1、中高层管理者执行力训练主讲老师：林俞丞你企业的执行力怎么样你企业的执行力怎么样? 一组让你哭的数字: 企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作 5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳动 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高 你认为这是哪家企业你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大再算算执行力提升的潜力有多大?效率之痛 中国员工人均劳动生产
2、率只有美国的1/25、日本的1/26 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4%案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人) 团队执行之一团队执行之一 执行角色执行角色 中高层执行最关键 中高层是执行之腰情境案例1：中层是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不
3、愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？ 2、这件事情你有更好的处理方式吗？中高层执
4、行首要问题角色出错 民意代表：不知道自己该站哪头 烂好人：出卖上级、糟蹋下级 足球队员：勇于踢皮球 冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队中高层的新执行定位中高层的新执行定位 互动:中高层管理者,你的职责是什么? 中层存在的目的是什么？ 如何找回中高层管理者的价值,中高层管理者是执行的带动者中高层管理者执行角色挑担者：目标承担者做分解带动者：氛围带动人做榜样信号源：信号驱动源发信号检查者：执行检查官做检查教练员：辅导责任人做培训服务生：一颗服务心做服务黑 脸：上司的替身当坏人 作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施 团队执行之二团队执行之二 执行理念执行理念情境案例2：老板是
5、个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？理念1:行动力坚决执行、马上行动 执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板
6、2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误（巴顿） 怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位 真正专家）情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特
7、殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？ 2、制度执行的根本理念是什么？理念2：服从力刚性制度、服从第一 制度的破窗效应 服从制度（小沃森的故事） 服从上级 服从大局（培训请假问题）情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序
8、嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：1、A班的质量问题根源在哪里？ 2、消除重复发生的错误，责任在谁？理念3：纠防力一次做好，省力无恼 一次就做好的执行规则： 1、责任明晰化 2、检查节点化 3、动作规范化 4、方案标准化 5、系统简单化 作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案情境案例
9、5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话： Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？ X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了 Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？ Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱
10、要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？ C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了 C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了 Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论： 1、此次会议之初老板想要的
11、结果是什么？最后得到了什么结果？ 2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果? 理念4：只要结果、没有理由 执行规则： 1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、执行就是竭尽全力 一万个理由都不如一个结果值钱 情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚
12、，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？ 思考：1、此案例中谁错了？ 2、如何才能把这件事办的更好？ 理念5：沟通力：不止对错、效果要好 视频贞观长歌D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg 李主任的故事 有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事（斩马谡） 用残酷的话语举宽容之行 刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先
13、？） 团队执行之三团队执行之三 执行陋习执行陋习情境案例7：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书没有任何借口让他们读读，比比人家的执行力。讨论： 1、胡总犯了哪些执行错误？
14、2、分享你的经历中有否类似情况？你是胡总你会？ 如果你是胡总你会： A：很好的培训一下执行力 B: 重罚没有完成任务的干部以儆效尤 C: 修定制度，以杜绝类似情况 D: 对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执 行跟踪系统跟踪执行情况 E: 其他讲过了检查力：管理是盯出来的 执行理念： 人们不做你希望的、只做你检查的执行动作 检查：布置任务时，设置检查点典型案例：润石的日本验货员关键节点追踪表项目节点节点结果定义节点汇报与检查时间检查人改进措施整体项目关键节点一关键节点二关键节点三情境案例8：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么
15、意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？讨论： 你部门中有否“我不会”现象？ 这种情况的最佳执行方案是什么？ 处理这种情况你会： A: 不换脑筋就换人 B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统 C: 给他下命令必须于一段时间内学会 D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统 E：其他我不会教导力：技能是练出来的
16、 事理需要点拨 观点需要灌输 知识需要传授 技能需要练习 作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛情境案例9：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起 ，你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？”，真是头疼啊，又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩”，你
17、沉思了很久“这种情况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧”“那好吧”王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很急，不能出错的啊”，”行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道。真他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。研讨： 1、你的员工为什么提问？ 2、这种情况你应该怎么处理？ 这种情况你应该怎样处理？ A:直接告诉他怎么做 B:训斥他一顿，让他自己想办法 C:分享自己的类似问题的处理经验，启发他自己想办法 D:告诉他去哪里查资料，自己找办法 E:通过与对方深度交流，启发对方的思路 F:其他 员工胜任力层次（主动性） 等候指示 1分 询问有何工作
18、2分 请示，然后主动做 3分 拿出方案，请你选择 4分 主动按原则做，然后汇报 5分 案例：老婆胜任力标准踢皮球配置力：事情是做出来的 员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤 执行理念：责任一对一、设定检查点跟踪 执行动作：教练，问正确问题启发员工思维 执行工具:猴子管理法 情境案例10：你是一家公司的总经理，马上要做明年的业绩目标了，你把销售经理找过来希望先和他沟通一下明年的销售指标，你希望明年的销售在今年的基础上至少提升30%，说完后你满怀希望的看着他，没想到你的销售经理竟然激动地对你说，老板这不可能。还摆出了很多不可能完成的理由。这种情况怎么办？ 问题：认为不可能的事情就一定不可能吗？ 互动：
19、满杯水加图钉 执行理念：不看不可能、只想怎么做 案例：舞阳钢铁案例 执行的关键是引导注意力的焦点看到可能不可能果决力：潜力是逼出来的 执行动作：逼 案例：某药厂逼出成本的案例 哲理故事：胖子减肥 执行工具：工作细项检核表如果我们的员工都这样如果我们的员工都这样我们的企业我们的企业又会如何又会如何? ?任务：任务： 挖井挖井结果：结果： 挖井并且有水出来挖井并且有水出来 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但但看似事情做了，就是没有看似事情做了，就是没有结果结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象我做了结果力：执行是有结果的行动 执行理念：结果第一、任务第二 执行动作：
20、每天的结果检查与标准检定 执行工具：周计划、日结果；YCYA 作业1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育，并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 团队执行之四团队执行之四 结果力结果力你的企业存在这些问题吗？你的企业存在这些问题吗？ 开会开来去，开不出结果开会开来去，开不出结果 任务布置下去，最后却做不出你要的结果任务布置下去，最后却做不出你要的结果 员工很努力，很勤奋，但就是做不出让你满意的员工很努力，很勤奋，但就是做不出让你满意的结果结果 你的员工只对岗位负责，不对结果负责你的员工只对岗位负责，不对结果负责 执行首先就是要培
21、育结果思维 韩信案例VS小张相亲结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 为什么要做结果？ 小刘与小李买菜的故事 你给领导脱过鞋吗？结果改变命运结果改变命运周星
22、驰周星驰 核弹核弹D:讲课用视频讲课用视频周星周星弛弛01.mpg 互动： 什么是结果？什么是结果？情境案例情境案例10买火车票的故事买火车票的故事 今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要
23、怨我？小张怎么做的？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；4.如果可以坐飞机坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.5.如果可以坐汽车坐汽车，包车包车费用是XXX元；豪豪华大巴华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元案例：种树的故事案例
24、：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：他高兴，因为他做了他认为对的事情： 任务任务结果结果职责职责结果结果 结果不等式结果不等式态度态度结果结果结果是客户需要的有价值的产出结果是客户需要的有价值的产出结果是什么？结果三要素：客户、价值、交换结果三要素结果是谁要的客户结果要有什么价值结果有什么用交换如何做结果？九段秘书的结果程度 考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？什么不同？ 任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有
25、业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？ 关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。对结果的定义不同，价值也不同！ 从以上九段秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。而对于结果的不同定义，也是管理者衡量一个员工执行力的重要指标。结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思
26、考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事 一个差的结果也比没有结果强。 摘回一个苹果回来的小和尚0.10 立即行动 阶段结果法。 总结：怎样做结果？ 结果定义不同，你收获的价值就不同 结果来自于行动 0.10,一个差的结果也比没有结果强 团队执行之五团队执行之五 责任心责任心谢坤山.mpg视频我们有所抱怨担心但不能控制的事情影响圈和关注圈我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事 不怨天、不忧人 对自己100%负责关于责任的秘密责任为什么更容易让你成功？ 情境案例11：马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐
27、一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？ 你选择 A:等待并给交警打电话 B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅 C:看看别人是不是有更好办法 D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款 E：自己下去努力找出路 情境案例12:公司小李的故事 在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较
28、，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择： 1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃 2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见 3、检讨自身不足，再接再厉 4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导 5、其他 情境案例13：你是集团下属
29、某公司的财务管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团财务部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的财务数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的工作时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊 选择：遇到这种情况你怎么办？ A:继续抱怨 B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中 C:忍了，不和小人一般见识 D:看看有没有积极的办法解决这个问题 E:和对方沟通，共同想办
30、法解决 假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来 非常非常地不幸，你被当场撞死 谁承担责任？假设谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、消极的逻辑、 法官的逻辑：法官的逻辑： 谁的责任？闯红灯的那个司谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。机，判刑、枪毙。积极的逻辑、积极的逻辑、 自己的逻辑：自己的逻辑： 谁的责任？我承担最大的后谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车路也看一下两边有没有车。100责任执行型人才最重要的特征是对自己负责任！执行型人才最重要的特征是对
31、自己负责任！对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100%100%的责任，才能改变现状！的责任，才能改变现状！百分之百的责任百分之百的责任! 我们不能够改变环境我们不能够改变环境,我们能够改变自己我们能够改变自己 我们每个人改变了自己我们每个人改变了自己,我们就可以改变环境我们就可以改变环境!负责任的选择QBQ 时刻做对自己有最佳结果的选择腐蚀责任的病毒 消极的想法 手指向他人 提出杀伤力的烂问题 不行动 团队执行之六团队执行之六 价值思维价值思维 情境案例14：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给
32、我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，
33、我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？ 思考： 1、出现问题的原因是什么？ 2、部门协调不力的根源在哪里？ 3、如何才能使企业执行上下一心？ 互动：如何才能得到你想要的结果？ 训练：角力游戏客户价值、服务第一客户价值、服务第一人人有客户、个个都服务主动迈一步、感恩加付出部门无价值、客户最重要客户价值 让企业有了统一的意志 让判断工作结果是否有价值，有了衡量标准 让我们的行为有了依据 让企业不战而屈人之兵
34、让企业内部停止争论，形成配合用于协调的部门基本法用于协调的部门基本法1、单独部门价值为零2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否决项4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系5、每个部门必须有客户、有服务、有结果你的客户到底要什么？ 老太太买李子的故事 化妆品内部客户做执行力的标准 当判断一件事是非对错，有困难时，客户价值是标准（吉林高速收费事件） 当建立企业内部流程时，一定要确立“下级”决定“上级”的游戏规则，流程要以下游客户为标准来制定 强调客户价值同时还意味着弱化和打破部门规章制度和界限，一切以客户为导向 团队执行之七团队执行之七 执行文
35、化执行文化认真文化认真第一，聪明第二 真正成就我们是认真还是聪明 中国人的聪明故事 认真的故事 砍树的故事 洗马桶的故事 结果文化结果提前，自我退后 互动训练：学话 优秀人才是五星级宾馆人才，你是谁并不重要，给客户结果才重要专注文化锁定目标，专注重复 用友王文京，莫泊桑学写作故事，说书人盯香头 案例：某财务总监成功故事 互动：哪几个字写的最好 互动游戏：合作掌声 重复造就能力执行二十四字战略 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二执行的四十八字真经执行的八字方针执行的八字方针认真第一，聪明第二执行的十六字原则执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行二十四字战略执行二十四字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二 作业1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、行为标识或习惯 作业2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
