1、麦肯锡麦肯锡7s7s模型模型结构结构StructureStructure战略战略StrategyStrategy共享共享价值观价值观SharedShared ValueValue核心技能核心技能SkillSkill人员人员StaffStaff系统系统SystemSystem风格风格StyleStyle1核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S
2、框架框架价值观远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展2“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩
3、效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？3“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的通过不懈地追求前瞻性的战略战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“
4、害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励4“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程通过简化结构与核心流程来调整来调整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统
5、来激通过完善的人力系统来激活组织活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的5“绩优
6、公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径6变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路7 二十世纪七、八十年
7、代，美国人饱受了经济不景气、失业二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas Thomas J JPetersPeters和和 Robert HRobert HWatermanWaterman，这两位斯坦福大学的管，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的访问了美国
8、历史悠久、最优秀的6262家大公司，又以获利能力和家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了成长的速度为准则，挑出了4343家杰出的模范公司，其中包括家杰出的模范公司，其中包括IBMIBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称称7S7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特模型）为研究的框架，总结了这
9、些成功企业的一些共同特点，写出了点，写出了追求卓越追求卓越美国企业成功的秘诀美国企业成功的秘诀一书，使众一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。多的美国企业重新找回了失落的信心。 8麦肯锡7s模型7S7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误
10、。因此，战略只是其中的一个要素。能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件硬件”在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件软件”风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的的“软件软件”。麦肯锡的麦肯锡的7S7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可
11、以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。不能忽略。9卓越绩效组织的卓越绩效组织的8 8个特征个特征崇尚行动(A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析贴近顾客(Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（exemplary）的服务自主创新(Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败以人助产(Productivity through peo
12、ple): 尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉务实、价值驱动( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观不离本行(Stick to the knitting): “专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政(Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的特征宽严并济(Simultaneous loose tight properties):对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。10结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组
13、织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景11结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策12结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 谁是公司的目标顾客？ 公司提供哪些产品和服务？ 公司如何有效地服务其顾客？公司如何建立自己的竞争优势？ 公司的战略优先行动是什么？哪些行动需要跨职能合作？战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生
14、存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。13结构人员系统风格核心技能共享价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核心价值观及行为规范。 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 哪些事情得到管理层最多
15、或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题14结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞争优势的能力 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？. 重要的业务活动正在如何变化？ 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等15结构人员系统风格核心技
16、能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于事实的、对于未来的预测。16结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景系统：在组织中完成各项工作所遵循的流程、程序 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？ 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？产生的信息相关度、准确度、可
17、靠度有多少？17结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景风格：管理人员在时间、注意力、象征性行动的使用方面的共性方式 最高管理层如何决策？- 磋商还是独断？- 依据数据还是经验？ 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 最高管理层如何看待其首要职责？- 跟踪，回顾- 直接做出困难决策- 保持对内部运营的熟练掌握- 设定方向，改变轨道18结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分解又如何被整合的有秩序
18、、可预计的系统 组织的基本 结构形式如何？如:- 集权还是分权？- 基于产品还是基于顾客群？- 地理覆盖 最高管理层的结构如何？ 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？. 关键职能是如何组织的？如：-研发：基于项目还是持续的？- 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？- 销售：基于顾客群还是地域？19结构人员系统风格核心技能共同价值观战略组织支持组织支持赢的模式赢的模式7-S 7-S 框架框架愿景愿景人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况等 公司雇佣哪类人? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合等 公司人员的增长态势如何？ 公司在人才保留方面表现如何？ 公司在回报雇员方面表现
19、如何？ 公司在培训与发展人员方面表现如何？20麦当劳赢的模式麦当劳赢的模式价值观价值观远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值21SystemsSKILL SUPPORT AT McDONALDS USING ORGANIZATION DESIGNStructureSkillsQualitycontrolStaffStyle Centralized buying to control contentThe structure, staff,Systems and
20、style ofThe organization has To be carefullyDesigned to supportEach MacroskillNecessary for success Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business Inspections Franchise expansion based on high grades on prior inspections Many procedures mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty
21、Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual Owner operators $40 million Hamburger University Promotion from within to build experience22关键挑战关键挑战 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线23对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为
22、 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌24时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守- 政策- Planog
23、rams回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的25麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格价值观价值观远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机
24、制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度26结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度27变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革
25、？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会28变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层（最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部
26、（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理（区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）诊断店员（店员（30，000） 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的（“又一个计划”）复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：准备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般（Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不
27、承认弱点）过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）流失率提高：对全面服务来说工时太少了29变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层（最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理（区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）店员（店员（30，000） 1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织30变革三角
28、形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息31GE “WORKOUT!” 2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质
29、量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成形成文化文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping 32三个维度的平衡是关键要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职
30、能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力335种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组合适的时合适的时机机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团
31、队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势34动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程愿景与领导愿景与领导组织的基础设施组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动35Possi
32、ble Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coord
33、ination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbook
34、s.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.
35、Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examples36VBSS(value-based systems selling) 业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施输入 - 客户计划Acc
36、ount plans - 训练有数的人输出 - 价格 - 份额获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsor37真正的变革领导者真正的变革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感38首席工程师首席工程师 -
37、 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator解决问题解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听39舆论共识的制造者舆论共识的制造者制造舆论共识制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料407s 7s 评估问题清单评估问题清单 共享价值观共享价值观 如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？ 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行
38、为和现象？ 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ 如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？ 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？ 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 417s 7s 评估问题清单评估问题清单 战略战略使业务/组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ 低总体成本，运作卓越 出众的产品，领先的创新 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 你的顾客如何评价你的
39、组织？你如何知道的？你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 427s 7s 评估问题清单评估问题清单 核心技能核心技能 业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？ 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？ 在这些方面，哪些行动正在进行？437s 7s 评估问题清单评估问题清单 结构结构你的组织结构图是怎样的？主要部门的职责是什么？ 部门之间有哪些角色/职责问题？ 部门之间有哪些沟通问题？ 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？
40、这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？在下述方面组织表现如何: 管理幅度 团队的使用 管理层级的数量 对位机制 447s 7s 评估问题清单评估问题清单 人员人员 描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及他们的优势和劣势. 他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？ 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ 描述整体而言人员的优势和劣势。 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ 在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？457s 7s 评估问题清单评估问题清单 系统系统描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足： 报酬系统 管控
41、和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显著提升？为什么？ 在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？467s 7s 评估问题清单评估问题清单 风格风格组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 强化标准 强调质量 鼓励团队合作 鼓励合理的冒险 澄清角色和职责 使员工关注于目标 奖励/认可 强调对顾客/市场的洞察47我们希望你从这份文件中得到什么我们希望你从这份文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要48
