1、2022-4-27人力资源规划(一)人力资源规划人力资源规划(一一)人力资源规划(一)人力资源规划(一)案例案例 夏普科尔制造公司的营销经理马克在每夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，周的经理例会上说，“我有个好消息，我们我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。计划，我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源经理琳达的话却使得每个然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，人都必须面对现实，她说，“在我看来，
2、我在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。有该方面工作经验的工人。人力资源规划(一) 或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中确实需要
3、这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？这个计划的效益会好吗？” 为什么马克的计划会有可能无法实施？为什么马克的计划会有可能无法实施？ 人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性分分 析析人力资源规划(一) 案例：企业中的现象案例：企业中的现象 企业中的企业中的A A部门缺人，部门缺人，HRHR经理到处跑人才市场、招聘会经理到处跑人才市场、招聘会去
4、招人，两个月后终于招到了人，而这时去招人，两个月后终于招到了人，而这时A A部门却说：部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。两个月前我们缺人，现在人手已经够了。”遇到这遇到这种情况，如果你就是这个种情况，如果你就是这个HRHR经理，你会怎么办？经理，你会怎么办？ HRHR经理也很生气，他会说经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。招人也是需要时间的。” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。活人来。 那么，该如何解决这个问题呢？那
5、么，该如何解决这个问题呢？人力资源规划(一) 现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 下策：就事论事下策：就事论事 补充补充 中策：知道原因中策：知道原因 补充补充 上策：知道如何解决问题上策：知道如何解决问题 规划规
6、划 凡事预则立，凡事预则立，不预则废不预则废 人力资源规划(一)第一部分第一部分 人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划(一) 人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划(一)人力资源规划的核心内容：人力资源规划(一)人力资源规划(一)四、人力资源规划的环境人力资源规划(一)五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标人力资源规划(一)六、制定企业人力资源规划的基本程序人力资源规划(一)人力资源规划的
7、基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划人力资源规划(一)人力资源规划(一)七、企业各类人员计划的编制人力资源规划(一)工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估人力资源规划(一)案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点人力资源规划(一)人力资源规划(一)第二部分 企业组织结构设计与变革人力资源规划(一)一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理人力资源规划(一)在什么情况下进行组织架构设计在什么
8、情况下进行组织架构设计公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后并购、重组后人力资源规划(一)影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新人力资源规划(一)组织设计的内容组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立组
9、织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制n优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。人力资源规划(一)人力资源规划(一)组织管理的核心组织管理的核心- -岗位和流程的岗位和流程的关系关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。每一个具
10、体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也
11、是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。补，靠员工的自觉和觉悟。人力资源规划(一)组织管理的核心组织管理的核心- -流程和制度的关流程和制度的关系系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问
12、题，规定什么能制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。人力资源规划(一)组织管理与执行力组织管理与执行力 制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职
13、与责职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。人力资源规划(一) 因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效
14、地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建- -岗位设计的原则岗位设计的原则人力资源规划(一) 主要
15、工作：主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系：汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设
16、计考虑的主要内容人力资源规划(一)正确组织管理正确组织管理层级明确层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率。工作效率。明确组织结构、部门职责，明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；理顺部门之间扯不清的关系；人力资源规划(一)正确理解组织管理正确理解组织管理岗位明确岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；评价各个岗位岗位价值，
17、确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系。设置考核指标，建立责、权、利对等体系。人力资源规划(一)正确理解规范化管理正确理解规范化管理构建基础构建基础管理平台管理平台 系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本定额管理，降低成本管理系统，信息管理管理系统，信息管理以人为本，文化管理以人为本，文化管理人力资源规划(一)组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关
18、系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系人力资源规划(一)组织管理推进的主要进程组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性人力资源规划(一)美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者在中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同
19、价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S人
20、力资源规划(一)评判组织有效性的标准评判组织有效性的标准人力资源规划(一)影响组织生存的要素影响组织生存的要素共同的愿景共同的愿景组织成员合作的意愿组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会成员之间相互交流的机会人力资源规划(一)组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。目标原则目标原则人力资源规划(一) 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等
21、以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则人力资源规划(一)效率原则效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。人力资源规划(一) 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则人力资源规划
22、(一) 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则人力资源规划(一) 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则人力资源规划(一) 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的
23、过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则人力资源规划(一) 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则人力资源规划(一)调整后的组织结构应符合以下原则 研发能力 营销能力 运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清层次清晰晰促进核心能促进核心能
24、力的形成力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员人力资源规划(一)二、新型组织结构人力资源规划(一) （一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人人力资源规划(一)人力资源规划(一) （二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经人力资源部经理理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人
25、员业务员业务员公关经理公关经理B车间主车间主任任A车间主车间主任任人力资源规划(一)组织结构的形式直线职能型组织人力资源规划(一) （三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等人力资源规划(一)组织结构的形式事业部型组织人力资源规划(一)（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构人力资源规划(一)总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织
26、结构图矩阵制组织结构图人力资源规划(一)多维立体组织结构人力资源规划(一)模拟分权组织结构人力资源规划(一)人力资源规划(一)模拟分权制模拟分权制 人力资源规划(一)分公司与总公司；子公司与母公司人力资源规划(一)企业集团核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层人力资源规划(一)q企业集团的职能机构框图主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任人力资源规划(一)v非常设机构人力资源规划(一)三、组织结构设计的程序：影响和制约组织结构的因素：人力资源规划(一)1.信息沟通人力资源规划(一)2. 技术特点技术复杂性组织的
27、分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态人力资源规划(一)3. 经营战略人力资源规划(一)4. 管理体制人力资源规划(一)5. 企业规模人力资源规划(一)6. 环境变化人力资源规划(一)人力资源规划(一)四、部门结构不同模式的选择人力资源规划(一)部门结构设计的不同模式：人力资源规划(一)人力资源规划(一)部门结构的选择人力资源规划(一)环境的复杂程度高低环境的变动程度低高 企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、医
28、院、大学、保险、汽车制造汽车制造人力资源规划(一)五、企业组织结构变革人力资源规划(一)（一）企业战略与组织结构的关系构人力资源规划(一)（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案人力资源规划(一)二、组织结构分析高层决策者。人力资源规划(一)（三）实施结构变革人力资源规划(一)变革后企业组织结构的评价人力资源规划(一
29、)六、企业组织结构的整合的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划(一)组织变革与整合的注意事项作。人力资源规划(一)第三部分 工作岗位分析人力资源规划(一)案例分析：工作职责分歧案例分析：工作职责分歧人力资源规划(一)一、工作岗位分析概述人力资源规划(一)岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析岗位分析职业生涯设计与职业生涯设计与职业管理职业管理 招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用人力资源开发人力资源开发与培训与培训绩效评估绩效评估薪酬设计与薪薪酬设计与薪酬管理酬管理工作设计与生工作设计与生产率提高产率提高
30、激励激励组织机组织机构设计构设计人力资人力资源规划源规划人力资源规划(一)工作分析的作用：人力资源规划(一)工作分析的作用工作分析的作用: :人力资源规划(一)二、工作岗位分析信息的主要来源人力资源规划(一)设计岗位分析时应该做的工作人力资源规划(一)撰写岗位分析的程序：人力资源规划(一)三、岗位规范和工作说明书人力资源规划(一)岗位规范的结构模式人力资源规划(一)（二）工作说明书人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划(一)岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责：1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开
31、和实施。2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作8、对车间生产成本的负责。9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。10、 积极深入员工，了解员工的思想动态
32、，采取合理的措施确保车间稳定11、 承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经 验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技 能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字： 责任人签字人力资源规划(一)（三）岗位规范与工作说明书
33、的区别人力资源规划(一)人力资源规划(一)v1.1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析v2.2.采用文字图表等形式，作出全面的归纳采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结和总结四、工作岗位分析的程序人力资源规划(一)q起草和修改工作起草和修改工作人力资源规划(一)五、工作岗位设计 人力资源规划(一)人力资源规划(一) 二、岗位设计的基本原则人力资源规划(一)岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容是否充实，丰富？责权利是否明确。内容是否充实，丰富？责权利是否明确。人力资源规划(一)三、改进
34、岗位设计的基本内容人力资源规划(一)人力资源规划(一)四、改进工作岗位设计的意义v企业劳动分工与协作的需要；v企业不断提高生产效率，增加产出的需要；v劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。人力资源规划(一)五、工作岗位设计基本方法人力资源规划(一)原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。人力资源规划(一)研究，是以宏观的物料流程为对象。人力资源规划(一)人力资源规划(一)多作业程序图人力资源规划(一)2.动作研究（motion study）完不成任务者要承担损失人力资源规划(一)人力资源规划(一
35、)（二）现代工效学方法q“人-机-环境”系统，更能适合人的生理、心理特点人力资源规划(一)人力资源规划(一)（三）其他可以借鉴的方法人力资源规划(一)人力资源规划(一)人力资源规划(一)第四部分 企业人力资源的需求预测人力资源规划(一)第 一 单 元 基 本 概 念人力资源规划(一)一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵预测： 是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。包括：n需求预测n供给预测人力资源规划(一)人力资源需求预测人力资源需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力
36、组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 预算的基本原理：是根据过去推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。 预测的产品：就是一系列未来人力资源需求表。（需求与净需求的区别）人力资源供给预测人力资源供给预测 是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 需求预测只考虑内部因素供给预测内外部因素都要考虑人力资源规划(一)二、人力资源需求预测的内二、人力资源需求预测的内容容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测人力资源规划(一)人力资源需求预
37、测包括的内容：人力资源需求预测包括的内容：1.企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。2.生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。人力资源规划(一)q人力资源存量与增量预测人力资源存量与增量预测存量：企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源的新的需求。人力资源规划(一)q企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测预测前提：社会总的人力资源结构经济结构预测目的：保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况人力资源
38、规划(一)q特种人力资源预测特种人力资源预测具有较强的针对性能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。人力资源规划(一)三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用对组织方面的贡献对组织方面的贡献1.满足了组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2.有助于调动员工的积极性。人力资源规划(一)四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性环境的不确定性 企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急
39、事件的出现。企业内部的抵制 需讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。预测的代价高昂知识水平的限制人力资源规划(一)五、影响人力资源需求预测五、影响人力资源需求预测的一般因素的一般因素顾客需求的变化（市场需求）顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响工作小时的变化工作小时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利
40、保障社会安全福利保障人力资源规划(一)第二单元第二单元 人力资源需求预测的人力资源需求预测的程序程序人力资源规划(一)一、准备阶段一、准备阶段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统 P34页 图1-101.企业总体经济发展预测系统2.企业人力资源总量与结构预测系统3.人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1.SWOT分析法（优势、劣势、机会、风险）2.竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析人力资源规划(一)岗位分析（先要进行岗位分类）岗位分析（先要进行岗位分类）1.企业专门技能人员分类基本
41、生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。2.企业专业技术人员分类技术人员、工艺人员、设计人员、检测检验人员、服务性技术人员等。3.企业经营管理人员的分类战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。人力资源规划(一)资料采集与初步处理资料采集与初步处理1.数据采集查阅资料、实地调研（调查表）调查表企业实际经营成果表、预期经营成果表、企业投资情况调查表、新产品研发项目情况调查表、企业人力资源基本情况调查表、企业定额管理调查表等。2.数据的初步分析：在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；在统计数据期间，企业
42、曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的县官数据，从该企业剥离前的数据中减去。人力资源规划(一)二、预测阶段二、预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果计算出现实的人力资源需求量。对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果计算出未来人员流失量；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果计算出未来人力资源需求量；将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出
43、企业整体的人力资源需求预测。人力资源规划(一)三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。实际操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别预测与分析。人力资源规划(一)第三单元第三单元 人力资源需求预测的技人力资源需求预测的技术路线和方法术路线和方法人力资源规划(一)一、人力资源需求预测的原一、人力资源需求预测的原理理变量关
44、系的种类变量间的确定性关系函数关系变量间的不确定关系相关关系惯性原理已知事物A变化平稳，并掌握连续的历史数据，即由A-预测A+相关性原理在已知B、C的情况下，由A=（B，C）预测A+相似性原理已知事物A和B有类似的发展变化规律，实到B的发展规律，预测A的发展轨迹，即At= a* Bt 其中a是修正系数人力资源规划(一)二、人力资源需求预测的技术二、人力资源需求预测的技术路线路线技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人
45、员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法人力资源规划(一)对象指标：是指人力资源需求预测的对象，包括总量需求预测指标（如企业员工总数、生产人员总数、管理人员总数等）；结构需求指标（如企业各类员工的构成、管理人员管理层次构成、专业技术人员的职能结构等）依据指标：指影响需求预测的变量指标，如生产技术水平员工总数产量、产值、销售额、利润等新项目投资科研工作量化企业管理水平企业组织结构产品生产、设计的种类和复杂程度劳动者素质人力资源规划(一)三、人力资源需求预测的定性三、人力资源需求预测的定性方法方法经验预测法描述法德尔菲法人力资源规划
46、(一)描述预测方法的特点适用于短期预测是对未来变化影响因素的预测采用描述、假设、分析和综合的具体方法制定相应于假设变化的人力资源需求预测被选方案。人力资源规划(一)德尔菲法专家评估法工作方法：问卷调查、听取专家分析意见工作步骤反复多次第一轮：提出预测目标和要求。确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。人力资源规划(一)四、人力资源需求预测的定四、人力资源需求预测的定量方法量方法转换比率法人
47、员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔科夫分析法定员定额分析法计算机模拟法人力资源规划(一)n转换比率法：即首先估计组织所需的关键技能关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动人力资源的数量人均生产率n人员比例法：首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量人力资源规划(一)第四单元 企业人力资源的总量预测人力资源规划(一)总量预测的影响参数影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总成本、追加投资、人工
48、成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。影响专业技术人员需求的参数有：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让等。影响经营管理人员需求的参数有：企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其它各类人员的数量等。人力资源规划(一)企业人员总量需求预测趋势外推法 根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性（惯性）的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，预测未来人力资源需求预测。1.定性分析根据近几年来的企业人力资源管理所采取的减员增效策略，可以作出“短期内该企业的人数将持续降低，至
49、少保持持平的发展状态”的推断。但在实际中企业人数不可能下降到0，因此，做函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势。人力资源规划(一)2.函数拟合 利用计算软件选用不同的函数关系对员工总数的趋势作出拟合。3.模拟筛选 对9种函数模型测算的数据进行分析，剔除不合理的函数关系，从反映结果相同的函数关系中选取一个，最后确定可以使用的函数模型人力资源规划(一)回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量
50、和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。人力资源规划(一)通过对企业销售收入、利润、资产、产值、能源消耗量、设备数量的调查，取得大量数据；对这些数据进行必要的整理汇总和处理后，绘制出散点图；确定哪些因素数据变化趋势具有连续性和规律性，那些因素数据受外部环境的影响较大，变化不规则，降低了数据的有效性。确定使用哪些有效因素作为自变量，以企业员工总数为因变量，进行回归分析。人力资源规划(一)灰色预测法 本质上也是经济计量模型法，只是对即
