1、一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。 由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。 （二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 5P5P阐释阐释计划计划（PlanPlan）战略是一种计划战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组，是指战略是一种
2、有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点战略具有两个本质特点：（1 1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2 2）战略）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。企业的发展方向，其目的是实现
3、企业的基本目标。 计谋计谋（PloyPloy）战略是一种计谋战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的优异
4、，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。种威胁竞争对手的计策。模式模式（PatterPattern n）战略是一种模式战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就论企业是否事先制定
5、了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。有事实上的战略。定位定位（PositiPositionon）战略是一种定位战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。观念
6、观念（PerspePerspectivective）战略是一种观念战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。形成共享，变成企业共同的期望和行为。二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：
7、战略层战略层次次战略的特点战略的特点应注意的问题应注意的问题公司战公司战略略又称又称企业总体战略企业总体战略，是，是指为实现企业总体目标，指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为和控制企业的一切行为的最高行动纲领。的最高行动纲领。（1 1）公司战略规定了企业）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决市场决策以
8、及其他重大决策。策。（2 2）公司战略由企业最高）公司战略由企业最高管理层制定，包括管理层制定，包括CEOCEO、董、董事会成员、总经理及其他事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业高级管理人员和相关专业人员。人员。战略层战略层次次战略的特点战略的特点应注意的问题应注意的问题业务单业务单位战略位战略业务单位战略，是在总体业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称位进行竞争的战略，也称为为竞争战略竞争战略。“战略业务战略业务单位单位”被赋予一定的战略被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场市场的状况对产品
9、和市场进行战略规划并进行战略进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争决策，其目标是取得竞争优势。优势。战略业务单位的优势在于能够战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，业务单位战略就属于同一层面，没有区别。没有区别。业务单位战略的制定者是事业业务单位战略的制定者是事业部门管理层。部门管理层。战略层战略层次次战略的特点战略的特点应注意的问题应注意的问题职能战职能战略略职能战
10、略是指企业中的各职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法一职能部门所采用的方法和手段。和手段。职能战略的关键作用体现在：职能战略的关键作用体现在：（1 1）职能战略是保证公司战）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础略和业务单位战略成功的基础；（2 2）各项职能的发挥为企业）各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。制定战略提供条件。职能战略的制定者是职能部门职能战略的制定者是职能部门管理层。管理层。三、战略的关
11、键要素（重点）战略有以下五个关键要素： 要素要素阐释阐释有愿景有愿景企业愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。新战略。具有可持续性具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。战略的可持续性是企业生命力的保证。有效
12、传递战略的有效传递战略的流程流程战略会对企业产生长期影响。战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势与获取竞争优势有关有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。能利用企业与环能利用企业与环境之间的联系境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。府之间的正式或非正式的联系。四、战略测试（重点） 良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。 检验层检验层面面释义释义检验内容检验内容应用相应用相关性检关性检验验检验战略检验战略
13、是否与企是否与企业及其作业及其作业的现状业的现状相关。相关。价值增值价值增值检验检验战略能否为企业带来价值战略能否为企业带来价值增值。增值。竞争优势竞争优势检验检验战略能否为企业带来可持战略能否为企业带来可持续的竞争优势。续的竞争优势。一致性检一致性检验验战略是否与企业所处环境战略是否与企业所处环境相一致。相一致。检验层检验层面面释义释义检验内容检验内容学术严学术严谨性检谨性检验验从学术角从学术角度严谨地度严谨地思考战略思考战略的原创性、的原创性、思维的逻思维的逻辑性和方辑性和方法的科学法的科学性。性。原创性检验原创性检验优秀的战略在于原创性，但优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。要避免偏
14、离主题。目标性检验目标性检验考察战略对实现企业目标的考察战略对实现企业目标的帮助程度。帮助程度。灵活性检验灵活性检验良好的战略要有一定的灵活良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。性以适应变化着的环境。逻辑一致性逻辑一致性检验检验战略应以清晰且合乎逻辑的战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。方式表达。风险和资源风险和资源检验检验战略所含风险及所需资源应战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。合理的、可以接受的。五、企业的使命（重点）（一）企业的使命 使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一
15、般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。 企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基
16、本原则和思路。 （二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用 ，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。 六、确定企业的战略目标（重点） 战略目标与企业使命的区战略目标与企业使命的区别与联系别与联系确定战略目标的确定战略目标的SMARTSMART原则原则联系：战略目标是企业使联系：战略目标是企业使命的命的进一步具体化进一步具体化，反映，反映了企业在一定时期内经营了企业在一定时期内
17、经营活动的方向和所要达到的活动的方向和所要达到的水平。水平。区别：战略目标有区别：战略目标有具体的具体的数量特征和时间界限数量特征和时间界限，通，通常为常为3-53-5年或更长。年或更长。S S：SpecificSpecific，目标应，目标应清晰明确清晰明确 M M：MeasurableMeasurable，目标要，目标要可量化可量化A A：AttainableAttainable，目标，目标具挑战性，具挑战性，具可达性具可达性R R：RelevantRelevant，目标，目标与使命一致与使命一致T T：Time-basedTime-based，目标，目标必须具有必须具有明确的截止期限明确
18、的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 企业使命和目标的层级结构： 使命目标战略执行计划/预算案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景在世界范围内向人们提供交通工具。使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年，单位成本下降4%。（三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展
19、低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。 （四）执行计划/预算 1.执行计划 （1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。 （2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。 （3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。 （4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。 （5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行
20、驶里程。 2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案： （1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。 （2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。 （3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。 （4）为安装机器人编制预算。 （5）为改产前轮驱动汽车编制预算。 七、企业战略的发展途径（了解） 方方法法特点特点步骤步骤缺点缺点理理性性方方法法先制定目标，先制定目标，然后设计战略然后设计战略来实现目标；来实现目标；规划在前，实规划在前，实施在后施在后。（1 1）进行企业评估；）进行企业评估； （1 1）未来无法预测，）未来无法预测，可能
21、会使整个战略无效；可能会使整个战略无效；（2 2）忽视了人员和部）忽视了人员和部门之间的政治斗争；门之间的政治斗争；（3 3）管理层可控制的）管理层可控制的个体行为有限；个体行为有限；（4 4）正式计划是否有）正式计划是否有助于成功尚待证实；助于成功尚待证实；（5 5）正式计划阻碍了）正式计划阻碍了战略思考；战略思考；（6 6）层级机构与大多）层级机构与大多数企业的实际情况不符数企业的实际情况不符。（2 2）确定使命和目）确定使命和目标；标；（3 3）进行差距分析；）进行差距分析；（4 4）进行战略选择；）进行战略选择；（5 5）执行所选择的）执行所选择的战略。战略。方方法法特点特点步骤步骤缺
22、点缺点应应急急方方法法应急战略的应急战略的最最终目标不明确终目标不明确，其构成要素是其构成要素是在战略的执行在战略的执行过程中过程中逐渐形逐渐形成成的，这种方的，这种方法法侧重于战略侧重于战略的管理流程的管理流程。其战略变化过其战略变化过程是零散的、程是零散的、直观的。直观的。（1 1）这种方法）这种方法期望让公司成员期望让公司成员依照自己的愿望依照自己的愿望行事，很不现实；行事，很不现实；（2 2）缺乏必要）缺乏必要的战略计划，不的战略计划，不利于分配资源；利于分配资源；（3 3）可能使企）可能使企业陷入混乱。业陷入混乱。八、战略管理（了解）（一）战略管理与运营管理“战略管理”一词最早是由伊
23、戈尔安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。 区别区别点点战略管理战略管理运营管理运营管理范围范围是关于企业整体的管理，是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并一领域的专长就可以发现并解决问题解决问题处理处理的关的关系系需要管理和改变企业与外需要管理和改变企业与外部的关系部的关系主要管理企业内部的关系，主要管理企业内部的关系，相对比较单纯相对比较单纯风险风险性性战略管理具有很大的不确战略管理具有很大的不确定性和模糊性定性和模糊性主要处理比较确定的常规事主要处理比较确定的常规事务
24、，比较容易预见和量化务，比较容易预见和量化涉及涉及面面战略管理涉及企业的变革战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变下把事情做好，而不是改变状态状态（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析（循环起点） 战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析宏观环境分析 行业环境分析经营环境分析内部资源分析企业能力分析市场竞争能力2.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长型战略稳定型战略收缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略选择3.战略实施战略实施的内容战略实施的内容包括项目包括项
25、目组织调整组织调整调整组织结构、业务流程、调整组织结构、业务流程、权责关系。权责关系。调动资源调动资源包括人力、财务、技术和信包括人力、财务、技术和信息资源。息资源。管理变革管理变革诊断变革环境、确定管理风诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。格和变革职责。练一练：【例题1单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念【答案】B【例题2单选题】“无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略”这种说法属于战略的（）。 A.计
26、划观 B.模式观 C.定位观 D.观念观 【答案】B【例题3单选题】业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）。 A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.发展战略【答案】B【例题4单选题】TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。A公司战略 B竞争战略 C职能战略 D产品战略【答案】A【例题5单选题】（）是企业生命力的保证。A战略的可持续性 B使命C愿景 D竞争优势【答案】A【例题6单选题】原创性检验属于（）的内容。A.竞争优势检验 B.应用相关性检验C.学术严谨性检验 D.目标性检验【答案】C【例题7单选题】竞争优势检验的目的是检验（）。A.战略能否为企业带来价值增
27、值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致【答案】B【例题8单选题】（）指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。 A.企业使命 B.企业目标 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任 【答案】A【例题9单选题】微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微软公司的这种陈述是（）。A战术 B使命 C.目标 D战略【答案】B 【例题10单选题】企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（）。A战略目标 B财务目标 C长期目标
28、D管理目标【答案】A 【解析】战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。【例题11单选题】一般而言，战略目标的持续时间为（）。A1年以内 B1到2 年 C3到5年 D持续至企业营业结束止 【答案】C【解析】战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。本章主要内容：一、企业外部环境分类（了解）二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）三、行业定义及环境分析（重点）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）第二章 战略分析外部环境 一、企业外部环境分类（了解） 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，
29、一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素宏观环境要素 阐释阐释政治和法律因素政治和法律因素（Political Political factorsfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。企业的活动。1.1.政治和法律因素分析包括以下方面政治和法律因素分析包括以下方面：（：（1 1）政局稳定状况；（）政
30、局稳定状况；（2 2）政府行）政府行为影响；（为影响；（3 3）路线方针政策；（）路线方针政策；（4 4）法律法规等。法律法规等。 2.2.相关的政治风险可分三类相关的政治风险可分三类：（：（1 1）所）所有权风险；（有权风险；（2 2）经营风险；（）经营风险；（3 3）转）转移风险。移风险。3.3.政治法律政治法律因素特点因素特点：（：（1 1）不可测性）不可测性；（；（2 2）直接性；（）直接性；（3 3）不可逆转性。）不可逆转性。宏观环境要素宏观环境要素 阐释阐释经济因素经济因素（Economical Economical factorsfactors）经济因素分析经济因素分析包含以下方
31、面包含以下方面：（：（1 1）社会）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2 2）经济发展水平（国家经济发展的规）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（模、速度和水平）；（3 3）经济体制（国）经济体制（国家经济组织的形式）；（家经济组织的形式）；（4 4）经济政策；）经济政策；（5 5）当前经济状况；（）当前经济状况；（6 6）其他一般经）其他一般经济条件和趋势。济条件和趋势。社会和文化因素社会和文化因素（Social factorsSocial factors）社会文化因素分析社会文化因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）人口状
32、况；（人口状况；（2 2）社会流动性；（）社会流动性；（3 3）消）消费心理；（费心理；（4 4）生活方式变化；（）生活方式变化；（5 5）文）文化传统；（化传统；（6 6）价值观。）价值观。宏观环境要素宏观环境要素 阐释阐释技术因素技术因素（Technological Technological factorsfactors）1.1.技术因素分析技术因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）技术水平；（技术水平；（2 2）技术力量；（）技术力量；（3 3）新技）新技术的发展。术的发展。2.2.技术环境对战略产生的影响：（技术环境对战略产生的影响：（1 1）技术进步使企业能对市场和客户更
33、有效技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（分析；（2 2）新技术使企业扩大经营范）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（围或开辟新市场；（3 3）技术进步可创）技术进步可创造竞争优势；（造竞争优势；（4 4）技术进步使现有产）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（品淘汰或缩短产品生命周期；（5 5）新）新技术使企业关注环保、社会责任和可持技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。续增长。三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期 大多数行业会经过一
34、个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 产量时间 起步期 成长期 成熟期 衰退期 所处生命周期阶段所处生命周期阶段特点特点起步期起步期 企业规模可能企业规模可能很小很小，关于该行业的企业如何发展有，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。取战略支持产品上市。
35、产品设计尚未成熟，行业产品的产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变增长率降到较正常
36、水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。具有不同特色功能的新产品。 衰退期衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动行业活动水平随公司从该行业退出而下降
37、，该行业可能不复存在水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。或被并入另一行业。（三）波特五力分析模型1.五力模型图迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 波特五力模型2.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容五力内容阐释阐释新进入者的新进入者的威胁威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。 新进入者
38、威胁力度和数量很大程度取决各种新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有决定进入壁垒高度的因素有：（：（1 1）规模经济；（）规模经济；（2 2）产品差异；（）产品差异；（3 3）资金）资金投入；（投入；（4 4）转换成本；（）转换成本；（5 5）对销售渠道使用）对销售渠道使用权；（权；（6 6）政府政策；（）政府政策；（7 7）现有产品的成本优）现有产品的成本优势势( (与规模经济无关与规模经济无关) )。五力内容五力内容阐释阐释供应商议价供应商议价能力能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中
39、盈利性的低公司在行业中盈利性的因素有因素有：（：（1 1）没有）没有替代品，没有其他供应商；（替代品，没有其他供应商；（2 2）该产品或服）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（务独一无二，且转换成本很高；（3 3）供应商）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（客户销售；（4 4）供应商产品对客户生产业务）供应商产品对客户生产业务很重要；（很重要；（5 5）企业采购量占供应商产量的比）企业采购量占供应商产量的比率很低；（率很低；（6 6）供应商能直接销售产品并与企）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。业抢占市场。五力内容五力内容阐释阐
40、释购买商议价购买商议价能力能力 提高购买商议价能力提高购买商议价能力因素有因素有：（：（1 1）购买方从）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2 2）购）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（少唯一性；（3 3）转换其他供应商购买的成本较低；）转换其他供应商购买的成本较低；（4 4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（高；（5 5）购买商购买的产品或服务容易被替代；）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6 6）购买商的采购人员有高超的谈判技
41、巧；（）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7 7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。务。替代产品的替代产品的威胁威胁 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1 1）设）设置价格上限；（置价格上限；（2 2）改变需求量；（）改变需求量；（3 3）迫使企业）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈投入更多资金并提高服务质量来影响一个行
42、业盈利性。利性。五力内容五力内容阐释阐释同业竞争者同业竞争者竞争强度竞争强度 竞争强度取决竞争强度取决以下因素以下因素：（：（1 1）竞争者数量，）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2 2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（既有市场份额，竞争会变激烈；（3 3）行业固）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上
43、相位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（互竞争；（4 4）产品转换成本，产品缺乏差异）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（商间相互竞争；（5 5）不确定性，一个企业不）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（竞争力的战略；（6 6）战略重要性，企业最重）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（力的行为达成目标；（7 7）退出壁垒，使现有）退出壁
44、垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。激烈化。案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万60万辆、零部件100万200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从
45、而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施
46、了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。 此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2.替代品的威胁 在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、
47、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。 随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源
48、汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。 随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。3.供应商的议价能力 在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电
49、气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。 4.购买者的的议价能力 购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万10万元的富裕型家庭占6%，1万3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。 目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中
50、的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。 5.行业内企业的竞争 许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：（1）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业
