1、第九章人力资源管理本章要点 人力资源计划的三项任务 人力资源计划的六个过程 编制人力资源计划的两个原则 招聘有哪几种主要渠道？ 外部招聘与内部提升各有哪些优缺点？ 招聘的程序 员工培训有几种方法？ 管理人员培训有几种方式？ 绩效评估的步骤与方法思考题 内部提升或外部招聘这两种方式各自的优缺点。 彼得原理 招聘启示的两个主要构成部分。 绩效评估常用什么办法？目的 为什么要编制人力资源计划？ 使组织的需求与人力资源相匹配，实现组织目标三项任务 评价 系统性评估需求： 数量：要多少人（职务） 质量：要什么样的人（技能） 对比：需求与现有的人力资源 选配 筛选候选人 培训 满足组织的要求 提高工作质量
2、 人才储备 帮助实现个人职业发展六个步骤编制计划 评估现状 工作说明书：说明工作的内容 工作规范：要求的知识、技能 招聘启事的基本构成 评估未来 根据战略规划与资源环境进行预测 制订计划 一般是中长期计划 跟踪、监督、调整 与其他计划相衔接招聘员工选用员工职前引导培训职业生涯发展计划编制的原则 兼顾企业的短期与长期目标 既要保证短期内够用 又要保证长期储备与发展 兼顾员工的短期与长期目标 既要保证员工充分体现现有价值 又要保证员工长期提高和完善讨论：如何看待人才流动，即：跳槽？员工的招聘 哪些情况下会出现招聘：(找工作的启发) 设立新组织 组织扩张 调整结构 离职空缺 招聘要慎重，因为解聘不容
3、易，对组织和个人都是伤害对管理人员的要求 强烈的管理愿望 自信心强、对权力感兴趣、组织管理能力强 良好的品德 是基本素质、自觉性、自律能力强、正直与权术？ 讨论：能干的坏人（秦桧）、迂腐的好人（方孝孺） 勇于创新 处理好循规蹈矩与大胆创新， 讨论：李云龙（亮剑） 决策能力强 处理好几个关系：决断、民主、组织、协调、合作 讨论：淮海战役中的陈毅元帅招聘的有效性（是否容易招到人） 劳动力市场的大小 关心经济周期 空缺职位的高低 组织规模的大小 组织的形象 讨论：IBM的程序员是否容易招聘？四种招聘渠道 广告： 职位越高、技能要求越高，广告辐射范围就应该越广 熟人推荐： 满意度较高、成本低 中介机构
4、推荐： 三种类型的机构：公营、私营、猎头公司（中高级职位） 猎头公司最贵，成功率较高 学校的职业介绍机构外部招聘 具有外部竞争优势： 顾虑少，束缚少，能放手干 能干的唐骏与假学历 缓解内部竞争产生的紧张与矛盾 带来新鲜血液 但组织与个人相互不了解，需要磨合期 打击内部员工积极性内部提升 能调动积极性，具有示范效应，提高忠诚度 能吸引外部人才 正确性高，成功率高 组织与个人间易磨合，工作易开展 但易导致近亲繁殖，不利创新与提高 易引发员工间的矛盾 一朝天子一朝臣影响因素 高职务层次内部优先 更熟悉： 企业文化、价值观、团队、业务、人际关系网络 举例：GE内部提拔韦尔奇、伊梅尔特任CEO影响因素
5、外部经营环境剧烈变化时外部优先 原有的企业特征可能成为阻力 没有等待的时间 举例：IBM外部招聘郭士纳影响因素 企业所处发展阶段 早期可迅速引入外部更有经验者 思科的钱伯斯 成熟后可内部提拔影响因素 企业战略与企业文化的调整 需要做重大调整时，外部人更合适 Sony的美籍董事长斯金格招聘的程序 制订招聘计划 初选 知识与能力考核 智力测试 竞聘演讲与答辩 案例分析，情景模拟 录用 加权综合 评价与反馈招聘效果几种主要的解聘方案 解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工时 提前退休员工培训 四个目标： 补充知识和技能 发展能力 决策、团队、沟通、创新、组织与激励 企业大学，如：通用电气的GE发
6、展管理学院 转变观念： GE的韦尔奇 交流信息 人际网络员工培训 三种方法： 导入培训 熟悉情况、降低不适应感，尽快适应 在职培训 不脱产 工作轮换、实习、学徒、导师制 离职培训 脱产员工培训 对于管理人员的培训方法 工作轮换： 有利于培养全面性、系统性、协作性 避免：做客、体验生活 设置助理职务： 观察、模仿、考察 IBM的总裁助理职务 临时职务： 代理职务临时职务 彼得原理： 提升根据以往的表现，但能力不及新职务的要求 通过设置临时职务可以考察候选人，避免错误提拔。绩效评估的作用 五个作用： 为决策提供参考依据 为组织发展提供依据 为员工个人职业发展提供依据 为员工报酬提供依据 为企业调整人事提供依据绩效评估的程序 五步程序： 确定评估目标：根据不同岗位设计不同评估标准 确定考评者：如直接主管或平级下级同事 进行考评：客观、公正 公布结果、交流意见 结果备案绩效评估的方法 有许多方法，但都有局限性 要根据实际情况选择合适的方法 目标管理评估法 经常使用 目标一致 评判人成为工作顾问 被考评者积极参与 共同解决问题。
