1、流程化流程化 标准化标准化 制度化制度化1企业经营及管理过程中为什么要建立流程化、标准化及制度化？2我满意，是因为流程为我创造了价值输出结果输入资源若干活动相互作用顾客在公司内部下道工序是上道工序的顾客在市场上，产品的使用者是公司的顾客流程、标准及制度建立的价值在于让顾客满意。原因之（一）3流程是工作方法中最好、最优”的方法和“最近”的路径，员工按照流程规定去开展工作，能够让员工少走很多弯路，在同样的付出下，能够赚到更多的钱。原因之（二）原因之（二）4部门部门/车间车间/岗位之间的服务与制约体系岗位之间的服务与制约体系1.各尽其职，各负其责。2.相互服务，相互制约。原因之（三）原因之（三）5相
2、互服务、相互制约需要建立流程、标准及制度相互服务、相互制约需要建立流程、标准及制度在管理活动中，各岗位、部门之间的管理活动需要相互制约，相互服务，为避免各部门、各岗位之间出现责任推诿现象，在清晰的划分部门职能及岗位职责的前提下，应建立相应的流程、标准及制度。6道诚公司组织机构图：道诚公司组织机构图：总总经经理理销销售售部部财财务务部部铸铸造造生生产产部部加加工工生生产产部部质质检检部部安安检检部部人人力力资资源源部部管管材材生生产产部部办办公公室室采采购购部部车间车间车间7流程是为完成职责所规定的途径和方法流程是为完成职责所规定的途径和方法90009000中的定义：中的定义：（一）流程的定义（
3、一）流程的定义将一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。输出结果输入资源若干活动相互作用8通过一系列相关的活动，使用资源：人员，厂地、设施、设备，材料、工具等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。（二）流程的特点：（二）流程的特点：六六要要素素1.输入的资源2.活动3.活动的相互作用3.输出的结果4.顾客满意5.价值9（三）流程的层级关系：（三）流程的层级关系：公司总流程1部门流程1车间流程1班组长流程1员工流程工作结果出现问题，责任承担：2部门流程3部门流程2车间流程2班组长流程2员工流程主责间接管理责任直接管理责任间接管理责任10（三）工作流程的内容（三）工作流
4、程的内容流程名称这个名称由流程的主管部门/车间拟定，但应与企业内的标准用语一致，人力资源部审核批准备档后方可使用。主管部门任何流程，都是为某一部门/车间/岗位服务的，这个部门/车间/岗位就是主管部门或人员。11例如：任何一项具体工作，都是由某一具体岗位完成的，因此，在工作流程图中，不出现部门的名称。几乎所有的岗位，都能在岗位图中找到位置。只有少量的岗位是“外部岗位”如：客户、供应商、运输商等。流程活动内容岗位名称例如：12方向线表明了工作步骤的流向。在工作流程图中，每个活动之间，以方向线连接，方向线的分支，表示在同一工作步骤中，要与不同岗位进行配合。所用工具目前道诚公司流程里所涉及到的工具全部
5、写在了流程文件的 文字描述里，如：网上通知单、辅助文件、电话、公文等被看成是工具。 13输入和输出用信息资源、文件记录、结果、质量状态等表示。工作标准为完成组织目标而设计的一把考核各岗位人员工作结果的尺子，结果分为过程结果和最终结果。 （标准分为质量标准及数量标准两大类）。反馈在相连的两个活动之间，需要进行信息反馈时，用反馈路径来表示。当质量标准不能达到标准要求时，下道工序/车间/部门须及时向上道工序/车间/部门退回产品或反馈信息，否则将承担相应责任。14流程流程 标准标准 制度的制定制度的制定15制订工作流程制订工作流程各个岗位为完成工作内容所设计的工作途径或步骤，称为本岗位的工作流程。具体
6、各个岗位为完成工作内容所设计的工作途径或步骤，称为本岗位的工作流程。具体操作步骤如下：操作步骤如下：1.现场调研现场调研从早晨员工一进公司大门开始，从员工的一颦一笑、一举一动开始，列出员工工作的各个环节，然后连接各个环节。即为本岗位的工作流程2.总结整理总结整理把过去工作流程中“最好、最优”的方法和“最近”的路径整理成初稿3.讨论分析讨论分析将初稿分发给本岗位操作人员及与本岗位相关的人员，对初稿的全面性、适宜性及合理性进行讨论，并对初稿进行完善改进4.确定流程确定流程依据公司文件格式，最后确定车间各个岗位的工作流程【释义】工作流程是为完成工作内容所规定的途径和方法。制定工作流程首先应确保及达标
7、。再者应本着高效率、低成本的原则。16流程中七种要素相关内容的分析流程中七种要素相关内容的分析人员1.1岗位素质要求1.2技能要求1.3员工培训合格上岗1.4人员操作严格遵守工艺1.5制度等规定1.6检验人员能按检验文件进行质量检测的技能要求。厂地、设施（环境）1.1完善的现场环境管理制度，温度、湿度、光线等符合文件要求1.2生产现场清洁、整齐、有序1.3现场物品管理制度（定置管理）17设备、工具1.1完善的设备管理办法1.2设备、工具、模具、卡具台帐管理1.3维修保养计划1.4设备操作规程1.5各种配件、计量器具等完好受控原料、产品1.1执行明确的物料采购、检验、接收管理制度1.2建立出入库
8、、保管、标识及使用制度1.3加工出的成品、半成品符合质量要求1.4对不合格品有效控制、标识、记录和处理活动管理：1.1工序流程合理布局。1.2完善的质量控制办法及工艺操作文件。1.3工艺文件对人员、工装卡具、设备、操作方法、环境及工艺参数均有明确规定。1.4每个工序的质量控制点都有严格的规定与记录。1.5上下工序之间对质量的控制实施市场链机制管理。18岗位名称是否一致：核实流程中和岗位图中的名称是否一致。与其岗位描述中所赋予的责任和权限是否对应：检查每个岗位描述中的直接责任和权力，二者保持一致。备案：经批准、公布的工作流程，由人资部编制列入到岗位指导书中并备档，以便培训和查询。修改：工作流程的
9、任何改变都必须通过文件修改程序进行，并由人资部审核、备档，由总经理或副总经理批准、颁布后执行。注意事项19制定工作标准制定工作标准对各个岗位的流程中的最好、最近的环节量化、数字化然后固化作为标准。对各个岗位的流程中的最好、最近的环节量化、数字化然后固化作为标准。称为本岗位的工作标准。具体操作步骤如下：称为本岗位的工作标准。具体操作步骤如下：1.确定关键环节确定关键环节在各岗位的工作流程中找出各个关键环节（以影响产品质量、生产效率、生产成本及车间安全生产的环节为主）2.质量标准化数质量标准化数字标准化字标准化将已找出的各个关键环节量化、数字化然后固化。标准化内容包括：人的标准化、物料的标准化、设
10、备的标准化、质量的标准化、各工序动作的标准化及现场的标准化。（详见公司现场管理培训课件）3.检查检查 改进改进车间主任依据标准化的流程初稿对车间员工的实际工作情况进行检查，并持续改进4.确定标准确定标准依据实施改进的结果，按文件规定格式确定本岗位的工作标准【释义】为完成组织目标而设计的一把考核各岗位人员工作结果的尺子，结果分为过程结果和最终结果。工作标准分为质量标准和数量标准两大类。建立标准须考虑四个要点：多少（数量）、快慢（速率）、好坏（质量）、建立标准须考虑四个要点：多少（数量）、快慢（速率）、好坏（质量）、省费（成本）。省费（成本）。 20建立岗位制度建立岗位制度车间各个岗位员工依据标准
11、化的流程去工作，对员工工作的情况进行考核激车间各个岗位员工依据标准化的流程去工作，对员工工作的情况进行考核激励，制定相应的奖惩制度。具体操作步骤如下：励，制定相应的奖惩制度。具体操作步骤如下：1.工作内容分类工作内容分类将员工的工作流程分为生产工作类和行政工作类2.掌握制订原则掌握制订原则制订岗位制度要自下而上，并坚持公平、公正、公开的原则。3.确定奖惩种类确定奖惩种类奖惩类型分为物质类和精神类4.确定奖惩内容依据岗位职责内容及工作标准确定具体奖、惩内容【释义】为确保各岗位员工按规定的流程、标准开展工作而制定的一系列奖、惩措施。 21流程流程 标准标准 制度的执行制度的执行22主管职能部门负执行的主责：对某个工作流程负责的部门，就称为该流程的主管部门。工作流程需要不断地进行培训、检查和修正，这些工作都由主管部门负责。工作流程应由主管职能部门来拟订或提出修改申请，经评审通过后或由人力资源部来审核、修改。23员工上级下道工序员工追追 溯溯上级的元宝与大刀是与下级挂勾的上级不断对下级进行流程的培训督导检查考核激励持续改进人力资源部督导检查24
