1、HRBP课程分享DONT BE AFFRAID没想的那么难什么是HRBP?-人力资源业务伙伴HRBP人力资源共享服务中心SSC人力资源专家中心COE 人才管理 领导力 组织文化 绩效内部客户HR三大支柱（3D模型）发现问题设计方案交付/执行HR Business PartnerDiscovery挖掘业务部门需求针对内部客户需求提供咨询服务关注：客户关系维护与管理Center of ExpertiseDesign设计政策和流程关注：优化政策及流程Shared Service CenterDeliver处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题关注：提高效率处理常规问题转变三大案例1
2、阿里巴巴的政委体系2华为推行的HRBP模式3腾讯三支柱模式应用 1阿里巴巴的政委体系阿里巴巴的政委体系阿里政委起源起源时间：2004-2005年间灵感来源：历史的天空、亮剑价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养阿里政委的含义预知了解更多阿里政委，请戳：http:/ Generalist）可译为HR多面手，什么都要管的意思。TWO专业解读：实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：阿里政委不能简单等同于HRBP：阿里政委 VS HRBP不同HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基
3、于业务需求，提出的HR创新管理模式阿里政委的定位成长主管员工政委后台行政 市场运营 产品专家业务partner目标策略两句话上得厅堂： 能进行组织诊断，发现真正问题 具备HR专业能力，提出并实施解决方案下得厨房： 做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡： 阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。阿里政委与业务经理的关系04文化倡导者公司文化
4、的倡导者/贯彻者/诠释者01合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴03同心结公司与员工之间的“同心结”和桥梁02开发者人力资源开发者：人力资源的增值政委架构的搭建u 纵向线小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档u 横向线Function HR：负责事务性、基础性的HR工作HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作阿里政委的四大角色政委体系的优点团队更具“战斗力”最大限度的避免决策盲区政委就是一个巨大的“司令”储备库打造最具独特的企业文化阿里政委的工作目标1324懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提高团队人效产出。促人才促进团队人
5、才增值和成长。推文化推动公司价值观和文化落地。阿里政委的工作内容精通HR各模块工作经验五年200人以上的团队管理经验有销售团队管理经验优先知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。还要做到及时交流，定期review。需要及时感知这个团队状况；团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；团队士气是否高烧不退，需要降一下温。每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 望：透过现象看本质；闻：感
6、受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委特色工作01揪头发02照镜子03摸温度04闻味道阿里政委的特色工作阿里政委的核心能力战略衔接能力能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 出关键人物、关键环节和关键联系。人力专业能力能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力；掌握人力
7、资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。业务洞察能力具备对准业务价值链的深刻洞察力；能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。个人领导能力具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。阿里巴巴如何打造组织能力？员工思维员工能力员工管理想到一块儿：企业文化、价值观、团建/士气营造长到一块儿：人员招聘和人力增值做到一块儿：绩效管
8、理、薪酬福利组织能力明确职权定位首先明确职权职责定位；“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。明确具体作用确定职责范围“政委”的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。 推动领导与员工间的信任融合； 创建基于公司价值观的部门文化； 充当员工的心理咨询师； 赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。 这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。政委体系如何落地？政委的可借鉴模式即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导
9、，不直接对考核关系负责。业务隶属型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。派驻代表型某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。政委体系存在的意义运行核心目标使人力资源工作中心回归战略导向“政委体系”也好，HRBP也罢通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。2华为推行的HRBP模式
10、1、战略伙伴（Strategic Partner）2、HR解决方案集成者（HR Solution integrator）3、HR流程运作者（HR Process Operator）4、关系管理者（Relationship Manager）5、变革推动者（Change Agent）6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）HRBP核心价值观传承的推动者 变革推动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理华为HRBP六大角色华为 V-CROSS 三个角色的定位直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的
11、分享指导，及时提供经验，响应求助。华为HRBP怎么培养？HRBP模式政委体系人性化集权型全能型流程化分权型专业型激激 情情敬敬 业业诚诚 信信团队团队合作合作拥抱拥抱变化变化客户客户第一第一核心价值观成就客户艰苦奋斗自我批判开发进取至诚守信团队合作华为HRBP模式 VS 阿里巴巴政委体系3腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。奚丹随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；公司的解决之道主
12、要是靠文化专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 事项阶段 腾讯人力资源发展三阶段HR面临的挑战HR工作的重点工作的重点HR角色变化角色变化标志事件标志事件第一阶段1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务中独立出来第二阶段2003-2009企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养师职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009-2015管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈
13、现多元化和差异化对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯HR三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工人力资源专家中心 COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源平台部 SSC主要职责 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 制度落地、需求管理、 业务支撑、员工沟通 HR模块系统管理、 HR统一标准化工作、 外包管理主要对象老板、公司高层直线经理、普通员工 COE、HRBP、普通员工主要输出 HRM战略、制度、政策HR需求解决方案HR职能类、标准化主要角色 战略能力贡献者；
14、组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者腾讯HR三支柱之间的关系 内部客户人力资源专家中心 COE人力资源平台部 SSC人力资源业务合作伙伴HRBP制度规范问题反馈交付服务需求反馈问题反馈方案支持战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通腾讯人力转型的启示腾讯HR说“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在里面适用”“HRBP跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有
15、什么需求，希望他第一时间会想到的是HRBP。但是，HRBP不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成”腾讯三大支柱模式可借鉴之处HR产品化产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置学习心得HR精品化任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成创新性瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此传播性所有HR产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。Step 1融入业务Step 2制定战略优化流程Step 3创新服务Step 4灵活变革总结
