1、管理的常识管理的常识1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？2、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？ 3、影响人们有效工作的关键因素是什么？4、人们为什么会流动？5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？6、计划没有变化快？7、管理真正的价值到底在什么地方？ 思考：什么是管理？什么是组织？什么是组织结构？什么是领导？什么是激励？决策如何有效？什么是计划？课程目录1、管理就是让下属明白什么是最重要的。 2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。 3、管理是“管事”而不是“管人” 。4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标 与组织目标合二为一。5、
2、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理的基本含义功劳VS苦劳能力VS态度才干VS品德只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。1.1对绩效负责的管理观权利责任利益基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。 经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。思考：管理的目的是什么？ 管理要解决企业的三个问题：第一：如何使劳动生产率最大化？第二：如何使组织效率最大化？第三：如何使个人效率最大化？1.2管理解
3、决的三个效率管理要解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。 获取劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。 权利是组织的还是个人的？组织的 职位的含义是什么？权利专业化能力责任思考：管理要解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。 权利是组织的还是个人的？组织的 职位的含义是什么？权利专业化能力责任思考：管理要解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求、挖掘潜力。思考：我们日常的管理工
4、作更多的在关注什么？ 员工的需求和成长！把员工需求和组织的发展目标结合在一起。 激励：要以团队精神为导向。1.3如何能管理有效 管理者就是贡献价值 管理者本身的绩效依赖许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。 管理的主要工作就是帮助同事（上司和下属）发挥长处避免用到他们的短处。传统管理者时间属于别人身在岗位上，“屁股决定脑袋”专注事务、忽略对人的培养有效管理者时间管理系统思考培养下属1.4企业组织的管理内容:计划管理流程管理组织管理战略管理文化管理企业组织管理内容计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。目标计划管理的基准资源计划管理的对象两者匹配的关系计划管理的结果流程管理：解决人与事是否匹配
5、的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化流程管理：解决人与事是否匹配的问题。需要改变的一些管理习惯：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效为导向的企业文化人人有事做，事事有人做！人人都有一个市场，人人都面对一个市场！组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业
6、化与分权专业化：分权：企业核心竞争力的三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。总结：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理能力。战略管理：解决企业核心能力的问题 企业为什么或者追求什么样的目标？ 拥有什么样的使命？ 什么的价值观？是企业是否可以持续的根本因素。计划管理、流程管理、组织管理基础管理-企业生存的关键战略管理、文化管理更高一层面的管理文化管理：解决企业持续经营的问题 第二章 什么是组织？ 正确理解组织： 组织的存在是为了实现
7、目标，组织管理的存在是为了提升效率 ！ 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和 兴趣公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。 组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者。 “决不让雷锋吃亏”。 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案组织组织组织是为目标存在的。在组织里人与人
8、是不平等 。 第三章 什么是组织结构？组织结构是自我约定的关系 一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。 组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。
9、组织结构设计原则 指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 。影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术影响组织结构之各项因素组织之目标策略各部门/单位的差异组织规模环境的稳定性管理路线及作风所负任务文化员工的性质组 织结构组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式 所有权、经营权合而为一职能型专业人士引进事业部制职业经理人、所有权经营权分离董事会制董事会制非一人领导，部分所有权经
10、营权结合组织结构组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。 第四章 什么是领导？领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力领导者: 定立方向 推动团队 促进改革领导者与管理者管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事领导的技能管理人员的层次必备的技巧 高层 中层 基层氛围氛围 概念性技能 人际技能技术性技能技术性技技术性技能能人际技能人际技能概念性技概念性技能能核心人才的管理方式 （塑造型领导理论） 三个关键的方面： 具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学
11、习经验 心智的激励 鼓励下属创意地思考 着重于解决问题和行动前的推理领导理论的应用领导理论的应用 授权授权 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理向上管理 建立并培养良好的工作关系。 -利用上司的资源和时间； -保持正式的沟通； -发挥上司的长处； -欣赏与信任。领导领导 领导是指影响别人，以领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。达到群体目标的过程。 什么是激励？什么是激励？人为什么要工作？人为什么要工作？ 赚钱赚钱 消耗能量消耗能量 社会交往社会交往 成就成就 社会地位社会地位理论： 激励因素工作满
12、足感 保健因素对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感但是：保健因素不等于满足感 满足感绩效涨工资并不会带来满足感涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论） 三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论）华南理工大学工商管理学院 陈春花 员工对工作各方面的满意程度工作说明指数-薪金-升级-监督-工作本身-同事满足
13、感并不一定带来高绩效满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系激励并不总是发挥作用激励并不总是发挥作用 三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平。1、重要性员工重视吗？ 符合个人的需求?2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见?可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊3、公平内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)1、鼓掌（超过9下）2、赞美3、鲜花4、隆重的仪式简单而有效的四种激励措施 激励激励 涨工资并不会带来满足涨工资并不会带来满足感，只会降低不
14、满。感，只会降低不满。 决策如何有效？决策如何有效？管理决策之分类与组织有关的例行的（程式的）预料中的（定性的）非例行的（非程式的）不可预料的（不定性的）风险的与个人有关的决策的目的是为了执行 决策 选择情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案解决问题决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。 个人决策的局限性个人决策的局限性 四个四个“人际错觉人际错觉” 首因效应 晕轮效应新近效应角色固着不易察觉的偏好不易察觉的偏好以前的承诺以前的承诺缺乏创意缺乏创意时间的压力时间的压力对其它方案的信息
15、不够对其它方案的信息不够群体决策不是最好的决策群体决策不是最好的决策 群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题：影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。第六，不要在意流程而要在意责任。决策决策集体决策，个人负责，而非集体决策，个人负责，而非个人决策，集体
16、负责。个人决策，集体负责。 什么是计划？什么是计划？目标是不合理的 计划管理有两个最重要的特性：计划管理有两个最重要的特性：第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。 备注：不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题计划管理如何推动企业发展计划管理如何推动企业发展 了解使命(宗
17、旨)建立目标(目的)： 高层管理：策略性(公司)的目标 长期的 -投资回报 -市场占有率的增长 中层管理：功能性的目标 中期的 -生产力 -人力资源 基层管理：日常操作性的目标 短期的 工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准目标管理的注意事项：为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励强调实现目标所需要的资源。承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。 必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致目标管理系统图法目标管理系统图法总目标保证措施部门目标保证措施保证措施班组目
18、标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化为什么为什么“计划没有变化快计划没有变化快” 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；“战略的柔性战略的柔性”成为人们思考方式；成为人们思考方式；保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。规定。计划计划计划就是为实现目标而寻计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。找资源的一系列行动。 结束语结束语 员工的绩效是由管理者决定员工的绩效是由管理者决定一、什么是管理二、
19、什么是组织三、什么是组织结构四、什么是领导五、什么是激励六、决策如何有效七、什么是计划课程提纲讨论要点讨论要点123 如何理解管理？如何理解管理？7个管理的基本概念个管理的基本概念结束语结束语管理管理决策决策7个基本概念个基本概念计划计划激励激励组织结构组织结构组织组织领导领导让管理发挥绩效的基本概念让管理发挥绩效的基本概念管理观三：管理始终为经营服务实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。的条件。 3 我提倡的管理观：我提倡的管理观： 1）用绩效说话；用绩效说话； 管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。 2 2）等边分配法则；等边分配法则； 管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。 3 3）经营大于管理经营大于管理 ； 管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。 1.4企业组织的管理内容计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理管理的常识管理的常识
