1、1T Training raining WWithin ithin I Industryndustry一线主管技能培训一线主管技能培训2一、一、TWITWI的准备知识的准备知识二、班组长角色的定位二、班组长角色的定位三、工作安全三、工作安全四、工作教导四、工作教导五、工作改善五、工作改善3（Training Within IndustryTraining Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。被欧、美与日本等先进国家
2、广泛应用。4环境背景 第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。 到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计） 利润提高-25%以上 ； 废品减少-55%； 产量增加-86%； 劳动力节省-88%； 培训时间缩短-100%； 抱怨减少-100% 二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%. 需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。 美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各
3、大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大 企业中的一线管理人员（我们称之为企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者督导者”），），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWITWI培训通培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、
4、品质改善、成本控制的企业目标。达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。89明确工作的知识明确工作的知识熟知职责的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力具有改善工作的能力熟练领导属下的能力熟练领导属下的能力工作场所的安全管理工作场所的安全管理知识知识+ +技能技能10TWITWI训练出来的技能的应用训练出来的技能的应用角色定位角色定位安全管理安全管理 （以（以JSJS来推动来推动Q Q、C C、D D、M M、S S、P P）教育训练教育训练 （以（以JIJI启发智能）启发智能）工作改善工作改善 （用（用JMJM消除浪费）消除浪费）人际关系人际关
5、系 （以（以JRJR建立承上启下良好伙伴型关系）建立承上启下良好伙伴型关系）11高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；作进行，具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起比起知识更强调技术，比起“应知应知”，更重视，更重视“应会应会”。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。 1213生产技术型生产技术型 ( (依靠救火的方式工作依靠救火的方式工作) )盲目执行型盲目执行型 ( (态度强硬、传话筒态度强硬、传话
6、筒) )大撒把型大撒把型 ( (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任) )劳动模范型劳动模范型 ( (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导) )哥们儿义气型哥们儿义气型 ( (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则) )恐龙恐龙型型 ( (霸道，我一切我说了算霸道，我一切我说了算) )受气受气型型 ( (不敢说，经常遭上司斥责）不敢说，经常遭上司斥责）魅力魅力型型 ( (个人魅力、魄力型）个人魅力、魄力型）公关公关型型 ( (沟通能力特别强）沟通能力特别强）领导领导型型 ( (只说不做，真领导）只说不做，真领导）T.W.I.作业指导 Job Instruction人际关系Job Relations作业安全J
7、ob Safety作业改善Job Methods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理者的角色定位1 1、班组长的位置、班组长的位置2. 2. 班组长的现状班组长的现状3 3、班组长要掌握的知识、班组长要掌握的知识4 4、班组长的任务、班组长的任务 4.14.1、质量的定义、质量的定义 4.24.2、成本、成本 4.34.3、交期、交期 4.44.4、士气、士气 4.54.5、安全、安全 4.64.6、效率、效率1516上司上司下属下属相关班组相关班组其他部门其他部门17班组长的产生班
8、组长的产生内内部部选选拔拔优势优势不脱节，熟悉流程不脱节，熟悉流程不会水土不服不会水土不服劣势劣势方式单一固定方式单一固定没有系统培训没有系统培训局限性大、固步自封局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善认识问题、才能改善18期望和职责期望和职责下属期望下属期望尊重、获得认可尊重、获得认可领导指导、得到提高领导指导、得到提高领导职责领导职责管理管理培训培训管管-公司给予你的权利公司给予你的权利理理-个人的魅力个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力提高下属的工作能力 19我们与我们与TWITWI TWITWI是一套针对我们
9、班组长进行的系统的理论知识，科是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWITWI角色定位角色定位工作关系技能工作关系技能工作教导技能工作教导技能工作安全技能工作安全技能工作改善技能工作改善技能找准位置找准位置使你与部署、同事关系融洽使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你远离意外，健康幸福使你绩效出众使你绩效出众20 生产技能生产技能 工艺流程工艺流程 计划流程计划流程 物料流程物料流程 设备流程设备流程 品质流程品质流程 安全流程安全流程 人事制度人事制度2
10、1人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理结果管理结果（量化）（量化）Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全P效率效率22而不是而不是最好最好质量是指符合质量是指符合客户客户要求要求 质量是什么质量是什么？外外内内符合客户要求符合客户要求产品质量产品质量工作质量工作质量交期交期配合配合外观外观功能功能颜色颜色形状形状尺寸尺寸表面表面要求与标准要求与标准检验方式检验方式验收标准验收标准准不准？准不准？长不长？长不长？反应及时否？反应及时否？说话算数吗？说话算数吗？形式方便否？形式方便否？信息准不准？信息准不准？23而不是而不是最好最好24出错是在所难免的出错是在所难免的,
11、 ,尽量好好做尽量好好做; ;百分之二的不良是可以接受的百分之二的不良是可以接受的; ;一次做对一次做对; ;对待质量的态度对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的质量是靠人的责任心来保障的; ;质量是靠检验来保障的质量是靠检验来保障的; ;质量是依靠预防来保障的质量是依靠预防来保障的; ;质量的来源质量的来源25v DONT ACCEPT DONT ACCEPT 不接受！不接受！v DONT MAKE DONT MAKE 不制造不制造!v DONT DELIVER DONT DELIVER 不传递不传递!To The Defects, I Will Say No!No!No!To The D
12、efects, I Will Say No!No!No!对对待缺陷，三不政策待缺陷，三不政策26极限目标极限目标浪费浪费控测度控测度操作难度操作难度停滞停滞等待等待切换切换搬运搬运浪费浪费动作动作库存库存库存库存故障故障过多过多/ /过早过早灾害灾害过度过度不良不良不良不良救火救火管理管理丰田公司对成本的认识丰田公司对成本的认识27交货期交货期 顾客是上帝顾客是上帝 28交货期的来源交货期的来源生产计划生产计划/ /指令指令交货期的困惑交货期的困惑交期交期/ /质量质量/ /成本成本交货期的衡量交货期的衡量生产计划完成率生产计划完成率29士气的基础士气的基础人员稳定人员稳定士气的表现士气的表现
13、积极主动积极主动士气的来源士气的来源指导与激励指导与激励30安全的重要性安全的重要性安全第一安全第一质量第二质量第二安全的种类安全的种类人人/ /物物/ /环环安全的保障安全的保障遵章守纪遵章守纪安全的基础安全的基础5S5S31效率的基础效率的基础标准作业标准作业效率的关键效率的关键流程优化流程优化效率的难点效率的难点按规定做事按规定做事323334安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知 识 面技 巧 面 一个中心五个基本点 安全是中心：既 安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障35安全事故的来源安全事故的来源无知无畏36安全控制安全控制控制的重点控制的
14、重点经常出事故的点经常出事故的点 不愿做不愿做 第一次第一次 变变 化化安全作业标准安全作业标准 培训与演练培训与演练 检检 查查控制的方法控制的方法37安全控制安全控制 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求1.1.思考可能导致事故发生的要因思考可能导致事故发生的要因 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行3.3.实施对策实施对策 常常检查 是否确实地
15、执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因-切断灾害根源4.4.检讨结果检讨结果工作安全工作安全四个阶段四个阶段38安全控制安全控制安全生产的机制安全生产的机制一想：一想： 生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？预防？二查：二查： 工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？人的人身和设备安全，如何预防？三严：三
16、严： 严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。39工作安全工作安全产品安全产品安全40THANK YOUSUCCESS2022-5-2142 如果学习者没有独立的完成作业，如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。教导必须改进并重新开始。Copyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBeltsChampionsandSpo
17、nsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBeltsChampionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBeltsChampionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$
18、1,000,000/BB/yr 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加加成熟成熟的使命的使命. . 1 1、工作教导的重要性、工作教导的重要性432 2、工作教导的准备、工作教导的准备v你的员工需要掌握哪些技能你的员工需要掌握哪些技能? ?v你认为最优秀的员工都会啥？你认为最优秀的员工都会啥？443 3、工作分解、工作分解 员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我
19、们培训前，需题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。细注明。453 3、工作分解、工作分解NO.NO.作业：作业：工作物：工作物：工具与材料：工具与材料：主要步骤主要步骤要点要点1.1.2.2.3.3.4.4.工作分解表工作分解表464 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段安全控制安全控制 让学习者保持轻松的心情让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习者将学习内容告知学习者 了解学习者对工作的认识程度了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛制造使学习者乐于
20、学习的气氛 使学习者进入正确的位置使学习者进入正确的位置1.1.学习准备学习准备 讲解并演示主要步骤讲解并演示主要步骤 强调工作要点强调工作要点 清楚地、完整地、耐心地教导清楚地、完整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力不要超过学习者的理解能力2.2.传授工作传授工作 让学习者试做，通过试做纠正错误让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作要点再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止直到教到学习者确实学会为止3.3.试做试做 让学习者开始工作让学习者开始工作 指定协助人员指定协助人员 常常检查常
21、常检查 鼓励发问鼓励发问 逐渐减少指导逐渐减少指导4.4.考核成绩考核成绩工作教导工作教导 1 1、哪些人需要教导训练、哪些人需要教导训练新进人员：不懂新进人员：不懂半熟练工：似懂非懂半熟练工：似懂非懂熟练工：转岗、多能工熟练工：转岗、多能工同事：技能需要同事：技能需要上司：需要（采用简报形式）上司：需要（采用简报形式）客户：需要时客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导484 4、工作教导的四个阶段、工作教导的四个阶段由不知到知由不知到知由不会到会由不会到会由不熟到熟由不熟到熟由不愿到愿由不愿到愿工作教导的目的工作教
22、导的目的49没有最好，只有更好没有最好，只有更好50 大问题大问题 小问题小问题 严重问题严重问题 轻微问题轻微问题512.1 2.1 问题的定义问题的定义 发生型问题（发生型问题（短板短板）当前确实存在的当前确实存在的设定型问题（设定型问题（课题课题）要求标准变化带来的问题要求标准变化带来的问题将来型问题（将来型问题（风险风险）现在未发生，预计以后可能发生现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会日本能效协会522.2 2.2 问题的类型问题的类型 出了问题是好事还是坏事？出了问题是好事还是坏事？ 坏事坏事出事了嘛出事了嘛 好事不出门、坏事传千里好事不出门、坏事传千里隐隐 瞒瞒检查不到位、
23、信息不通畅检查不到位、信息不通畅推推说别人说别人-说自己说自己批评与自我批评批评与自我批评大事化小、小事大事化小、小事化了化了未找到真正的原因未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？兼听则明？多谋与善断？360360度考核？度考核？532.3 2.3 对待问题的态度对待问题的态度54对待问题的态度对待问题的态度既重视又不重视；既重视又不重视；正在做又没有做；正在做又没有做；事后总结不到位；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。事前预防不习惯。 如果，满足于现状如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题，仅关注眼前的问题就不就不会产生对问题的认识会产生对问题的认识; ;55在期
24、望值高的人眼里在期望值高的人眼里这个世界充满了问题这个世界充满了问题模糊而不够精确模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化标准不统一或经常变化563.1 3.1 问题描述的现状问题描述的现状先说过程，不说原因；先说过程，不说原因；说自己，不说别人；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；要事实，不要感觉；573.2 3.2 正确描述问题的习惯正确描述问题的习惯四句话四句话583.2 3.2 正确描述问题的习惯正确描述问题的习惯文字文字 报表报表 上午上午8:45 8:45 89.3%89.3%230230片片5 5次次/ /
25、月月数字数字593.3 3.3 正确描述问题的工具正确描述问题的工具-5W2H-5W2H （1 1） WHYWHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2 2） WHATWHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？ （3 3） WHEREWHERE何处？在哪里做？从哪里入手？何处？在哪里做？从哪里入手？ （4 4） WHENWHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5 5） WHOWHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6 6）
26、HOWHOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7 7） HOW MUCHHOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？费用产出如何？60问对问题问对问题 有效解决问题的前提有效解决问题的前提61 问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后
27、的原因就是结果为止，并可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。步骤步骤方法方法把问题搞清楚把问题搞清楚现场现物（丰田）现场现物（丰田） 白板白板 记录记录5W2H5W2H不说不说原因说过程原因说过程 要还原事情的真象要还原事情的真象 你不说让你不说让大家说大家说5WHY5WHY有有规定规定吗？吗？查制度查制度 查指令查指令 查要求查要求规定有规定有缺陷缺陷吗吗？文件与实际的对照文件与实际的对照知道知道/ /掌握这种掌握这种方法方法吗？吗？培训记录培训记录 考核结果考核结果为什
28、么没按规定为什么没按规定做做？检查的方式检查的方式62实用分析解决问题的模型实用分析解决问题的模型634M1E-4M1E-分析问题的工具分析问题的工具4M1E4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENTENVIRONMENT环境环境MACHINE机器MATERIAL物料64鱼骨图鱼骨图 1.1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；对问题进行排序，用全局的观念去解决；3.3.用用5W2H5W2H分析问题分析问题4.4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.5.现场问题需
29、要现场、现状、现物分析。现场问题需要现场、现状、现物分析。6566 完全按照现行的工作方法，将工 作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来1.1.工作分解工作分解 自问下列事项（5W1H） what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整理整顿2.2.就每个细目作核检就每个细目作核检 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 重组细目改善的顺序 简化必要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来3.3.展开新方法展开新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会相关部门，征得它们的同意 将新方法付诸实
30、施 对别人的贡献应预承认4.4.实施新方法实施新方法工作工作改善改善67 通过对现有工作流程通过对现有工作流程分析分析、改善改善，节省节省不必要的不必要的浪费与等待浪费与等待，提高提高生产工生产工作效率，我们称之为流程分析。作效率，我们称之为流程分析。68生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：以下几类：1.1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.2.减少不必要的动作和消耗；减少不必要的动作和消耗；3.3.减少无意义的等待过程；减少无意义的等待过程；4.4.
31、缩减工序中和工序交接的搬运距离；缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.6.改善生产环境，保证生产品质；改善生产环境，保证生产品质；7.7.降低水电等能源消耗；降低水电等能源消耗；8.8.合并相关工序，减少交接过程等等；合并相关工序，减少交接过程等等； “预防预防” 有效解决问题的关键有效解决问题的关键6970异常的定义异常的定义异常定义异常定义异常分类异常分类异常内容异常内容异常征兆异常征兆 异常的等级异常的等级异常反馈的路径异常反馈的路径异常快速处理机异常快速处理机异常自主解决的异常自主解决的方法方法71销售异常分析会
32、销售异常分析会交付异常分析会交付异常分析会品质异常分析会品质异常分析会成本异常分析会成本异常分析会绩效分析会绩效分析会项目进度分析会项目进度分析会异常分析会异常分析会 过程、应急、预防、关联、结果过程、应急、预防、关联、结果 归类、经验推广、资源、政策归类、经验推广、资源、政策 同类问题不再发生同类问题不再发生 不会做（能力）、未做（要求不会做（能力）、未做（要求/ /态度）态度） 没法做（说没法做（说/ /未说）未说） 在会上布置处理异常为时已晚在会上布置处理异常为时已晚72如何开好异常分析会如何开好异常分析会73SPCSPC统计过程控制统计过程控制FMEAFMEA失效模式分析失效模式分析头
33、脑风暴法头脑风暴法防呆法防呆法精益、精益、6现场现场5S5S实用预防、分析、实用预防、分析、解决问题的常用解决问题的常用方法方法74 一种通过集思广益，一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方寻找新思维、新观点的管理方法。法。头脑风暴法头脑风暴法75为什么持续改善不持续为什么持续改善不持续? ?！76改善的改善的障碍障碍念旧的困扰念旧的困扰缺少问题意识缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧缺乏改善的技巧因为反对人而反对事因为反对人而反对事阴影的困扰阴影的困扰安于现状安于现状（前提）认识高度、目标明确（前提）认识高度、目标明确 （基础）自我改善（基础）自我改善 （路径）指导下属提升（路径）指导下属提升 （关键）过程控制（关键）过程控制 （动力）员工在过程中受益（动力）员工在过程中受益 （目的）自主改善（目的）自主改善77持续改善的阶梯持续改善的阶梯视而不见视而不见行而不达行而不达知而不行知而不行知行合一知行合一坚持不懈坚持不懈谢谢大家！谢谢大家！79THANK YOUSUCCESS2022-5-21
