用）影响企业应用CRM的因素在于制度上。的因素在于制度上。w （3 3）影响企业应用）影响企业应用CRMCRM的因素还有知识管理。的因素还有知识管理。 w （4 4）影响企业应用）影响企业应用CRMCRM的因素包括组织变革和的因素包括组织变革和业务流程重组。业务流程重组。 w （5 5）影响）影响CRM的因素还包括隐私保护。的因素还包括隐私保护。 5 5、组织实施客户关系管理必、组织实施客户关系管理必须具备的条件须具备的条件 w 企业最高管理层的
37、全力支持企业最高管理层的全力支持 w 员工观念和素质的转变员工观念和素质的转变 w 组织和业务流程的变革组织和业务流程的变革 w 资金和资源配置的到位资金和资源配置的到位 w 实施规则和范围的界定实施规则和范围的界定 w 隐私问题和原则的执行隐私问题和原则的执行 作业作业w 搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价并对其进行评价w1.1.一一个公司不成功，很快会有人知道的，市场上没有瞎子，内部有矛盾，你的对手会很高兴的。而且公司内一个小小的问题，传到市场上就是一个大的问题。因为会有人在研究你们，你的对手会告诉你一切个公司不成功，很快会有人知道的
38、，市场上没有瞎子，内部有矛盾，你的对手会很高兴的。而且公司内一个小小的问题，传到市场上就是一个大的问题。因为会有人在研究你们，你的对手会告诉你一切。w2.2.所以所以，一个团队，首先要思想一致，才能应对外面市场的残酷战斗，在家里一团糟，意见分歧，人心涣散，出去是打不赢战斗的，一个团队，首先要思想一致，才能应对外面市场的残酷战斗，在家里一团糟，意见分歧，人心涣散，出去是打不赢战斗的。w3.礼仪礼仪是一门综合性较强的行为科学，是指在人际交往中，自始至终地以一定的，约定俗成的程序、方式来表现的律已、敬人的完整行为是一门综合性较强的行为科学，是指在人际交往中，自始至终地以一定的，约定俗成的程序、方式来
39、表现的律已、敬人的完整行为。w4.男士男士可将双腿分开略向前伸，如长时间端坐，可双腿交叉重叠，但要注意将上面的腿向回收，脚尖向下可将双腿分开略向前伸，如长时间端坐，可双腿交叉重叠，但要注意将上面的腿向回收，脚尖向下。w5.优雅优雅的蹲姿的基本要领是：一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，脚后跟提起，脚掌着地，臀部的蹲姿的基本要领是：一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着地，小腿基本垂直于地面，脚后跟提起，脚掌着地，臀部向下。向下。w6.标准标准的行走姿势，要以端正的站立姿态为基础。其要领是：以大关节带动小关节，排除多余的肌肉紧张，要走得轻巧、自如、稳健、大方。的行走
40、姿势，要以端正的站立姿态为基础。其要领是：以大关节带动小关节，排除多余的肌肉紧张，要走得轻巧、自如、稳健、大方。w7.给予给予任何人同等的待遇，一视同仁，不卑不亢，这种公平的态度，容易为自己赢得朋友，也有利于公司良好待人接物形象宣传任何人同等的待遇，一视同仁，不卑不亢，这种公平的态度，容易为自己赢得朋友，也有利于公司良好待人接物形象宣传。w8.手心向上，介绍时一般应站立，特殊情况下年长者和女士可除外，在宴会或会谈桌上可以不起立，微笑点头示意即可。手心向上，介绍时一般应站立，特殊情况下年长者和女士可除外，在宴会或会谈桌上可以不起立，微笑点头示意即可。w9.乘汽车时，通常是遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则，故一般情况下，司机后排右侧是上宾席乘汽车时，通常是遵循右为上，左为下，后为上，前为下的原则，故一般情况下，司机后排右侧是上宾席
