1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划3 31 1 人力资源规划概述人力资源规划概述3 31 11 1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义人力资源规划又称人力资源计划。人力资源规划又称人力资源计划。人力资源规划的含义是以组织的战略目标为基础，人力资源规划的含义是以组织的战略目标为基础，根据企业环境的动态变化，预测未来的组织任务根据企业环境的动态变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为满足这些要求而提供和环境对组织的要求，并为满足这些要求而提供合适的人力资源的过程。合适的人力资源的过程。第三章第三章 人力资源规划人力资源规划3 31 1 人力资源规划概述人力资源规划概述3 31 11
2、1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义包含三个要点：包含三个要点： 人力资源规划通过考察企业环境的变化，并人力资源规划通过考察企业环境的变化，并配合企业的战略目标规划来追求企业目标的配合企业的战略目标规划来追求企业目标的达成。当企业环境和战略目标发生变化时，达成。当企业环境和战略目标发生变化时，人力资源规划表现出相应的动态变化。人力资源规划表现出相应的动态变化。第三章第三章 人力资源规划人力资源规划3 31 1 人力资源规划概述人力资源规划概述3 31 11 1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义包含三个要点：包含三个要点： 企业内外环境的不断变动造成人力资源的供企业内外环境的不断变动造成
3、人力资源的供给与需求的平衡是一个动态的平衡过程，规给与需求的平衡是一个动态的平衡过程，规划要确保企业适时、适地地获得适量、适用划要确保企业适时、适地地获得适量、适用的人员。的人员。第三章第三章 人力资源规划人力资源规划3 31 1 人力资源规划概述人力资源规划概述3 31 11 1 人力资源规划的含义人力资源规划的含义包含三个要点：包含三个要点： 人力资源规划将个人发展规划寓于组织发展规人力资源规划将个人发展规划寓于组织发展规划中，充分发挥组织中个人的创造性和积极性，划中，充分发挥组织中个人的创造性和积极性，在实现个人目标的同时实现组织目标，使组织在实现个人目标的同时实现组织目标，使组织和个人
4、获得长期利益。和个人获得长期利益。3 31 12 2 人力人力资源规划与企业发展战略资源规划与企业发展战略人力资源规划与企业发展战略之间的关系，即企人力资源规划与企业发展战略之间的关系，即企业的发展战略规划是人力资源规划制定的理论指业的发展战略规划是人力资源规划制定的理论指引和现实基础，人力资源规划的制定为企业发展引和现实基础，人力资源规划的制定为企业发展战略的有效实施确定了人力资源配置的目标、计战略的有效实施确定了人力资源配置的目标、计划和方式。划和方式。两者是紧密结合的关系。两者是紧密结合的关系。3 31 13 3 人力人力资源规划的作用资源规划的作用1.1. 确保组织在生存发展过程中对人
5、力资源的需求确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.2. 确保组织管理的顺利进行确保组织管理的顺利进行3.3. 控制人工成本控制人工成本4.4. 有助于调动员工的积极性有助于调动员工的积极性3 31 14 4 人力资源规划的种类人力资源规划的种类1.1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与短期规划短期规划2.2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规划与作业层规划划与作业层规划3.3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与项目规划项目规划3 31
6、 15 5 人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次的内容：人力资源规划包括两个层次的内容：1 1人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源素质规划确定企业各层级岗位的人员编制需求确定企业各层级岗位的人员编制需求重新设计和定义企业各类职位的职责重新设计和定义企业各类职位的职责功能权限，确定它们在企业发展中的功能权限，确定它们在企业发展中的地位和相互之间的关系地位和相互之间的关系人力人力资源资源总体总体规划规划确定企业各类职位所需要的任职要求，确定企业各类职位所需要的任职要求，包括任职资格标准和素质
7、模型包括任职资格标准和素质模型图图3 1 3 1 人力资源总体规划人力资源总体规划2 2人力资源具体规划人力资源具体规划（1 1）人员接替和晋升计划）人员接替和晋升计划是指有计划地提升有能力的人员。是指有计划地提升有能力的人员。晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋升比例来反映。升比例来反映。表表3 3 1 1 某级别晋升计划某级别晋升计划晋升某级别晋升某级别的年资的年资1 12 23 34 45 56 67 78 8晋升比例（晋升比例（% %）0 00 01010202040405 50 00 0累计晋升比累计晋升比例（例（% %）0 00 01
8、010303070707575757575752 2人力资源具体规划人力资源具体规划（1 1）人员接替和晋升计划）人员接替和晋升计划是指有计划地提升有能力的人员。是指有计划地提升有能力的人员。晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋升比例来反映。升比例来反映。晋升计划的具体内容包括：晋升计划的具体内容包括： 建立后备人员梯队建立后备人员梯队 规划员工职业发展方向规划员工职业发展方向 确定晋升比例和标准确定晋升比例和标准（2 2）人员补充计划）人员补充计划即人员招聘。即人员招聘。与人员接替和晋升计划是密切相关。与人员接替和晋升计划是密切相关。（3 3）
9、培训开发计划）培训开发计划通过提高员工素质、技能、改变态度和作风等途通过提高员工素质、技能、改变态度和作风等途径，为企业事先准备人员。径，为企业事先准备人员。（4 4）薪酬激励计划）薪酬激励计划即通过薪酬制度对员工起到激励的作用，能够减即通过薪酬制度对员工起到激励的作用，能够减少企业人才流失、提高员工积极性、改善工作绩少企业人才流失、提高员工积极性、改善工作绩效。效。（5 5）劳动关系计划）劳动关系计划主要是鼓励员工参与管理，加强与员工的沟通。主要是鼓励员工参与管理，加强与员工的沟通。（6 6）退休解聘计划）退休解聘计划退休解聘计划的内容包括：退休解聘计划的内容包括：退休政策、解聘条件及程序等
10、。退休政策、解聘条件及程序等。3 3人力资源总体规划和具体规划的区别人力资源总体规划和具体规划的区别3 32 2 人力资源规划的程序人力资源规划的程序企业的战略目标企业的战略目标各部门在战略实各部门在战略实施中的作用及对施中的作用及对人员的要求人员的要求企业外部环企业外部环境分析（五境分析（五方面）方面）人力资源人力资源需求分析需求分析人力资源人力资源供给分析供给分析制定人力制定人力资源规划资源规划人力资源规划人力资源规划执行和监控执行和监控人力资源规划人力资源规划的评估、调整的评估、调整企业的人力企业的人力资源现状资源现状企业内部环企业内部环境分析境分析图图3 2 3 2 人力资源规划的程序
11、人力资源规划的程序3 32 21 1 企业环境分析企业环境分析1 1企业外部环境企业外部环境企业的外部环境分析主要从以下企业的外部环境分析主要从以下5 5个方面进行：个方面进行：（1 1）宏观经济形势和行业经济形式）宏观经济形势和行业经济形式（2 2）技术的变化）技术的变化 对人力资源工作的影响对人力资源工作的影响 对生产和服务的影响对生产和服务的影响（3 3）劳动力市场）劳动力市场3 32 21 1 企业环境分析企业环境分析1 1企业外部环境企业外部环境企业的外部环境分析主要从以下企业的外部环境分析主要从以下5 5个方面进行：个方面进行：（4 4）人口与社会文化因素）人口与社会文化因素人口环
12、境包括人口规模、年龄结构以及劳动力人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力的质量和结构等要素。的质量和结构等要素。社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。（5 5）政治和法律环境）政治和法律环境包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、政策。政策。2 2企业内部环境企业内部环境企业的内部环境分析主要从两方面进行：企业的内部环境分析主要从两方面进行： 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定企业的发展战略目标。企业的战略目标会规
13、定生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。3 32 22 2 人力资源需求分析
14、人力资源需求分析人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的结果一般受以下五个方面的影响：结果一般受以下五个方面的影响： 企业的业务量或产量。企业的业务量或产量。 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的预
15、期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。职位空缺规模。 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。需求的影响。3 32 22 2 人力资源需求分析人力资源需求分析人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求，对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。对人力资源需求预测
16、要持动态的观点，其最终的对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的结果一般受以下五个方面的影响：结果一般受以下五个方面的影响： 生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响。的影响。 企业所拥有的财务资源对人力资源的约束。企业所拥有的财务资源对人力资源的约束。1 1人力资源需求预测定性分析法人力资源需求预测定性分析法（1 1）经验预测法）经验预测法经验预测法是利用现有的情报和资料，根据有关经验预测法是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。求加以预测。有有“自下而
17、上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式：两种方式： “自下而上自下而上”是由直线部门的经理向自己的上是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，取得上级主管的级主管提出用人要求和建议，取得上级主管的同意；同意； “自上而下自上而下”是由公司经理先拟定公司总体的是由公司经理先拟定公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。人计划。（2 2）德尔斐法）德尔斐法又叫专家预测法。通过邀请专家以书面形式提出又叫专家预测法。通过邀请专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测，并进行多次反各自对企业人力资源需求的预测，并进行多次反复，
18、达到在重大问题上较为一致的看法。复，达到在重大问题上较为一致的看法。专家：企业内部熟悉人力资源的中高级管理人专家：企业内部熟悉人力资源的中高级管理人员，也可以是外部的专业人士，人数控制在员，也可以是外部的专业人士，人数控制在10151015人。人。（2 2）德尔斐法）德尔斐法主持人要求主持人要求专家背靠背专家背靠背地提出影响地提出影响人力资源供人力资源供应和需求的应和需求的因素因素要求专家要求专家估价组织估价组织对人力资对人力资源的需求源的需求主持人收集各主持人收集各专家提供的数专家提供的数据和资料，并据和资料，并加以整理，然加以整理，然后将结果反馈后将结果反馈给各专家给各专家专家修改各专家修
19、改各自的估计自的估计重复此过程，重复此过程，直至达成一致直至达成一致图图3 3 3 3 德尔斐预测法流程德尔斐预测法流程（2 2）德尔斐法）德尔斐法德尔斐预测法的特点：德尔斐预测法的特点： 综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；性； 采用匿名方式进行，专家可以独立采用匿名方式进行，专家可以独立判断，避免判断，避免人际关系、职位高低等因素造成的从众效应在人际关系、职位高低等因素造成的从众效应在专家中发生；专家中发生； 采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，意见采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，意见趋于一致，具有较高的准确性；趋于一致，具有较高的准确性
20、； 适合长期趋势的预测。适合长期趋势的预测。（2 2）德尔斐法）德尔斐法实施德尔斐法要注意的问题：实施德尔斐法要注意的问题： 要提供给专家充分的资料和信息，使其能作出要提供给专家充分的资料和信息，使其能作出判断；判断； 不要求专家给出精确的结果，给出粗略的估计不要求专家给出精确的结果，给出粗略的估计就可；就可； 使过程尽可能地简化，不要问没有必要的问题；使过程尽可能地简化，不要问没有必要的问题； 所问的问题表达明确，保证所有专家能从同一所问的问题表达明确，保证所有专家能从同一角度理解问题，避免误解和歧义。角度理解问题，避免误解和歧义。（3 3）驱动因素预测法）驱动因素预测法这种方法认为，某些影
21、响企业发展的关键因素主这种方法认为，某些影响企业发展的关键因素主导企业的活动或工作量，并进而影响人力资源的导企业的活动或工作量，并进而影响人力资源的数量、质量和结构。数量、质量和结构。这里的关键因素就称为驱动因素，包括：这里的关键因素就称为驱动因素，包括： 产量方面的变化；产量方面的变化； 所提供服务的变化；所提供服务的变化； 客户关系方面的变化；客户关系方面的变化； 新资本投资。新资本投资。适用于操作人员和事务岗位的人员预测。适用于操作人员和事务岗位的人员预测。（4 4）描述法）描述法通过对本企业在未来某一时期的目标和有关因素通过对本企业在未来某一时期的目标和有关因素进行假定性的描述分析，并
22、从描述、假设、分析进行假定性的描述分析，并从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源的需求进行预测规划，和综合中对未来人力资源的需求进行预测规划，做出多种备选方案。做出多种备选方案。存在时间跨度长、不确定因素多等问题，有时候存在时间跨度长、不确定因素多等问题，有时候很难进行假设，预测起来有一定的困难。很难进行假设，预测起来有一定的困难。2 2人力资源需求预测定量分析法人力资源需求预测定量分析法（1 1）回归分析法）回归分析法（2 2）趋势分析法）趋势分析法（3 3）比率分析法）比率分析法（4 4）计算机模拟预测法）计算机模拟预测法3 32 23 3 人力资源供给预测人力资源供给预测1 1人力资源
23、外部供给的预测人力资源外部供给的预测指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。（1 1）地域性因素：）地域性因素：当地的住房、交通、生活条件；当地的住房、交通、生活条件；公司所在地的就业水平和观念；公司所在地的就业水平和观念；公司所在地的人力资源整体现状；公司所在地的人力资源整体现状；公司所在地的有效人力资源的供求现状；公司所在地的有效人力资源的供求现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司所在地对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才
24、的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。公司本身对人才的吸引程度。3 32 23 3 人力资源供给预测人力资源供给预测1 1人力资源外部供给的预测人力资源外部供给的预测指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。（2 2）全国性因素：）全国性因素：全国相关专业的大学毕业人数及分布情况；全国相关专业的大学毕业人数及分布情况；教育制度变革而产生的影响；教育制度变革而产生的影响；国家在就业方面的法规和政策；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围内的人才供需情况；该行业全国范围内的人才供需情况；该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。该行业全国范围内从业
25、人员的薪酬水平和差异。人力资源外部供给的预测，主要运用市场调查的方人力资源外部供给的预测，主要运用市场调查的方法。企业通过政府、高校、人才市场、猎头公司、法。企业通过政府、高校、人才市场、猎头公司、人才中介公司等渠道了解情况。人才中介公司等渠道了解情况。2 2人力资源内部供给的预测人力资源内部供给的预测人力资源内部供给预测是指对组织内部员工的情况，人力资源内部供给预测是指对组织内部员工的情况，如员工人数、年龄结构、平均技能水平、发展潜力如员工人数、年龄结构、平均技能水平、发展潜力及流动趋势等情况进行分析，从而预测出未来一段及流动趋势等情况进行分析，从而预测出未来一段时间内，员工的去留、升迁等情
26、况。时间内，员工的去留、升迁等情况。影响人力资源供应的内部因素：影响人力资源供应的内部因素： 本企业的人员流动率；本企业的人员流动率； 本企业的人力资源战略和相应的管理措施；本企业的人力资源战略和相应的管理措施； 本企业员工的年龄与技能结构。本企业员工的年龄与技能结构。2 2人力资源内部供给的预测人力资源内部供给的预测人力资源内部供给预测的常用方法：人力资源内部供给预测的常用方法：（1 1）人力资源盘点法）人力资源盘点法人力资源盘点法是对组织现有人力资源数量、质人力资源盘点法是对组织现有人力资源数量、质量、结构和各职位上的分布状态进行核查。量、结构和各职位上的分布状态进行核查。这种方法是静态的
27、。这种方法是静态的。适合中小规模企业短期人力资源内部供给分析。适合中小规模企业短期人力资源内部供给分析。（2 2）职位置换卡法）职位置换卡法副总经理副总经理甲甲退休退休人力资源经理人力资源经理乙乙优秀优秀财务部经理财务部经理丙丙良好良好销售部经理销售部经理丁丁一般一般戊戊优秀优秀己己一般一般优秀：可以晋升优秀：可以晋升良好：需要一定的培养良好：需要一定的培养一般：需要相当程度的培养一般：需要相当程度的培养图图3 4 3 4 职位置换卡法职位置换卡法（2 2）职位置换卡法）职位置换卡法企业在发展过程中产生的职位空缺，通过职位置换企业在发展过程中产生的职位空缺，通过职位置换卡法判断出可能的接替人选
28、，然后评价接替人选目卡法判断出可能的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况和潜力、其职业发展需要和职业目标前的工作情况和潜力、其职业发展需要和职业目标与组织目标的吻合程度，确定出接替的人员。与组织目标的吻合程度，确定出接替的人员。（2 2）职位置换卡法）职位置换卡法B2B2B1B1晋升晋升（2 2）晋升晋升（1 1）职位系列职位系列B B职位系列职位系列C CA1A13 32 2职位系列职位系列A A脱离（脱离（1）A2A25 54A3A39 99 9晋升（晋升（1 1）平调（平调（1 1）平调（平调（1 1）3 33 34 45 5C1C1C2C212121111平调（平调（1 1）招聘（
29、招聘（2 2）人员需求量人员需求量人员供给量人员供给量5 56 6图图3 5 3 5 人员接替模型人员接替模型（3 3）马尔可夫模型）马尔可夫模型基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。来的人事变动趋势。表表3 2 3 2 人员变动矩阵表人员变动矩阵表工作级别工作级别目的时间目的时间流出流出A1A1A2A2A3A3起始时间起始时间A1A10.80.80.20.2A2A20.10.10.750.750.150.15A3A30.050.050.150.150.650.650.150.15A1A1：1010* *0.8+400.8+4
30、0* *0.1+800.1+80* *0.05=160.05=16A2A2：4040* *0.75+800.75+80* *0.15=420.15=42A3A3：8080* *0.65=520.65=52（3 3）马尔可夫模型）马尔可夫模型基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。来的人事变动趋势。表表3 2 3 2 人员变动矩阵表人员变动矩阵表工作级别工作级别目的时间目的时间流出流出A1A1A2A2A3A3起始时间起始时间A1A10.80.80.20.2A2A20.10.10.750.750.150.15A3A30.050.05
31、0.150.150.650.650.150.15A1A1的流出：的流出：1010* *0.2=20.2=2A2A2的流出：的流出：4040* *0.15=60.15=6A3A3的流出：的流出：8080* *0.15=120.15=12（4 4）技能清单）技能清单技能清单是通过记录员工的工作技能特征来反映员技能清单是通过记录员工的工作技能特征来反映员工的总和素质。工的总和素质。其主要内容包括：其主要内容包括：员工个人的人口统计特征（年龄、在企业中的工员工个人的人口统计特征（年龄、在企业中的工作时间、在现岗位的工作时间）；作时间、在现岗位的工作时间）；个人职业发展（工作经历、晋升或其他工作变个人职
32、业发展（工作经历、晋升或其他工作变动）；动）；个人绩效（工作成绩、技能发展）。个人绩效（工作成绩、技能发展）。（4 4）技能清单）技能清单技能清单举例：技能清单举例：表表3 3 3 3 技能清单示例技能清单示例姓名：姓名：职位：职位：部门：部门：出生年月：出生年月：婚姻状况：婚姻状况：到职日期：到职日期：教育背景教育背景类别类别学校学校毕业日期毕业日期主修专业主修专业大学大学硕士硕士博士博士技能技能技能种类技能种类所获证书所获证书训练背景训练背景训练主题训练主题训练机构训练机构训练时间训练时间志向志向你是否愿意担任其他类型的工作？你是否愿意担任其他类型的工作？是是否否你是否愿意到其他部门去工作
33、？你是否愿意到其他部门去工作？是是否否你是否接受工作轮换以丰富工作经验？你是否接受工作轮换以丰富工作经验？是是否否如有可能，你愿意承担哪种工作？如有可能，你愿意承担哪种工作？你认为自己需要你认为自己需要接受何种训练接受何种训练改善目前的技能和绩效：改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接你认为自己现在可以接受哪种工作指派？受哪种工作指派？（接上页）（接上页）3 32 24 4 人力资源管理决策人力资源管理决策1 1人力资源供不应求的决策人力资源供不应求的决策（1 1）延长劳动时间）延长劳动时间（2 2）培训提高技能和生产效率）培训提高技能和生产
34、效率（3 3）重新设计工作程序和工作方法，调整岗位设置）重新设计工作程序和工作方法，调整岗位设置（4 4）利用高效率的设备）利用高效率的设备（5 5）雇佣临时工）雇佣临时工（6 6）业务外包）业务外包2 2人力资源供过于求的决策人力资源供过于求的决策（1 1）开拓新的经验领域或扩大经营规模）开拓新的经验领域或扩大经营规模（2 2）撤销、合并不必要的机构，减少冗员）撤销、合并不必要的机构，减少冗员裁员裁员（3 3）对过剩的员工进行技能培训）对过剩的员工进行技能培训（4 4）鼓励提前退休）鼓励提前退休（5 5）工作分享）工作分享（6 6）延长休假时间）延长休假时间3 3人力资源供过于求的决策人力资
35、源供过于求的决策人力资源方面，企业只会有数量上的平衡，不会有质人力资源方面，企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也要做各种各样的调整。的目的，也要做各种各样的调整。3 33 3 人力资源规划的人力资源规划的评价与控制评价与控制3 33 31 1 人力资源规划的评价人力资源规划的评价人力资源规划的评价是通过对有关人力资源规划实人力资源规划的评价是通过对有关人力资源规划实施的信息进行收集，将人力资源规划的预期结果和施的信息进行收集，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断、分析的管理实
36、际贯彻的反馈结果进行比较、判断、分析的管理活动。活动。3 33 3 人力资源规划的人力资源规划的评价与控制评价与控制3 33 31 1 人力资源规划的评价人力资源规划的评价1 1人力资源规划评价的内容人力资源规划评价的内容（1 1）人力资源规划基础的评价）人力资源规划基础的评价组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观；客观；组织的管理能力和实施能力是否有保障；组织的管理能力和实施能力是否有保障；组织人力资源规划的实施是否有资金保障；组织人力资源规划的实施是否有资金保障；所以等级层次上的经理们能否有效地、持续地理所以等级层次上的经理们能否有效地、持
37、续地理解和实施规划；解和实施规划；3 33 3 人力资源规划的人力资源规划的评价与控制评价与控制3 33 31 1 人力资源规划的评价人力资源规划的评价1 1人力资源规划评价的内容人力资源规划评价的内容（1 1）人力资源规划基础的评价）人力资源规划基础的评价组织结构是否与人力资源规划相互支持和匹配；组织结构是否与人力资源规划相互支持和匹配；企业文化与人力资源规划是否冲突；企业文化与人力资源规划是否冲突；组织的评价、奖励和控制机制是否有效；组织的评价、奖励和控制机制是否有效；人力资源规划与总统战略目标的关联度；人力资源规划与总统战略目标的关联度；人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉人力资源
38、规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度。和重视程度。（2 2）人力资源规划实践内容和过程的评价）人力资源规划实践内容和过程的评价工作职责、具体规定和描述是否清楚；工作职责、具体规定和描述是否清楚；实际执行的行动方案和计划的行动方案；实际执行的行动方案和计划的行动方案；实际的人员招聘数量与预测人员需求量的差距；实际的人员招聘数量与预测人员需求量的差距；实际的和预测的人员流动率差距；实际的和预测的人员流动率差距；实际的人力资源规划实施成本和规划预算的差距；实际的人力资源规划实施成本和规划预算的差距；人力资源规划的成本和收益；人力资源规划的成本和收益；管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、
39、各管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议报告的重视和利用程度。种建议报告的重视和利用程度。2 2人力资源规划评价的方法人力资源规划评价的方法（1 1）人力资源会计评价）人力资源会计评价运用行为科学的评价供给对员工的能力和价值进行运用行为科学的评价供给对员工的能力和价值进行计算，并运用会计原理衡量员工价值的变化。计算，并运用会计原理衡量员工价值的变化。（2 2）人力资源关键指标评价）人力资源关键指标评价关键指标包括：招聘录用、平等就业机会、员工能关键指标包括：招聘录用、平等就业机会、员工能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境
40、、劳动关系等。工作环境、劳动关系等。（3 3）人力资源问卷评价）人力资源问卷评价进行员工意见调查、满意度调查等，将员工的态度进行员工意见调查、满意度调查等，将员工的态度与组织绩效联系起来。以利于企业了解员工的需要与组织绩效联系起来。以利于企业了解员工的需要和偏好。和偏好。2 2人力资源规划评价的方法人力资源规划评价的方法（4 4）人力资源成本控制评价）人力资源成本控制评价盘点招聘、培训和开发、薪酬、福利、公平就业、盘点招聘、培训和开发、薪酬、福利、公平就业、劳动关系、安全和健康等方面的成本。劳动关系、安全和健康等方面的成本。（5 5）人力资源竞争基准评价）人力资源竞争基准评价将自己的人力资源工
41、作与同行业中的其他竞争者进将自己的人力资源工作与同行业中的其他竞争者进行比较。行比较。3 33 32 2 人力资源规划的控制人力资源规划的控制人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行的过程进行动态调节、纠正偏规划和实际贯彻执行的过程进行动态调节、纠正偏差，确保人力资源规划所要达到的目标与人力资源差，确保人力资源规划所要达到的目标与人力资源规划的预期目标相吻合，实现人力资源规划战略的规划的预期目标相吻合，实现人力资源规划战略的有效实施。有效实施。1 1实施人力资源规划控制的原因实施人力资源规划控制的原因 人力资源环境的多变性人力资
42、源环境的多变性 人力资源规划本身的不完整性人力资源规划本身的不完整性 人力资源本身的能动性人力资源本身的能动性2 2实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：（1 1）控制对象的选择）控制对象的选择对关键控制点进行监测与控制即可。对关键控制点进行监测与控制即可。关键点包括：人力资源实际数量及变化量、人力关键点包括：人力资源实际数量及变化量、人力资源质量、经营战略变化、外部环境变化等。资源质量、经营战略变化、外部环境变化等。（2 2）控制标准的选择）控制标准的选择标准应结合这几个因素进行综合考虑：企业本身标准应结合这几个因素进行综合考虑：企业本身的人力资源战略、企业的内外部环境、企业文化的人力资源战略、企业的内外部环境、企业文化以及同类型企业人力资源管理水平。以及同类型企业人力资源管理水平。2 2实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：实施人力资源规划的控制主要从以下方面进行：（3 3）反馈比较）反馈比较将人力资源执行过程中的观察值与标准进行比较，将人力资源执行过程中的观察值与标准进行比较，找出偏差和偏离的程度，找出问题的根源。找出偏差和偏离的程度，找出问题的根源。（4 4）调整控制）调整控制
