1、.1制造型企业制造型企业全面质量管理全面质量管理.2引引 言言 质量世纪已经来临 .3 我们即将过去的世纪是我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。世纪是质量世纪。 JURAN JURAN 1994年年5月月 质量世纪已经来临质量世纪已经来临.4产品的不合格率产品的不合格率: % ppm ppb 10 -2 10 -6 10 -9质量世纪超严格的质量要求.5规范限合格率 %不合格率 ppm -6 6 1 -1 在正态分布中心与规范中心重合时X超出规范限 U = k （k=1,2,6)的不合格率.6TUTUTLTL3 3 6 6 2.710-32.01
2、0-9过程能力指数过程能力指数 CP = 6CP = 6 /T/T生产控制方式：生产控制方式：3 6 改进改进.7n 一组一组固有固有特性特性满足满足要求要求的程度（的程度（ISO）产品产品过程过程体系体系多个特性多个特性机械机械/物理物理/化学化学功能的功能的行为的行为的时间的时间的-可区分的特征可区分的特征明示的明示的隐含的隐含的必须的（法律、法规）必须的（法律、法规）多方面提出多方面提出一、一、关于质量的含义关于质量的含义.8uality 众斤斤斤斤贝贝关于质量的含义关于质量的含义.9n 人类在质量大堤下生活。人类在质量大堤下生活。n 在质量管理和防护堤后面，不在质量管理和防护堤后面，不
3、仅有个人，而且有国家及其经仅有个人，而且有国家及其经济济 . . .朱兰朱兰关于质量的含义关于质量的含义.10千疮百孔的质量大堤.11 Kano 模型模型与魅力质量与魅力质量顾客满意顾客满意程度程度（满意）（满意）魅力质量魅力质量一元质量一元质量理所当然质量理所当然质量（不满意）（不满意）BAC质量特性质量特性.12 n 魅力质量的特点：魅力质量的特点： （创新（创新/超值超值/独特独特/意外）意外）l 有全新功能，以前从未出现过有全新功能，以前从未出现过l 能极大提高顾客满意的额外价值能极大提高顾客满意的额外价值l 引进一种未见过或未考虑过的新机制，极大提高引进一种未见过或未考虑过的新机制，
4、极大提高 顾客忠诚度顾客忠诚度l 一种非常新颖的风格一种非常新颖的风格n 魅力质量（质量的竞争性元素）魅力质量（质量的竞争性元素）l 当质量特性不充足时，无关紧要顾客无所谓；当质量特性不充足时，无关紧要顾客无所谓；l 当质量特性充足时，顾客十分满意。当质量特性充足时，顾客十分满意。魅魅 力力 质质 量量.13顾客对质顾客对质量的感知量的感知顾客期望顾客期望顾客对价顾客对价值的感知值的感知顾客满意度顾客满意度顾客抱怨顾客抱怨顾客忠诚顾客忠诚对可靠性对可靠性的期望的期望可靠性可靠性满足顾客满足顾客需求程度需求程度整体印象整体印象顾客总价值顾客总价值质量价格比质量价格比价格质量比价格质量比顾客总成本
5、顾客总成本对满足顾对满足顾客需求程客需求程度的期望度的期望对整体印对整体印象的期望象的期望总体评价总体评价顾客感知顾客感知与期望的与期望的比较比较重复购买重复购买的可能性的可能性可承受的涨价可承受的涨价幅度幅度可抵制的竞争可抵制的竞争者降价幅度者降价幅度抱怨或投诉抱怨或投诉顾客满意度测评指标体系结构模型顾客满意度测评指标体系结构模型.14顾客满意是组织运行的最终目标顾客满意顾客满意度提高度提高减少员工减少员工流失流失客户客户需求需求员工满意员工满意度提高度提高增加增加企业企业利润率利润率减少客户减少客户流失流失.15二二、质量管理的质量管理的百年百年回顾回顾.16工欲善其事，必先利其器工欲善其
6、事，必先利其器 企业的最终输出来自于企业企业的最终输出来自于企业的价值链，对价值链的差异化塑的价值链，对价值链的差异化塑造是构筑企业核心竞争力的重要造是构筑企业核心竞争力的重要手段。手段。 哈佛战略管理专家波特哈佛战略管理专家波特.17n 工业革命起源于工业革命起源于18世纪的英国，成世纪的英国，成为为“日不落国日不落国”。n 美国后来据上，成为全球老大美国后来据上，成为全球老大n 日本异军突起，打遍世界无敌手日本异军突起，打遍世界无敌手二、质量管理的二、质量管理的百年百年回顾回顾你方唱罢我登台。你方唱罢我登台。原因何在？原因何在？.18质量管理的世纪回顾质量管理的世纪回顾n2020世纪质量管
7、理的历史与美国有着千丝万缕世纪质量管理的历史与美国有着千丝万缕的联系，美国得天独厚的条件使其成为各种的联系，美国得天独厚的条件使其成为各种先进管理的试验田先进管理的试验田. .n典型的商品经济国家典型的商品经济国家n未遭遇战争破坏，科学管理理论未遭遇战争破坏，科学管理理论 与实践得以创新与实践得以创新n经济飞速发展，成为超级大国经济飞速发展，成为超级大国n众多杰出人物，各种管理理论，众多杰出人物，各种管理理论， 影响和引导了整个世界的发展。影响和引导了整个世界的发展。.19引导世界发展的美国人引导世界发展的美国人n 费雷德里克费雷德里克 . 泰勒泰勒 科学管理之父科学管理之父n 亨利亨利福特福
8、特 人类第一条流水生产线人类第一条流水生产线n 沃特沃特阿曼德阿曼德休哈特休哈特 统计质量控制之父统计质量控制之父.20(1) 科学管理之父科学管理之父 费雷德里克费雷德里克 . 泰勒泰勒美国古典管理学家。美国古典管理学家。 18岁从一名学徒工岁从一名学徒工 开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师;在他的管理生涯中，不断在工厂进行试验，系在他的管理生涯中，不断在工厂进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其
9、科学管理体系。的时间，逐渐形成其科学管理体系。.21某施工项目管理甘特图某施工项目管理甘特图作作业业名名称称123456789101112基基础础工工程程框框架架安安装装外外部部装装饰饰外外壁壁粉粉刷刷内内壁壁作作业业排排管管工工程程电电线线安安装装设设备备安安装装内内壁壁油油漆漆内内部部粉粉刷刷检检验验交交货货.22n亨利亨利.福特在泰勒的单工序动作研究基础之福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，对进一步提高整个生产过程的效率进上，对进一步提高整个生产过程的效率进行了研究行了研究u充分考虑大量生产的优点，规定各个工序的标充分考虑大量生产的优点，规定各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上
10、协调起准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条汽车流水生产线；来，创建了第一条汽车流水生产线；u进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。作业专门化等等。(2) 世界第一条流水生产线世界第一条流水生产线.23(3) 统计质量控制之父统计质量控制之父 休休 哈哈 特特 n沃特沃特阿曼德阿曼德休哈特（休哈特（ Walter A. Shewhart ) 加州大学伯克莱分校物理学博士；加州大学伯克莱分校物理学博士； n1918年年-1924 年，
11、在西方电气公司（年，在西方电气公司（ Western Electric）任工程师）任工程师 ；1925年年-1956年，年， 贝尔贝尔试验室研究员；试验室研究员；n“变异变异”存在于生产过程的每个方面，但是存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解分析来了解;.24每一个观察到的数据彼此可能都不相同每一个观察到的数据彼此可能都不相同一组数据趋于形成一个分布图形一组数据趋于形成一个分布图形描述不同分布有三个特性描述不同分布有三个特性: - 分布中心位置分布中心位置 - 分布宽度分布宽度 - 分布形状分布形状质量特性值的分布
12、与统计特性值质量特性值的分布与统计特性值31.25n原材料不均匀原材料不均匀设备性能不稳定设备性能不稳定工具破损工具破损n操作不当操作不当量具性能不稳定量具性能不稳定时间 受受 控控 （特殊波动消失）（特殊波动消失） 失失 控控 （特殊波动源出现）（特殊波动源出现）v 任一过程中特殊波动源总是有限个；任一过程中特殊波动源总是有限个；v 发现一个，排除一个；发现一个，排除一个；v 注意：有的特殊波动源要在一段时间后才会出现；注意：有的特殊波动源要在一段时间后才会出现；v 一个成熟的过程是工厂的财富。一个成熟的过程是工厂的财富。异常波动（变异）的消除异常波动（变异）的消除.26样本统计量数值LCL
13、CLUCL 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 时间（时间（h h） 控制图与统计过程控制控制图与统计过程控制 控制图的结构控制图的结构( Control Chart ) 过程过程能力指数能力指数 Cpk = (1-k)T/6.27美国企业成为世界的王者美国企业成为世界的王者n 汽车行业：底特律城三大汽车公司汽车行业：底特律城三大汽车公司n 电子行业：摩托罗拉、电子行业：摩托罗拉、GEn 计算机行业：计算机行业：IBM、苹果电脑、苹果电脑n 快餐行业：麦当劳、肯德基快餐行业：麦当劳、肯德基n 。霸主霸主.28（4 4）三位管理大师与三位管理大师与TQMTQMn全面质量控制之父全面质
14、量控制之父 费费 根根 堡堡 姆姆 全面质量控制（全面质量控制（ TQC）n影响美国历史的新移民影响美国历史的新移民 朱兰朱兰 朱兰三部曲，朱兰学院朱兰三部曲，朱兰学院n现代质量改进之父现代质量改进之父 戴明戴明 给高层经理的给高层经理的14条建议条建议 日本戴明奖日本戴明奖.29(5) 日本经济的崛起戴明戴明告诉日本企业的高层领导：告诉日本企业的高层领导： 你只要按照我的方法你只要按照我的方法一步一步去做，就一定能一步一步去做，就一定能够打败美国人。够打败美国人。日本产品打遍世界无敌手日本产品打遍世界无敌手.30给高层经理的给高层经理的14条建议条建议 建立改进产品和服务的长期目标；建立改进
15、产品和服务的长期目标； 采用新观念；采用新观念； 停止依靠检验来保证质量；停止依靠检验来保证质量； 结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法；结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法； 持续地永无止境地改进生产和服务系统；持续地永无止境地改进生产和服务系统； 采用现代方法开展岗位培训；采用现代方法开展岗位培训； 发挥主管的指导帮助作用；发挥主管的指导帮助作用； 排除恐惧；排除恐惧；.31 9. 消除不同部门之间的壁垒；消除不同部门之间的壁垒；10. 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11. 避免单纯用量化定额和指标来评价员工；避免单纯用量化定额和指标来评价员工
16、；12. 消除影响工作完美的障碍；消除影响工作完美的障碍；13. 开展强有力的教育和自我提高活动；开展强有力的教育和自我提高活动；14. 每个人行动起来去实现转变。每个人行动起来去实现转变。给高层经理的给高层经理的14条建议条建议.32日本成功的四大法宝日本成功的四大法宝n全员参与的全员参与的QCC活动活动n高效整洁的高效整洁的5S管理；管理；n精益的丰田生产方式精益的丰田生产方式n田口方法及其质量工田口方法及其质量工程学程学u通过车间、班组的工人，开展通过车间、班组的工人，开展无缺陷运动、目标管理、合理无缺陷运动、目标管理、合理化建议和全员质量管理等活动化建议和全员质量管理等活动对提高产品竞
17、争力发挥了重要对提高产品竞争力发挥了重要的作用的作用u日本所以形成世界一流的日本所以形成世界一流的企业，主要在于对企业生企业，主要在于对企业生产现场的严密组织和每个产现场的严密组织和每个雇员的神奇劳动热情及惊雇员的神奇劳动热情及惊人创造力人创造力.33日本成为质量之王日本成为质量之王n QCC 之父石川馨之父石川馨u20 世纪世纪 60 年代初期，日本年代初期，日本“质量圈质量圈”运动的最著名的倡导者。运动的最著名的倡导者。u闪光智慧：闪光智慧： 石川图石川图 （特性要因图）（特性要因图）n世界的田口方法世界的田口方法u把数理统计、经济学应用到质量管理把数理统计、经济学应用到质量管理工程中，发
18、展出独特的质量控制技术，工程中，发展出独特的质量控制技术，如头脑风暴法、实验设计等如头脑风暴法、实验设计等, 创立了质创立了质量工程学。量工程学。.34世界进入质量为王时代世界进入质量为王时代n世界进入全面质量管理世界进入全面质量管理(TQM)阶段阶段n许多许多“世界级世界级”企业的成功经验证明，企业的成功经验证明，TQM 是一种使企业获得核心竞争力的管理战略是一种使企业获得核心竞争力的管理战略nTQM 不仅提高了产品与服务的质量，而且在不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力刻的影响，
19、使企业获得持久的竞争能力 .35海尔：质量成就王者海尔：质量成就王者 案例案例.36三三、全面质量管理与全面质量管理与 标准化管理模式标准化管理模式.37TQCTQMSA8000AS9100质量管理的三个历史阶段质量管理的三个历史阶段.38 全面质量管理全面质量管理（TQMTQM）n以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。的一种管理途径。n质量管理已质量管理已经经演变演变成成为
20、一套以质量为中心、综为一套以质量为中心、综合的、全面的管理方式和管理理念。合的、全面的管理方式和管理理念。.39标准化管理模式标准化管理模式n ISO9000n ISO14000n OSAHS18000n HACCPn TS16949n SA8000n AS9100.40质量管理标准体系质量管理标准体系n全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM）n标准化管理模式标准化管理模式nISO9000ISO9000标准标准 要素管理模式（要素管理模式（19941994版）版） 过程管理模式（过程管理模式（20002000版）版）nTS16949TS16949 强调策划、统计技术、事先控制强调策划、统计技
21、术、事先控制.41质量管理体系过程模式质量管理体系过程模式质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分析测量、分析改进改进满满意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务 产品和产品和/或服务或服务实实 现现输入输入输出输出.42全面质量管理的有关原则全面质量管理的有关原则n 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点n 领导作用领导作用n 全员参与全员参与n 过程方法过程方法n 管理的系统方法管理的系统方法n 以事实为依据的决策方法以事实为依据的决策方法n 持续改进持续改进n 与供方互利的关系与供方互利的关系.43ISO9000体系核心思想体系核心思想n以预防为
22、主、减少浪费，通过持续改进以预防为主、减少浪费，通过持续改进不断满足顾客的要求不断满足顾客的要求n以策划为主以策划为主(预防前提预防前提) 针对潜在问题针对潜在问题n以以 减减 少少 缺缺 陷陷 为为 主主 不断优化过程不断优化过程n持续改进不断提高持续改进不断提高.44案例.45克劳士比克劳士比 零缺陷管理大师零缺陷管理大师n克劳士比（克劳士比（Philip B. Crosby ）n世界上最具个人魅力和传奇色彩的、最有企世界上最具个人魅力和传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。业家精神的管理大师之一。n他掀起了起源于美国，并进而影响了整个世他掀起了起源于美国，并进而影响了整个世界的零缺陷
23、管理狂飙突进运动；界的零缺陷管理狂飙突进运动；n核心思想核心思想“第一次就把事情做对第一次就把事情做对”传遍全球，传遍全球，世界因为他而变得更加美好。世界因为他而变得更加美好。.4620世纪中叶的美国世纪中叶的美国 在美国，许多公司常使用相当于总营业额在美国，许多公司常使用相当于总营业额的的15%到到20%的费用在测试、检验、变更设计、的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货管理，以及整修、售后保证、售后服务、退货管理，以及其他与质量有关的成本上。如果我们第一次就其他与质量有关的成本上。如果我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、把事情做对，那些浪费在补救工作上
24、的时间、金钱和精力就可以避免。金钱和精力就可以避免。 P克劳斯比克劳斯比.47 在在80年代，整个美国经济约有三分之年代，整个美国经济约有三分之一的工作就是因为缺乏完美的产品及生产一的工作就是因为缺乏完美的产品及生产过程而要做的弥补工作。劣质质量成本，过程而要做的弥补工作。劣质质量成本，就是因为没有完美的产品或生产过程而出就是因为没有完美的产品或生产过程而出现的成本，数目是骇人的现的成本，数目是骇人的 J朱兰博士朱兰博士20世纪中叶的美国世纪中叶的美国.48“水下冰山水下冰山”“”“隐蔽工厂隐蔽工厂” ” 劣质成本占总成本劣质成本占总成本515%515%冰山上：占销售额冰山上：占销售额4-5%
25、4-5%冰山下：占销售额冰山下：占销售额15-20%15-20%上门服务支出过多上门服务支出过多加班过多加班过多报价或结帐错误报价或结帐错误顾客赔偿备用顾客赔偿备用金金产品开发失败产品开发失败不必要的快递不必要的快递计划延迟计划延迟未使用的能力未使用的能力人员流动过于频繁人员流动过于频繁未正确完成销售定单未正确完成销售定单对现状缺少跟踪对现状缺少跟踪接待和处理不满顾客投诉接待和处理不满顾客投诉文件延迟文件延迟返工返工/ /返修返修测试和检验测试和检验报废报废浪费浪费顾客投诉顾客投诉退货退货.49零件的合格率与系统合格率零件的合格率与系统合格率讨论讨论.50零缺陷管理之道 n正式的改正行动系统的
26、观念，就是让每一个人习正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。n所有的工作都是一个过程所有的工作都是一个过程了解我们的工作是一了解我们的工作是一个输入与输出、客户与供应商的过程，就是理解个输入与输出、客户与供应商的过程，就是理解创建可信赖的组织的基本需要。创建可信赖的组织的基本需要。.51过程模式表 范围范围 起始的活动：起始的活动：最终的活动最终的活动；工作标准工作标准 制定标准制定标准 要求要求质量质量成本成本进度进度输入输入 供应者供应者 要求要求物资物资信息信息服务服务设施与装备设施与装备 提供者提供
27、者 要求要求培训与知识培训与知识 提供者提供者 要求要求输出输出 使用者使用者 要求要求程序程序 制定者制定者 要求要求过程的名称 .52Motorola Motorola 6 SIGMA6 SIGMA的摇篮的摇篮n销售额增长销售额增长倍，利润每年增加倍，利润每年增加 ；n通过实施通过实施6SIGMA所带来的收益累计达所带来的收益累计达 ；n股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨n获得了美国和日本国家质量奖（获得了美国和日本国家质量奖（1988）；198719874.2 199719975.5 .53uDPODPO（Defects per opportunityDefects per opp
28、ortunity） 每个机会的平均缺陷数每个机会的平均缺陷数uDPMODPMO（Defects per million opportunityDefects per million opportunity） 每百万个机会中的平均缺陷数每百万个机会中的平均缺陷数DPO =DPO =总缺陷数总缺陷数产品数产品数机会数机会数DPMO =DPMO =总缺陷数总缺陷数106产品数产品数机会数机会数精细化指标DPO、DPMO.54机会机会( Opportunities) ：所有可能的缺陷数量：所有可能的缺陷数量一个产品有一个产品有 8 8个特性要求个特性要求8 85=405=40个机会个机会什么是DPO(
29、DPMO)即：该产品有即：该产品有 8 8个机会个机会.55n 每百万次机会缺陷率每百万次机会缺陷率单个机会缺陷率单个机会缺陷率 DPODPO：7 Defects/40 Opportunities = 0.1757 Defects/40 Opportunities = 0.175总缺陷数为总缺陷数为 7 7. . . . . . . . .单个机会缺陷率单个机会缺陷率DPODPO乘以乘以10000001000000，即为每百万次机会缺陷率：，即为每百万次机会缺陷率：DPMODPMO=0.175=0.1751,000,000=175,0001,000,000=175,0008 85=405=40
30、个机会个机会什么是 DPO(DPMO)?.56 Welch 对对 6 SIGMA 的贡献的贡献n将将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；紧密地结合在一起；n首创了首创了“倡导者倡导者”、“黑带主管黑带主管”、“黑带黑带”、“绿带绿带”，并以，并以GE特有的方式，推进特有的方式，推进六六SIGMA.576 SIGMA的组织的组织执行领导执行领导 ExecutivesExecutives倡导者champion大黑带 MBBMaster Black Belt黑带 BBBlack Be
31、lt绿带 GBGreen Belt .58n 6SIGMA像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切n 成效得到加速回报成效得到加速回报u1998年节省年节省7.5亿美元亿美元u1999年节省年节省15亿美元亿美元u2000年有年有25亿美元回报亿美元回报 6SIGMA 6SIGMA像野火像野火.59四四、质量改进、质量改进方法和方法和PDCA循环循环.60强调基础强调基础/现场管理和改进现场管理和改进n 设计设计 决定产品适用性质量决定产品适用性质量 制造制造 决定产品符合性质量决定产品符合性质量n 现场管理和改进现场管理和改进 减少质量波动减少质量波动 过程能力过程能力 降低废降低
32、废 / 次品次品 实现零缺陷实现零缺陷优化优化/提高企业整体素质和形像提高企业整体素质和形像.61劣成成本劣成成本 朱兰三部曲朱兰三部曲质量策划质量策划质量控制（操作中）质量控制（操作中）质量控制原区质量控制原区质量改进质量改进质量控制新区质量控制新区经验教训 长期浪费40200.62质量成本质量成本PAFPAF模型模型质量成本投投 入入故障损失故障损失预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部损失内部损失外部损失外部损失（予防故障）（予防故障）（试验、检验、检查）（试验、检验、检查）（交付后的损失）（交付后的损失）（交付前损失）（交付前损失）C质总质总 = C保保 + C损损.63最佳区域总质量成
33、本总质量成本预防、鉴定成本预防、鉴定成本故障成本故障成本 质质 量量 水水 平平质质量量成成本本质量成本关系模型图质量成本关系模型图.64n 按照PAF模式，财务科目结构： 1 个一级科目 5 个二级科目 21 个三级科目 质量成本财务科目结构质量成本财务科目结构 GB/T 13339-1991质量成本管理导则质量成本管理导则.655个二级科目个二级科目n预 防 成 本 预防故障的费用n鉴 定 成 本 为评定是否符合质量要求 而进行的试验、检验和检 查费用n内部损失成本 交货前因产品未能满足质 量要求而造成的损失n外部损失成本 交货后因产品未能满足 质量要求而发生的费用n外部质保成本 为用户的
34、特殊要求而增加 的认证、试验和管理费.66二、三级科目及费用来源二、三级科目及费用来源.67.68 P P 策划策划建立目标建立目标/ /过程过程 D 实施实施实现过程实现过程 A 处处 置置采取措施持续采取措施持续改进过程业绩改进过程业绩 C 检检 查查监视、测量和分析过监视、测量和分析过程和产品是否满足方程和产品是否满足方针、目标和产品要求针、目标和产品要求ISO9000亦是基于亦是基于P-D-C-AP-D-C-A方法方法PlanDoCheckActPDCA 循环循环.69PDCA的特点的特点（1）四个阶段一个也不能少；）四个阶段一个也不能少；（2）大环套小环；）大环套小环；（3）每循环一
35、次，产品质量、工序质量或）每循环一次，产品质量、工序质量或 工作质量就提高一步。工作质量就提高一步。PADCPADCPADCPADC持续改进，螺旋式上升持续改进，螺旋式上升.70“问题解决型问题解决型” ” QC小组小组活动的程活动的程序序C1 选择课题选择课题2 调查现状调查现状3 设定目标设定目标4分析原因分析原因5 确定主因确定主因6 制定对策制定对策7 按对策实施按对策实施8 检查效果检查效果目标达到目标达到9 制定巩固措施制定巩固措施10 总结和下一步打算总结和下一步打算 PDA.71 1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策表5按对策表实施6、确认效果7、
36、标准化8、总结和今后打算是否达到目标PDCA是是 否否“创新型创新型”课题开展活动的程课题开展活动的程序序.72 选选 择择 课课 题题 分分 析析 原原 因因 制制 定定 对对 策策 执执 行行 措措 施施 防防 止止 再再 发发 生生 总总 结结 掌掌 握握 现现 状状 检检 查查 效效 果果PDCAPDCA循环四阶段八步骤循环四阶段八步骤.731） 选 择 课 题n 六方面：质量、成本、交货期、安全、六方面：质量、成本、交货期、安全、 激励、环境等激励、环境等n 问题描述：重要性、背景、后果问题描述：重要性、背景、后果n 目标：经济合理；技术可行；有挑战性目标：经济合理；技术可行；有挑战
37、性n 组织：负责人、小组成员组织：负责人、小组成员n 计划：时间表、费用预算等计划：时间表、费用预算等.74QCC品管圈n 列出工作上列出工作上经常发经常发生生的问题点和专的问题点和专案案 (a)(a)日常工作日常工作经常发经常发生的問題生的問題(b)(b)下工程或下工程或顾顾客客经常经常抱怨的問題抱怨的問題 (c) (c)上級上級经常经常要求的問題要求的問題n 例例如如: : 品質品質 Q Q： 產品不良率高產品不良率高 效率效率 D D： 產品產量低產品產量低 成本成本 C C： 工程損耗成本高工程損耗成本高 士氣士氣 M M： 班出席率低班出席率低 安全安全 S S： 設備傷害件數高設備
38、傷害件數高1） 选 择 课 题.752） 掌 握 现 状n 时间、地点、种类、特征时间、地点、种类、特征n 人、机、料、法、环（人、机、料、法、环（5M1E） 人是最活跃的因素人是最活跃的因素n 注重数据、现场调查注重数据、现场调查n 调查表、分层法调查表、分层法 有效工具有效工具.76.773）分 析 原 因n 设立假说（选择可能的原因）：设立假说（选择可能的原因）： - 收集可能原因的全部信息收集可能原因的全部信息 - 去粗取精、去伪存真去粗取精、去伪存真n 验证假说（找出主要的原因）：验证假说（找出主要的原因）： - 收集新的数据收集新的数据/证据证据 - 核实原因与结果的关系核实原因与
39、结果的关系 - 确定真正确定真正/主要的原因主要的原因n 因果图；排列图因果图；排列图.78因果层次展开示意图因果层次展开示意图因因 果果 图图 示示 例例.79帕帕 累累 特特 图图0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010A AB BC CD DE EF FG GH HI I 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度： 2009年年X月月6日日-10日日姓名：姓名： 钱大民钱大民日期：日期： 2009年年X月月10日日来源：来源： 调查表调查表H关键性的少数关键性的少数次要的多数次要的多数.804） 制 定 对 策n 针对要因制定计划和对策针对要因制定计划和对策
40、 - 措施应具体明确措施应具体明确n 两种对策：两种对策： - 应急对策：消除问题应急对策：消除问题 - 永久对策：消除原因永久对策：消除原因n 多种方案，择优评选多种方案，择优评选n 对策表对策表 .81不合格项检查表不合格项检查表.82图图6.4-3 不合格项目排列图不合格项目排列图% %.83制定对策制定对策对策表基本格式对策表基本格式.84n去除现象（应去除现象（应急对策）；急对策）；n消除引起结果消除引起结果的原因，防止的原因，防止再发生（永久再发生（永久对策）；对策）；n隔断因果关系隔断因果关系应急措施与永久对策应急措施与永久对策隔断因果关系隔断因果关系三种类型的对策三种类型的对策
41、.855） 执 行 措 施n 按计划实施措施按计划实施措施n 注意对策实施可能的注意对策实施可能的 副作用副作用n 注意环境、条件发生变化注意环境、条件发生变化n 各方通力合作各方通力合作.866） 检 查 效 果n监视监视/测量过程测量过程 防止偏差防止偏差n比较前后结果比较前后结果 确认效果确认效果n最好转化为财务指标最好转化为财务指标 明确可比明确可比 n例举所有效果例举所有效果 不论大小不论大小.87 改进前后不合格项目排列图比较改进前后不合格项目排列图比较.88未达到预期效果n 确认是否严格按计划实施确认是否严格按计划实施 - 传达、理解、认识传达、理解、认识 - 资源、培训资源、培
42、训 - 领导、组织、协调领导、组织、协调n 现状把握不准、分析有误现状把握不准、分析有误n 数据数据/信息有误、知识信息有误、知识/经验不足经验不足n 观察观察/测量有误等测量有误等 计划实施失败计划实施失败 P阶段阶段.897） 防 止 再 发 生n 确认对策措施有效（确认对策措施有效（5W1H） what、why、who、where、 when、hown 进行标准化，纳入质量文件进行标准化，纳入质量文件n 传达、培训、教育传达、培训、教育n 防止类似问题再发生防止类似问题再发生.908） 总结，再循环n 总结本次活动的得失总结本次活动的得失/经验经验n 找出遗留问题找出遗留问题n 制定下一
43、步行动方案和初制定下一步行动方案和初步计划步计划.91QCQC 七大工具七大工具老七种工具：老七种工具：u 调查表调查表u 分层法分层法u 因果图因果图u 散布图散布图u 排列图排列图u 直方图直方图u 控制图控制图 新七种工具：新七种工具：u 关联图法关联图法u 亲和图法亲和图法u 系统图法系统图法u 矩阵图法矩阵图法u 矩阵数据分析法矩阵数据分析法u 过程决策程序图法过程决策程序图法u 网络图法网络图法.92全球经济一体化全球经济一体化知识经济的出现知识经济的出现消费者的成熟消费者的成熟 五、五、21世纪的世纪的展望展望多元化竞争战略时代多元化竞争战略时代质量已不再是一种选择质量已不再是一
44、种选择, 而是一种必然而是一种必然 21世纪世纪世界的变化世界的变化.932121世纪的世界变化世纪的世界变化新经济时代出现新经济时代出现二个事实：工业化大生产二个事实：工业化大生产 出现剩余出现剩余 资源枯竭；资源枯竭； 科技发展科技发展 产业结构调整产业结构调整 信息产业信息产业二个变化：新二个变化：新 经经 济济 出出 现现 科技第一生产力；科技第一生产力； 消费消费/价值观念变化价值观念变化 可持续发展可持续发展 生产力诸要素重新排序生产力诸要素重新排序 .94从根本上提高中国企业竞争力从根本上提高中国企业竞争力 中国企业需要一整套标本兼治中国企业需要一整套标本兼治的，科学的，完整的，
45、操作性强的的，科学的，完整的，操作性强的以数据为决策基础的，已被证明有以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。效的管理体系和管理文化。.95经济全球化：机遇与挑战经济全球化：机遇与挑战 市场需求市场需求: 更加多元化且变化迅速更加多元化且变化迅速设计研发：如何迅速正确地捕捉市场需求，形成设计研发：如何迅速正确地捕捉市场需求，形成 有效的设计方案有效的设计方案生产制造：如何准确实现设计的思想和意图，生生产制造：如何准确实现设计的思想和意图，生 产出一流的产品产出一流的产品微利时代：如何以最低的成本制造出最好的产品微利时代：如何以最低的成本制造出最好的产品管理控制：如何事先预防问题的
46、发生，真正做到管理控制：如何事先预防问题的发生，真正做到 零缺陷零缺陷.96设计研发的方法与工具设计研发的方法与工具nQFD nAPQPCP 产品先期策划与控制计划产品先期策划与控制计划 nDOE 实验设计实验设计 以最少的实验次数找出最佳的设计参数方案以最少的实验次数找出最佳的设计参数方案 或生产、试验条件或生产、试验条件nFMEA 潜在失效模式及后果影响分析潜在失效模式及后果影响分析 以最严密的形式，对高科技、高风险、高复以最严密的形式，对高科技、高风险、高复 杂多变系统进行分析和研究的方法杂多变系统进行分析和研究的方法.97n6S 最有效的现场管理方法最有效的现场管理方法nTPM 全员生
47、产力维护全员生产力维护nSOP与与I E标准化作业与工业工程标准化作业与工业工程n生产计划与变异控制的方法和工具生产计划与变异控制的方法和工具n精益生产方式与敏捷制造精益生产方式与敏捷制造n目视管理与色彩管理目视管理与色彩管理生产现场管理控制的方法生产现场管理控制的方法.98如何发掘和解决如何发掘和解决生产过程中存在的问题生产过程中存在的问题nQCC活动的组织、实施与评价方法活动的组织、实施与评价方法nPDCA循环与循环与8D方法方法n数据收集、分析、处理与图示方法数据收集、分析、处理与图示方法nQC新老七大手法新老七大手法n统计技术与统计过程控制系统（统计技术与统计过程控制系统（SPC）n六西格玛方法与六西格玛方法与DMAIC改进程序改进程序n项目管理项目管理.99质 量 杠 杆质 量 杠 杆100 : 1100 : 110 : 110 : 11 : 11 : 1产品设计产品设计工艺过程设计工艺过程设计生产生产改进产品改进产品回报回报低显现率低显现率/ /效益效益高显现率高显现率/ /效益效益时间时间500 : 1500 : 1概念设计概念设计.100谢 谢 下次再见下次再见
