1、企业人力资源管理企业人力资源管理企业管理专业博士生导师 秦志华教授Email：qzhphd 电话:010-82500462 13701151206案例分析案例分析 在今后几年里，思科在全世界将只有一个竞争对手，那就是华为。 思科 钱伯斯 2000华为的竞争力华为的竞争力华为发展与人力资源管理华为发展与人力资源管理财务状况市场竞争业务发展人力资源人力资源1988创业资金 2万元代理香港交换机低端小范围市场低端小范围市场员工14人1994销售额 9亿元取消免税优惠国内厂商崛起成立北京研究院，产品打入国际市场股东员工决策1996获得买方信贷市场招标采购进入电信信令网；成立华为电气市场部大换班； (干
2、部辞职)2000 销售220亿元， 资本金23亿元利润26亿。电子行业第一被思科视为全球的被思科视为全球的主要竞争者主要竞争者员工16000人(鼓励内部创业)2008销售额1200亿元70%销往欧美市场1737项国际专利，全球第一员工十万人(重建劳动合同)2010销售1850亿元,资产1600亿(净资产550亿),利润 292亿(净利润237亿)竞标美国军事工程项目全球最有影响力的十大企业之一(美国商业周刊)十多万员工站队（400亿股,每股0.4元,6.5万员工持股）“华为基本法华为基本法”的制定的制定 “华为基本法”六章， 103条， 16000字。 1995年萌芽，1996年正式定位为“管
3、理大纲”，1998年3月审议通过，历时数年。 这期间华为经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人；到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人。 1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。“华为基本法华为基本法”的结构的结构 一、公司的宗旨 二、基本经营政策 三、基本组织政策 四、基本人力资源政策 五、基本控制政策 六、基本法的修改“华为基本法华为基本法”的精神的精神华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。劳动、知识、企
4、业家和资本创造了公司的全部价值。华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。案例思考案例思考 1、华为认为认真负责的员工是自己最大的财富，这种观点有普遍性吗？ 2、强调企业价值由劳动、知识、企业家、资本创造，默认的含义是什么？ 3、不同类型的企业成员各有什么地位？在管理上应该具有什么区别? 4、华为的员工管理具有什么特点？如何影响企业的竞争能力？ 5、如何理解华为人力资源管理的地位与作用？能够从中得到什么样的借鉴？ 第三讲员工队伍建设提要提要 从生产经营需要出发，明确员工队伍建设的目标和途径，是企业人力资源管理的立足点。 由于不同员工具有不同的能力
5、和需求，因此对于员工需要进行类型划分和分类管理。 制定员工分类标准和管理原则，建立合理的员工定价机制，能够把外部市场竞争压力转化为内部员工竞争动力。 通过企业和员工之间的双向选择，塑造可靠地骨干员工队伍，才能促进企业持续发展。本讲内容本讲内容一、员工队伍改进二、员工分类管理三、员工定价机制一、员工队伍改进一、员工队伍改进 企业通过有计划的分工协作获取经营效益，必须建立统一指挥下的合格员工队伍； 在此过程中，必须从企业生产经营的实际情况出发，明确对于员工队伍的要求，采取相应的管理措施； 这是一个复杂的过程，需要从企业发展需要和投入产出效率出发，进行系统分析和整体优化。一、员工队伍改进一、员工队伍
6、改进 1、企业需要什么员工队伍资源配置优化企业发展战略组织运行机制什么样的员工队伍是合适的？什么样的员工队伍是合适的？ 人力与物力配置 长期与短期效益 集权与分权体质 承诺与监控管理一、员工队伍改进一、员工队伍改进 2、企业如何分析员工队伍员工队伍分析供求分析变动分析效率分析成本分析一、员工队伍改进一、员工队伍改进 3、企业怎样改进员工队伍依托劳动市场关注业务技能激发工作动力理顺协作关系华为的人力资源管理战略华为的人力资源管理战略 高待遇 高压力 高流动结论结论 员工队伍状况是影响企业经营效益的重要因素； 对于员工队伍状况的评价和改进， 必须从企业生产经营的需要出发，确定所需的员工队伍状况指标
7、，综合比较各种与此相关的影响因素， 从企业实际出发，制定行之有效、经济合理的工作措施。本讲内容本讲内容一、员工队伍改进二、员工分类管理三、员工定价机制二、员工分类管理二、员工分类管理 不同企业对于员工具有不同要求，不同员工对于企业具有不同作用，为此需要对员工进行类型划分和分类管理。 制定合理的员工分类标准，确定不同类型员工对于企业的价值，是企业人才竞争的需要。 对不同类型员工提出不同要求，进行不同使用，给予不同待遇，能够提高员工人力资源配置效率。二、员工分类管理二、员工分类管理 1 1、员工分类意义、员工分类意义人才竞争人才特征人才开发二、员工分类管理二、员工分类管理 2 2、员工分类方式、员
8、工分类方式经验总结理论模型分类依据资料资料 管理经验管理经验牛马猪猴资料资料 人员分类模型人员分类模型稀稀缺缺性性特殊人才特殊人才核心人才核心人才 辅助人才辅助人才公用人才公用人才价值性价值性 好好 贤贤 庸庸 能能承承诺诺才干才干二、员工分类管理二、员工分类管理 3、员工分类管理劳动关系工作待遇业绩考评职业开发资料资料 员工分类管理示意图员工分类管理示意图稀缺性稀缺性价值性价值性特殊特殊员工员工 核心员工核心员工职权：有限领域职权：有限领域 职权：自主工作职权：自主工作 依据经验依据经验 风险风险管理管理待遇：奖励创新待遇：奖励创新 待遇：利润分享待遇：利润分享发展：工作稳定发展：工作稳定
9、发展发展：重点：重点开发开发辅助员工辅助员工 通用员工通用员工职权：简单工作职权：简单工作 职权职权：现有：现有技能技能 监控管理监控管理 即时考核即时考核待遇：按小时付薪待遇：按小时付薪 待遇：市场工资待遇：市场工资发展：较少关注发展：较少关注 发展：灵活使用发展：灵活使用结论结论 企业员工队伍具有复杂的结构， 必须进行差异化管理。 根据企业生产经营特点，确定员工分类标准，进行分类管理，是人才竞争的需要。 把管理重点放在人才竞争之上，能够改进人力资源管理工作的效率，提高人力资源投入产出的效益。本讲内容本讲内容一、员工队伍改进二、员工分类管理三、员工定价机制三、员工定价机制三、员工定价机制 不
10、同员工对于企业所具有的不同价值，必须以制度化的方式加以测评和实现，这是员工定价机制建设的任务。 在实际工作中，员工定价机制通过职位、技能、业绩测评和奖酬激励、职业发展体现出来。 合理的员工定价机制能够把市场压力转化为员工动力，通过有序的内部竞争加强企业活力。三、员工定价机制三、员工定价机制 1 1、员工管理规律、员工管理规律劳动能力转让劳动付出状况劳动报酬获取劳动价值提升人力资源管理的价值规则人力资源管理的价值规则 劳动贡献劳动贡献 员工员工 价值价值 测评测评 工作报酬工作报酬三、员工定价机制三、员工定价机制 2 2、员工定价机制、员工定价机制员工价值的比较角度员工价值的测评标准员工价值的实
11、现方式三、员工定价机制三、员工定价机制 3 3、员工竞争秩序、员工竞争秩序员工评价尺度员工晋升通道员工竞争规则员工优化配置结论结论 吸引、利用和保留人才，是企业获取竞争优势的关键。 为了在劳动市场中获得人才竞争优势，需要建立有计划的员工价值测评和实现机制，使重要员工和关键人才能够依托企业得到更好地发展。 通过员工定价机制建设，引导企业和员工之间的双向选择，不仅能够改进人力资源配置效益，而且能够塑造企业核心竞争能力。思考题思考题 1、如何界定员工队伍状况是否合理？需要考虑哪些方面的因素？ 2、改进员工队伍状况有哪些不同途径？怎么选择合适的改进措施？ 3、为什么要进行员工分类管理？如何建立合理的员工分类标准？ 4、员工分类管理从哪些方面进行？不同方面应该怎么结合？ 5、什么叫做员工定价机制？由哪些方面内容构成？ 6、员工定价机制如何发挥作用？与人力资源管理职能有何关系？
