1、1-1中层管理干部能力提升中层管理干部能力提升献给每一位献给每一位着睡觉的人着睡觉的人主讲人主讲人:康建平康建平2-2既来之，则安之请将手机请将手机关闭关闭或设置为或设置为无声状态无声状态3-34-4 5-5q 管理不等于指挥、控制或约束；管理不等于指挥、控制或约束；q 计划、组织、人事、协调、控制是管理计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；的过程，不是管理本身；q 管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是通过他人做好工作的意志行为；q 管理是对自身资源的一种放大术，是四管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；两拨千斤的技术；q 管理是交换，但又不仅仅是交换。管理是
2、交换，但又不仅仅是交换。什么是管理？什么是管理？6-6管理管理古代: 管:竹驅護官老爺展威嚴 理:勢力所及範圍他稱王 人人為我人人為我 現代: 管:竹似眼常監督著主管 理:轄區之內處處有小王 我為人人我為人人 7-7 8-8 企业的管理层次企业的管理层次 中层干部的地位中层干部的地位 中层干部的不同立场中层干部的不同立场 中层干部的使命中层干部的使命 中层干部的重要作用中层干部的重要作用 中层干部应有的精神准备中层干部应有的精神准备9-91.企业的管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营层管理层执行层经营层指总经理、董事长，责任企业战略的制定及重大决策经营层指总经理、董事长，责任企业
3、战略的制定及重大决策管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、中层干部执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、中层干部10-102. 中层干部的特点中层干部的特点中层干部的特点1. 班组结构的特点班组结构的特点 小小2. 班组管理的特点班组管理的特点 细细3. 班组工作的特点班组工作的特点 全全4. 中层干部工作的特点中层干部工作的特点 实实11-113. 中层干部的地位班组的地位班组的地位 班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织中层干部的地位中层干部的地位 中层干部是组
4、织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾中层干部的职位虽然不高，但管理内容不少可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！12-124. 中层干部的基本职能中层干部的基本职能中层干部的基本职能中层干部的基本职能1.认知教育2.日常管理3.机能管理4.问题排除5.领导统御6.提案改善与小组活动7.自我成长与前途规划13-13一般员工与中层干部的区别?-一般一般员工员工中层干部中层干部 案例分析案例分析14-141. 中层干部的五种类型生产技术型生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型盲目执行型：缺乏创新和管理能
5、力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉无为而治型无为而治型：原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心劳动模范型劳动模范型：在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用15-152. 中层干部的角色认知中层干部的角色认知对企业来说对企业来说 中层干部是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者中层干部是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大目标达成六大目标PDQCSM P P 产量产量 D D 交期交期 Q Q 品质品质 C C
6、 成本成本 S S 安全安全 M M 士气士气16-162. 中层干部的角色认知对主管人员来说对主管人员来说 中层干部是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者中层干部是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者 中层干部是主管人员的左右手，而非左右脑中层干部是主管人员的左右手，而非左右脑u是辅助上司工作，而非主导工作是辅助上司工作，而非主导工作u协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系u指出上司不足时要注意方式指出上司不足时要注意方式u原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工原则上只接受直接上司的工作指令，只向
7、直接上司负责和报告工作作17-172. 中层干部的角色认知对基层人员来说对基层人员来说 中层干部是直接的领导者，并对其指导和评价中层干部是直接的领导者，并对其指导和评价 中层干部角色的六大变化中层干部角色的六大变化 实现方式：实现方式：野牛野牛 工作方式：工作方式：个性化个性化 工作内容：工作内容：业务业务 控制方式：控制方式：直接直接 心理满足方式：心理满足方式：喜欢喜欢 评价方式：评价方式：个人业绩个人业绩18-183. 中层干部的不同立场中层干部的特殊中层干部的特殊地位地位决定了要对三个阶层的人员采决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场取不同的立场o 面对下属应站在代表经营者的立场上，用
8、领导者的声音说话o 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话19-19变色龙三种立场 面对部下 面对经营层 面对直接上级20-204. 中层干部的使命 提高产品质量 提高生产效率 减低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题中层干部的使命： 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题21-215. 中层干部的重要作用班组是企业的班组是企业的“细胞细胞”，班组管理是企业管理的基础。，班组管理是企业管理的基础。因此中层干部有三个重要作用：因此中层干部有三个重要作用：中层干部影响着决策的实施，影响着
9、企业目标的最终实施。中层干部影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。中层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。中层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。中层干部是生产的直接组织和参加者，所以中层干部既应该中层干部是生产的直接组织和参加者，所以中层干部既应该是管理骨干，又应该是业务上的多面手。是管理骨干，又应该是业务上的多面手。22-22Unit 2：中层干部的角色认知学习重点 中层干部的五种类型中层干部的五种类型 中层干部的角色认知中层干部的角色认知 了解员工的五
10、个期望值了解员工的五个期望值 中层干部必备的五个知识与技能中层干部必备的五个知识与技能 中层干部应具备的三个要求中层干部应具备的三个要求 对企业的正确认知对企业的正确认知23-233.了解员工的五个期望值 员工对中层干部有以下五个方面的期望：员工对中层干部有以下五个方面的期望：办事要公道关心部下目标明确命令适当及时指导需要荣誉24-244. 中层干部必备的五个知识和技能中层干部影掌握以下五个方面的知识和技能： 品质品质的知识 管理管理的知识 管控管控的技能 专业专业的技能 沟通沟通的技巧25-255. 中层干部应具备的三个要求新时期的中层干部，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者 德德
11、 所谓德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德 法法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力 术术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力 26-266. 对企业的正确认知 企业不是顺风车 企业不是收容所纵容能力不足的人管理不是比赛谁最受欢迎 企业不是福利院27-27Unit 3：中层干部的权利和管理原则学习重点学习重点管理的五项工作管理的五项内容中层干部的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性中层干部的权利中层干部如何提高影响力28-282. 管理的五项内容人人 对人的管理，也就是对员工的管理对人的管理，也就是对员工的管理机机 对现实目标的相关设备管理对现实目标的相关设备
12、管理料料 对物料的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料对物料的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料法法 对制度、标准、规定、方法的管理对制度、标准、规定、方法的管理环环 对现实目标的环境管理对现实目标的环境管理29-293. 中层干部的管理原则中层干部的管理原则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名中层干部而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此中层干部在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。班前
13、布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验30-304. 跳过管理的陷阱陷阱一：你不能说“不知道” 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲 千万不要“没有功劳，只有疲劳”31-31案例讨论:李先生的下属 李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为的一半； 他们的工作方法不理想； 他们对自己不忠心。 结果，李先生尽量避免安排他认为重要的任务给下
14、属。 问题：你认为李先生这种做法对不对？为什么？李先生该怎样做？32-325. 管理要保持一致性 重复你的答案 重复式一致性的最好表现 诺必行，行必果 言行一致才能保持你的权威 一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系33-336. 中层干部的权力权利类型职位权力职位权力奖励权奖励权惩罚权惩罚权法定权法定权个个 人人影响力影响力专长权专长权非权力非权力因因 素素34-347. 中层干部如何提高影响力 力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服服人者，德服为上，服人者，德服为上，才服为中，力服为下。才服
15、为中，力服为下。35-35 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为中层干部的你又将如何提高自己的影响力呢？ 案例讨论:36-36对于一名基层干部，最重要的责任有哪些呢？请在下列期限内写上你日常的工作内容，并找准位子。37-37 注意力游戏注意力游戏38-38主动向其他1-3位你所欣赏的中层干部或经理访谈为你的工作范围制定书面计划 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的行动步骤及时限一个月里和你的上司会面1-2次以回顾成效（每次时间在30-60分钟）
16、39-39 40-40目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占所占比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！41-41目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商
17、定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？42-42要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万
18、元目标管理五要素目标管理五要素43-431. 下列題目進行下列題目進行“目標目標”“”“標準標準”“”“都不是都不是”的的判斷判斷 車間每天保持清潔、整齊。車間每天保持清潔、整齊。_ 在今天下課之前，提出你對本課程教學方法的在今天下課之前，提出你對本課程教學方法的改進意見。改進意見。_ 在在9月月30日前，把你所在部門的管理費用減少日前，把你所在部門的管理費用減少，辦公用品開支，辦公用品開支3000元。元。_ 在不增加費用的前提下，明年在不增加費用的前提下，明年6月月30日前無繩電日前無繩電話的銷售量增加話的銷售量增加10%。_ 來電應馬上應答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回來電應馬上應答，不要讓鈴
19、聲響超過兩聲，回電話時要遵照公司手冊中的電話禮議。電話時要遵照公司手冊中的電話禮議。_44-44目标管理的三大阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段45-45上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 46-46目标的设定-10个步骤 第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域 第三步
20、：进行能力分析 第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标 第六步：制订计划 第七步：分配资财 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈47-47职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标48-48每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右SW OTOTSW目标的设定目标的设定49-49Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理练 习 : 请 用SM
21、ART原理对您本月的工作目标进行重新审视! 50-50目标体系图51-511、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检
22、查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度52-52目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。53-53 54-54E 绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现何谓绩效何谓绩效绩绩 效效= =能能 力力态态 度度其其 他他E企业绩效，包含着两层意思：企业绩效，包含着两层意思：v组织绩效组织绩效v个人绩效个人绩效55-55E绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目（目标
23、和计划）标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩（绩效考核）效考核），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。管理过程。E企业为了完成这个管
24、理过程，所构建起来的管理体系，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。就是绩效管理体系。何谓绩效管理何谓绩效管理56-56何谓绩效管理何谓绩效管理绩效管理：是以绩效管理：是以绩效考核绩效考核为主体的对员工为主体的对员工达到何种目标达到何种目标, ,和为什么要达到此种目标和为什么要达到此种目标达达成的共识与承诺成的共识与承诺, ,以促进员工取得优异绩以促进员工取得优异绩效的效的管理过程。管理过程。特别特别提示提示！A 是将绩效考核的是将绩效考核的结果与培训、奖惩、结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩岗位轮换、职业发展等制度挂钩，是，是一个全面、系统的概念。一个
25、全面、系统的概念。57-57绩效管理在企业经营中的定位绩效管理在企业经营中的定位薪酬与激薪酬与激励体系励体系绩效管理绩效管理 体系体系培训与发培训与发展体系展体系企企业业目目标标实实现现目目标标目标分解目标分解组织结构和岗组织结构和岗位设置位设置招募与任招募与任用体系用体系业务流程与业务流程与制度规范制度规范目标推进目标推进58-58绩效管理的绩效管理的“三个代表三个代表”E绩效管理代表着：绩效管理代表着： 企业组织的理念文化和战略导向。企业组织的理念文化和战略导向。E绩效管理代表着：绩效管理代表着： 对于企业绩效相关问题的系统思考。对于企业绩效相关问题的系统思考。E绩效管理代表着：绩效管理代
26、表着： 企业组织的经营管理企业组织的经营管理59-59绩效管理的三大目标绩效管理的三大目标“三效（笑）三效（笑）”v效能：效能： 做对的事情做对的事情-资源利用的最小化资源利用的最小化v效率：效率： 把事情做对把事情做对-工作成果的最大化工作成果的最大化v笑容笑容: : 劳资皆满意劳资皆满意-组织气氛的良好化组织气氛的良好化60-60管理箴言管理箴言没有绩效管理，没有绩效管理， 就不是真正意义上的企业管理就不是真正意义上的企业管理61-61绩绩效效考考核核的的流流程程步步骤骤 设定绩效考核标准设定绩效考核标准/ /目标目标 （考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 管理管理/ /工作过程工作过
27、程 （考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 收集收集/ /衡量绩效资料衡量绩效资料 （考核者）（考核者） 与标准与标准/ /目标相比较目标相比较 （考核者）（考核者） 面谈并确认结果面谈并确认结果 （考核者）（考核者） 修正标准修正标准/ /目标，绩效辅导目标，绩效辅导 （考核者与被考核者）（考核者与被考核者） 汇总结果，调整，上报汇总结果，调整，上报 （考核者与人力资源部）（考核者与人力资源部）62-62绩效管理体系中的职责分担绩效管理体系中的职责分担 人力资源部人力资源部- - 绩效管理模式绩效管理模式/ /方法设计方法设计 各级管理者各级管理者- - 绩效标准绩效标准/ /目标的设定目
28、标的设定 （落实到具体部门与个人）（落实到具体部门与个人） 各级管理者各级管理者- - 绩效考核的实施绩效考核的实施 （计划、沟通、观察、评价、辅导等）（计划、沟通、观察、评价、辅导等） 人力资源部人力资源部- - 结果运用（人事作业）结果运用（人事作业） 修正与改善修正与改善63-63现行常用的绩效考核模式现行常用的绩效考核模式v 标尺评定法标尺评定法v 行为锚定法行为锚定法v 目标管理法目标管理法v 360360度考核法度考核法v 关键绩效指标法关键绩效指标法v 平衡记分卡平衡记分卡64-64现行常用的绩效考核方法现行常用的绩效考核方法v人物排序法人物排序法v配对比较法配对比较法v等级评定
29、法等级评定法v强制分布法强制分布法65-65绩效考核的内容绩效考核的内容/ /指标体系指标体系v业绩业绩 指员工的工作效率及效果。（硬指标）指员工的工作效率及效果。（硬指标）v能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、指员工从事工作的能力。具体包括体能、 知识和智能，技能等内容。知识和智能，技能等内容。v态度态度 指员工对工作的投入感。指员工对工作的投入感。66-66业绩考核表（举例）业绩考核表（举例）考核目标考核目标达标达标情况情况努力努力程度程度外界外界影响影响权权重重小小计计未未完完成成完完成成超超额额完完成成不不努努力力一一般般努努力力有有利利一一般般不不利利1.1.坏帐控制坏帐控
30、制0.1%0.1% 1 1 1 1 1 1 3 3 9 92.2.新客户开发新客户开发2020家家 2 2 1 1 1 1 2 2 8 8合合 计计 v完成、一般均为完成、一般均为1 1分分v未完成、不努力、有利均为未完成、不努力、有利均为0.1-0.90.1-0.9v超额完成、努力、不利均为超额完成、努力、不利均为1.1-2.01.1-2.0v权重分视重要性、复杂性等因素设置为权重分视重要性、复杂性等因素设置为1-51-5共五个档次共五个档次67-67工资工资/ /奖金比例奖金比例员工积极性员工积极性管理可控度管理可控度员工紧迫感员工紧迫感90% / 10%90% / 10%无动于衷无动于衷
31、极高极高极低极低85% / 15%85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高较低较低80% / 20%80% / 20%渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有75% / 25%75% / 25%引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识70% / 30%70% / 30%动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识65% / 35%65% / 35%近乎冒险近乎冒险可控可控积极积极60% / 40%60% / 40%高风险高风险较弱较弱较高较高50%+50%+孤注一掷孤注一掷极弱极弱情绪膨胀情绪膨胀绩效考核奖金与工资比例的构成与影响绩效考核奖金与工资比例的构成与影响68-68 69-69职业经理人职业经理
32、人管理技能管理技能: :时间管理时间管理WEALTHM E T H O D70-70目录目录职业经理人职业经理人管理技能管理技能单元一：时间管理就是自我管理单元一：时间管理就是自我管理单元三：时间管理的原则单元三：时间管理的原则单元二：时间盘点单元二：时间盘点时间的杀手时间的杀手方法一：日计划方法一：日计划方法二：会议管理方法二：会议管理80/20原则原则目标目标ABC原则原则第二象限工作法第二象限工作法时间价值分析时间价值分析时间清单分析时间清单分析计划原则与养成习惯计划原则与养成习惯单元三：时间管理的三个方法单元三：时间管理的三个方法工作紧急性分析工作紧急性分析工作清单分析工作清单分析工作
33、重要性分析工作重要性分析高效益活动分析高效益活动分析会议与公出分析会议与公出分析授权与会见分析授权与会见分析干扰因素分析干扰因素分析方法三：会见管理方法三：会见管理71-71A.A.时间时间管理就是自我管理管理就是自我管理B.B.时间盘点时间盘点C.C.时间时间管理的原則管理的原則D.D.时间时间管理的三管理的三个个方法方法 单元一单元一72-72 单元一单元一73-73 单元二单元二74-74年薪年薪( (人工成本人工成本) )每天每天价值价值每小每小时时价值价值每分每分钟钟价值价值150001500062.062.08.868.860.150.152500025000103.3103.31
34、4.7614.760.250.253500035000144.6144.620.720.70.340.344500045000186.0186.026.626.60.440.445500055000227.3227.332.532.50.540.54 这种这种方法是用你的年薪方法是用你的年薪( (或年度人工成本或年度人工成本总额总额) )与与工工作作时间时间之比之比计算计算。1.1.成本价值计算成本价值计算 单元二单元二75-75销售额销售额( (万元万元) )每天每天价值价值( (万元万元) )每每小时小时价值（万元）价值（万元）每每分钟分钟价值价值100010004.134.130.590
35、.590.00980.00985000500020.6620.662.952.950.0490.049100001000041.341.35.95.90.0980.098200002000082.682.611.811.80.20.25000050000206.6206.629.529.50.490.49 这种计算方法是收入价值法，即用你的销售目标与作时间之比计算. 单元二单元二 76-76时间时间活动事项活动事项计划用时计划用时实际用时实际用时浪费超时浪费超时原因原因8:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:30.17:30-18:00总计总计 单元二单元二7
36、7-77工 作工 作 清 单清 单 分 析分 析工作工作紧急紧急性分析性分析工作重要性分析工作重要性分析高效益高效益活动活动分析分析授权授权分析分析会见会见分析分析会议会议分析分析公出分析公出分析干 扰干 扰 要 素 分 析要 素 分 析 单元二单元二78-78 单元三单元三79-79 单元三单元三 80-80第一象限第一象限 紧急紧急 重要重要第二象限第二象限 不不紧急紧急 重要重要第三象限第三象限 紧急紧急 不重要不重要第四象限第四象限 不不紧急紧急 不重要不重要重重要要不不重重要要 单元三单元三81-81 单元三单元三82-82 单元三单元三83-83 单元四单元四84-84 单元四单元
37、四85-85 单元四单元四 86-86 单元四单元四87-87 单元四单元四88-88 单元四单元四米尔克是某推销中心的技术总监米尔克是某推销中心的技术总监, ,他的工作时间直接受到公司他的工作时间直接受到公司50005000名雇员名雇员中中30003000人的影响，经常忙得不可开交，总有干不完的工作，想找到机会度假人的影响，经常忙得不可开交，总有干不完的工作，想找到机会度假更是十分困难。后来他参加更是十分困难。后来他参加 了一次时间管理的研讨会，使他改变了利用时间了一次时间管理的研讨会，使他改变了利用时间的做法。他说他再也不用每周干的做法。他说他再也不用每周干5050到到5555个小时个小时
38、 了，也不用经常将工作带回家了，也不用经常将工作带回家里去做了，用更少的时间完成了更多的工作。里去做了，用更少的时间完成了更多的工作。他说：他说：“我使用的最重要的方法就是制定每天的工作计划。现在我根据我使用的最重要的方法就是制定每天的工作计划。现在我根据各种事情的重要性来安排工作顺序，首先完成最重要的，然后各种事情的重要性来安排工作顺序，首先完成最重要的，然后 再去做较为次再去做较为次要的工作。这种做法的另一个好处是我更明确各项目标。过去我从未迫使自要的工作。这种做法的另一个好处是我更明确各项目标。过去我从未迫使自己写出要做的事情和将它们排出顺序。而现在我将做需要做的工作列举一个己写出要做的
39、事情和将它们排出顺序。而现在我将做需要做的工作列举一个清单，把应该由别人办的事情交代别人办，自己集中精力处理那些必须由自清单，把应该由别人办的事情交代别人办，自己集中精力处理那些必须由自己亲自做的事情。己亲自做的事情。”他说：他说：“过去我却不是这样的，我往往将那些重要的、棘手的工作挪到过去我却不是这样的，我往往将那些重要的、棘手的工作挪到有空的时间再去做，结果大量次要的工作占用了我几乎全部的工作时间。现有空的时间再去做，结果大量次要的工作占用了我几乎全部的工作时间。现在我将次要的工作移到最后处理，即使没有处理完我也不用太担忧。我感到在我将次要的工作移到最后处理，即使没有处理完我也不用太担忧。
40、我感到很满意，我能够按时下班而不会感到不安。很满意，我能够按时下班而不会感到不安。”每 天 都 在 处 理 次 要 的 事 情 ？每 天 都 在 处 理 次 要 的 事 情 ？案例研讨案例案例内容内容他继续说：他继续说：“我的另一个经验是现在就办，努力克服工作上的拖拉我的另一个经验是现在就办，努力克服工作上的拖拉现象。只要我手头没有更重要的工作，那么我努力一次性解决当时碰到现象。只要我手头没有更重要的工作，那么我努力一次性解决当时碰到的问题，的问题，从而使乱七八糟的办公室桌面变得清清爽爽从而使乱七八糟的办公室桌面变得清清爽爽。”89-89案 例 讨 论 题案 例 讨 论 题序号研讨问题时，不要
41、停留于标准的或显然的少数几种答案上，找出尽可能多的答案，并提供合适的理由1米尔克原来时间利用率低的原因是什么？2自己在工作中有和米尔克类似的问题吗？3米尔克主要采取了哪些措施提高时间利用效率？4分析自己一天中时间占用最多的事项，这些事项是不是都是最重要？5思考自己日常太忙碌的原因是什么。 单元四单元四90-90 91-91压力是成长的开始 你吃过豆芽菜吗？你自己种过豆芽菜吗？有没有发现，自己种的豆芽菜都细细长长的，好象营养不良似的？可是巿场上卖的豆芽菜，肥肥胖胖，看起来就是又嫩又脆，很好吃的样子！其实那是有方法的！商家在孵豆芽的时候，先把种子洒下去，接着会在上面盖上一层玻璃片之类的重物，当种子
42、要冒出芽来的时候，首先就会碰到这个压力，为了长出芽来，并有力量举起这层重物，种子们会相约，有默契地一起喊：一、二、三顶、一、二、三顶，于是就长成了肥肥胖胖的豆芽菜！因为它们通过压力的逆境考验，所以反而长得又胖又好！ 92-92压力是成长的开始 另一个故事是，日本人很喜欢吃一种鱼，可是这种鱼必须从西伯利亚空运到日本。不知道为什么，每次空运过程中，都会有高达40%的鱼因为飞机摇晃晕机死亡。为了降低鱼的死亡率，于是有人提出在水箱中放入鱼类的天敌螃蟹，这样一来，鱼为了躲避螃蟹的攻击，自然会集中精神、全力戒备以保护自己，不畏外在环境的威胁。结果，真的奏效了，鱼的死亡率从40降到5。态度决定胜负 93-9
43、3压力是成长的开始 从这两个故事中，你看到什么了呢？环境愈严苛，为了求生存，愈能激发人的潜能。我一直深信一个观点，那就是观念影响行动，行动造就了结果。而观念代表着你对所处的环境抱持的态度。有句？话说：态度决定胜负！试问问自己，对你自己，对未来，你现在抱持什么态度 94-94 95-95管理的五项工作计划计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊组织组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度协调协调 协
44、调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性控制控制 控制生产的进度、目标控制生产的进度、目标监督监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估监督生产的全过程，对生产结果进行评估计划、组织、协调、控制、监督96-96 97-97不容忽视的一环-98-98第一阶段第一阶段-学习准备学习准备 使精神放松使精神放松 叙述进行何种操作叙述进行何种操作 确认了解程度确认了解程度 使学员有学会的愿望使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置使之处于正确的位置99-99v 第二阶段第二阶段-说明操作说明操作/ /传授传授 把主要的步骤一个个说给学员听把
45、主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看做给学员看，写给学员看 强调要点强调要点 清楚地、无误地、耐心地清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加不超过理解能力以上进行强加100-100 第三阶段第三阶段-让学员做让学员做 让学员做让学员做-纠正错误纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点再一次让学员做，并让其说出要点 确认学员是否明白确认学员是否明白101-101 你應該（你不應該）你應該（你不應該）. 你絕對（要、不要、不可以你絕對（要、不要、不可以.）. 你必須（你一定要）你必須（你一定要）.否則否則. 我說
46、不行就是不行！我說不行就是不行！ 不聽老人言，吃虧在眼前！不聽老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不我告訴你，如果你不.你一定會你一定會. 沒辦法！這件事照規定就是這樣！沒辦法！這件事照規定就是這樣！ 你實在是遭糕透了你實在是遭糕透了. 你又犯錯了！你又犯錯了！ 你怎麼老是你怎麼老是.102-102v 第四阶段第四阶段-评估教导成效评估教导成效 使学员参与工作使学员参与工作 决定不懂时要请教的人决定不懂时要请教的人 经常调查经常调查 劝学员提出疑问劝学员提出疑问 逐渐减少指导逐渐减少指导103-103 104-104 上、中、下的沟通技巧上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突建设性地面对冲突
47、 密不可分的倾听与表达密不可分的倾听与表达105-105美国著名未来学家约翰美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说：奈斯比特曾说：“未来竞争将是管理未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的部组织的有效沟通之上有效沟通之上。”卡内基曾说：卡内基曾说：“当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为何如此专注于惊诧于我们为何如此专注于沟通沟通！”106-106沟通游戏 1，你说我画（只准听，不能问） 2，你问我答（可问可答）107-107108-108沟通视窗沟通视
48、窗 109-109测试一下您的交际能力：测试一下您的交际能力：1 1：总是这样；：总是这样；2 2：几乎总是这样；：几乎总是这样；3 3：有时如此；：有时如此；4 4：很少如此；：很少如此；5：从来没有从来没有 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。
49、110-110 沟通过程与沟通漏斗沟通过程与沟通漏斗 建设性地面对冲突建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达密不可分的倾听与表达111-111 方式一：方式一：“小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。要从现在开始接受职业化的训练。” 112-112案例讨论:新主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时
50、离开装配工作、处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。 问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？113-113“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。”？ v正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作 水平。 v主管人员表示，当员工的工作水平有改善的 时候，他们都会尽量给与赞赏；但另一方面 很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少 得到主管的赏识。114-114思考： 如果你是一名班长，现在你的员工小张在工作上取得了很大的进步，而小李最近一段时间总是迟到早退，工作效率也明显下降。你打算怎么做？ 115-115容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其
