1、 面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材 教育部面向21世纪人力资源管理系列教材战略性绩效管理（第5 5版）方振邦方振邦 唐健唐健 编著编著战略性绩效管理（第五版）目 录 第一章概论 第二章绩效管理工具 第三章绩效计划 第四章 绩效监控 第五章 绩效评价 第六章 绩效反馈 第七章 我国绩效管理的现状与未来战略性绩效管理（第五版）第一章 概论 第一节绩效 第二节战略性绩效管理 第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理（第五版）第一节绩效第一节绩效 一、绩效的内涵二、绩效的类型三、绩效的性质 四、绩效的主要影响因素战略性绩效管理（第五版）一、绩效的内涵一、绩效
2、的内涵绩效绩效（Performance）：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效战略性绩效管理（第五版）一、绩效的内涵一、绩效的内涵 首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致。 第二，绩效是一个多层次的有机整体。 第三，绩效的最终表现形式是工作行为与结果。战略性绩效管理（第五版）二、绩效的类型二、绩效的类型从行为主体层次来看,可以将绩效划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。从构成维度来看,绩效可以划分为任务绩效和周边绩效。战略性绩
3、效管理（第五版）三、绩效的性质三、绩效的性质 多多因因性性：绩效的多因性指的是绩效的好坏高低并不取决于单一因素，而是受主、客观多种因素的共同影响。 多维性多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要从多维度、多角度入手。 动态性动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。战略性绩效管理（第五版）四、绩效的四、绩效的主要影响因素主要影响因素 技能：员工的工作技巧和能力水平。 激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。 环境：分为组织内部环境和组织外部环境两类。 机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新
4、和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。影响绩效的主要因素战略性绩效管理（第五版）第一章 概论 第一节绩效 第二节战略性绩效管理 第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理（第五版）第二节战略性绩效管理第二节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展历程二、战略性绩效管理的内涵三、战略性绩效管理的特点四、战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理（第五版）一、战略性绩效一、战略性绩效管理的管理的发展历程发展历程 19世纪初期，罗伯特欧文(Robert Owen)在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验。 20世纪早期，通过工作标准化和培养“第一流的工人”来提高绩效。 20世纪50年代，
5、彼得德鲁克提出了目标管理的思想。 80年代出现的关键绩效指标(KPI)。 20世纪90年代卡普兰和诺顿提出平衡计分卡(BSC)战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩效二、战略性绩效管理的内涵管理的内涵战略性战略性绩效绩效管理管理（strategic performance management，SPM）：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩
6、效二、战略性绩效管理的内涵管理的内涵 首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效的计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩效二、战略性绩效管理的内涵管理的内涵绩效评价绩效评价绩效管理绩效管理 管理过程中的一个环节 一个完整的管理过程 注重考核和评估 注重信息的沟通与绩效目标的达成 只出现在特定的时期 伴随管理活动的全过程 滞后
7、性 战略性与前瞻性绩效评价与绩效绩效评价与绩效管理管理战略性绩效管理（第五版）三、战略性绩效管理的特点三、战略性绩效管理的特点 战略性战略性 战略性是指要将绩效管理提升到战略高度，在组织战略的指导下，紧战略性是指要将绩效管理提升到战略高度，在组织战略的指导下，紧紧围绕组织战略来展开绩效管理的各项活动，并最大限度地助推组织紧围绕组织战略来展开绩效管理的各项活动，并最大限度地助推组织战略目标的实现。战略目标的实现。 协同性协同性 协同性是指协同性是指通过战略性绩效通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势
8、的形成。门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。战略性绩效管理（第五版）三、战略性绩效管理的特点三、战略性绩效管理的特点 差异性差异性差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反馈的方式都要根据具体情况进行设计。馈的方式都要根据具体情况进行设计。 公平性公平性 公平性是公平性是指战略性绩效指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种
9、关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（一）战略性绩效管理的目的（一）战略性绩效管理的目的1.战略目的绩效管理与组织的战略密切相关。绩效管理系统必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。2.管理目的绩效管理的管理目的主要是指要以绩效评价结果为依据做出各项管理决策，从而激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，最大限度地实现组织目标。3.开发目的绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过
10、程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（二）战略性绩效管理的环节（二）战略性绩效管理的环节1. 绩效计划绩效计划(performance planning)作为绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（二）战略性绩效管理的环节（二）战略性绩效管理的环节
11、2. 绩效监控绩效监控(performance monitoring)是绩效管理的第二个环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节。绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实现情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（二）战略性绩效管理的环节（二）战略性绩效管理的环节3. 绩效评价作为绩效管理过程中的核心环节，绩效评价(performance appraisal)是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体
12、，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（二）战略性绩效管理的环节（二）战略性绩效管理的环节4. 绩效反馈绩效反馈(performance feedback)是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（三）战略性绩效管理的关键决策（三）战略性绩效管理的关键决策1.评价内容所谓“评价内容”，即“评价什么”，就是指如何确定绩效
13、评价所需的评价指标、目标值及指标权重等内容。2.评价主体所谓“评价主体”，即“谁来评价”，就是指对评价对象做出评价的人。通常，评价主体的划分可以从内部和外部两个维度来进行。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系统模型四、战略性绩效管理系统模型（三）战略性绩效管理的关键决策（三）战略性绩效管理的关键决策3.评价周期所谓“评价周期”，即“多长时间评价一次”。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。4.评价方法所谓“评价方法”，就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。正确地选择绩效评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果有着重要的意义。战略性绩效管理（第五版）四、战略性绩效管理系
14、统模型四、战略性绩效管理系统模型（三）战略性绩效管理的关键决策（三）战略性绩效管理的关键决策5.结果应用绩效管理是人力资源管理职能系统中的核心模块，而绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，也关系到人力资源系统运行有效性的高低。战略性绩效管理（第五版）第一章 概论 第一节绩效 第二节战略性绩效管理 第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理（第五版）第三节第三节战略性绩效管理与战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位战略性绩效管理（第五版）一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管
15、理（一）战略性人力资源管理的内涵（一）战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。战略性绩效管理（第五版）一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理（二）战略性人力资源管理的（二）战略性人力资源管理的基本特征基本特征1. 战略性 是战略性人力资源管理的本质特征。2. 系统性 主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。3. 匹配性 是战略性人力资源管理的核心要求，战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。4. 动态性 基于这样的基本假设，即组织的内外部环境是不断变化的。战略性绩效
16、管理（第五版）一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理（三）（三）战略性人力资源战略性人力资源管理管理系统模型系统模型战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系1.工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。2.绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系1.招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。2.绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。 绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。 绩效管理是检
17、验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（三）战略性绩效管理与职业生涯管理的关系1.有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。2.职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。（四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系1.绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。2.针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效
18、不断提升。战略性绩效管理（第五版）二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（五） 战略性绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。（六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系1.劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。2.科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解.（七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。战略性绩效管理（第五版）关键词关键词
19、绩效(performance) 绩效评价(performance appraisal) 战略性绩效管理(strategic performance management) 战略性人力资源管理(strategic human resource management)战略性绩效管理（第五版）复习思考题复习思考题1.谈谈你对绩效的理解。2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。5.谈谈战略性绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系。战略性绩效管理（第五版）第二章 绩效管理工具 第一节目标管理 第二节
20、标杆管理 第三节关键绩效指标 第四节平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）第一节目标管理第一节目标管理一、目标管理概述二、目标管理的实施三、对目标管理的评价战略性绩效管理（第五版）一、目标管理概述一、目标管理概述(一) 目标管理的内涵所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 德鲁克战略性绩效管理（第五版）一、目标管理概述一、目标管理概述(二) 目标管理的特点1. 目标管理是一种基本原则2. 目标管理是一种责任3. 目标管理是一种管理哲学战略性绩效管理（第五版）一、
21、目标管理概述一、目标管理概述(三) 目标管理的理论基础1. 科学管理理论对目标管理理论的贡献泰勒认为，在现代科学管理中最突出的要素是任务观念。2. 管理过程理论对目标管理理论的贡献管理过程学派侧重于对管理过程的研究，它与科学管理学派侧重于提高劳动生产率不同，着重研究组织职能。3. 人际关系学派理论对目标管理理论的贡献人际关系学派的理论对目标管理理论具有直接的影响，其中很多观点为目标管理体系的形成提供了一个基本框架。战略性绩效管理（第五版）二、目标管理的实施二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤1. 计划目标计划目标就是建立每位被评价者所应达到的目标。2. 实施目标实施目标就是对计划实施的监
22、控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，及时发现问题，如成果不及预期，应及时采取适当的矫正行动，如有必要还可对计划进行修改。战略性绩效管理（第五版）二、目标管理的实施二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤3. 评价结果评价结果是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。4. 反馈反馈就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。战略性绩效管理（第五版）二、目标管理的实施二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点1. 选择最有效的管理风格2. 做到组织层次分明3. 制定有挑战性的目标4. 进行及时的
23、工作反馈战略性绩效管理（第五版）三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价（一）目标管理的优点1. 重视激发员工内在潜力2. 有利于组织目标的实现3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围战略性绩效管理（第五版）（二）目标管理的不足1. 对目标管理人性假设的质疑2. 实施目标管理的成本过高3. 目标及绩效标准难以确定4. 容易导致短视行为三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价战略性绩效管理（第五版）第二章 绩效管理工具 第一节目标管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效指标 第四节平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）第二节第二节标杆管理标杆管理一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价战略性
24、绩效管理（第五版）一、标杆管理概述一、标杆管理概述(一) 标杆管理的内涵标杆管理标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。战略性绩效管理（第五版）一、标杆管理概述一、标杆管理概述(二) 标杆管理的类型（1）内部标杆管理。内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。（2）竞争标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。战略性绩效管理（第五版）一、标杆管理概述一、标杆管理概述
25、(二) 标杆管理的类型（3）职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。（4）流程标杆管理。流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。战略性绩效管理（第五版）一、标杆管理概述一、标杆管理概述(三) 标杆管理的特点（1）绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。（2）标杆通常是最佳实践或者最优标准。战略性绩效管理（第五版）二、标杆管理的实施二、标杆管理的实施标杆管理实施的基本流程第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确定比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。战略性绩效管理（第五版）三、对标杆三、对标杆
26、管理管理的评价的评价（一）标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效标杆管理有助于企业的长远发展标杆管理有助于建立学习型组织战略性绩效管理（第五版）三、对标杆三、对标杆管理管理的评价的评价（二）标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。因为所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。战略性绩效管理（第五版）第二章 绩效管理工具 第一节目标管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效指标 第四节平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）第三节第三节关键绩效指标关键绩效指标 一、关键绩效指标概述 二、关键绩效指
27、标体系的实施 三、指标权重与员工责任 四、对关键绩效指标的评价战略性绩效管理（第五版）一一、关键、关键绩效指标概述绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵1. 关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系2关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素3关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系战略性绩效管理（第五版）一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（二） 关键绩效指标的类型1. 按照关键绩效指标的层次划分与绩效分为组织绩效、部门绩效和个人绩效一样，关键绩效指标体系也可以按照层次的差别分为组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标三个
28、层次。2. 按照关键绩效指标的性质划分根据指标性质的不同可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。战略性绩效管理（第五版）一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施基于KPI的绩效指标体系的建立步骤战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（一）确定关键成功领域战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（二）确定关键绩效要素战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施
29、（三）确定关键绩效指标三三个个原则原则1)指标的有效性2)指标的重要性3)指标的可操作性战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（四）构建组织关键绩效指标库某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表（示例）（示例）关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标优秀制造优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核
30、心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（五）确定部门KPI和PI战略性绩效管理（第五版）二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（六）确定个人KPI和PI战略性绩效管理（第五版）三三、指标权重与员工责任、指标权重与员工责任通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制5-10个。指标过少可能导致重要重要工作遭到忽略，指标过多可能出现
31、指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但是也不能低于5% 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配战略性绩效管理（第五版）四、对关键绩效指标的评价四、对关键绩效指标的评价（一）关键绩效指标的优点有利于实现组织战略目标。有利于促成协调一致。有助于抓住关键工作。战略性绩效管理（第五版）四、对关键绩效指标的评价四、对关键绩效指标的评价（二）关键绩效指标的不足 关键绩效指标的战略导向性不明确 关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系 关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确 关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的
32、监控战略性绩效管理（第五版）第二章 绩效管理工具 第一节目标管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效指标 第四节平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）第四节第四节平衡计分卡平衡计分卡 一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素 四、基于平衡计分卡的战略管理流程 五、公共部门的平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）一、平衡计分卡的形成与一、平衡计分卡的形成与演变演变(一)平衡计分卡的产生(二)平衡计分卡的发展脉络 1.构建平衡计分卡以衡量战略 2.建立战略中心型组织 3.绘制战略地图以描述战略 4.围绕战略协同组织 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理战略性绩效管
33、理（第五版）二二、平衡计分卡的特点与、平衡计分卡的特点与功能功能(一)平衡计分卡的主要特点1.始终以战略为核心(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略与运营。2.重视协调一致(1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上保障协同效果3.强调有效平衡(1)财务指标与非财务指标的平衡； (2)长期目标与短期目标的平衡； (3)外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡； (4)客观指标与主观判断指标的平衡；(5)前置指标与滞后指标平衡战略性绩效管理（第五版）二二、平衡计分卡的特点与、平衡计分卡的特点与功能功能(二)平衡计分卡的功能定位1
34、.战略管理工具 通过绘制战略地图这一管理工具，实现对战略的可视化描述。 通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。 尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接。战略性绩效管理（第五版）二二、平衡计分卡的特点与、平衡计分卡的特点与功能功能(二)平衡计分卡的功能定位2.绩效管理工具随着平衡计分卡理论的继续发展和丰富，绩效管理的计划、监控、评价和反馈环节都纳入了其理论范畴，涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容，平衡计分卡也因此成为一个以战略为核心的绩效管理工具。战略性绩效管理（第五版）二二、平衡计分卡的特点与、平衡计
35、分卡的特点与功能功能(二)平衡计分卡的功能定位3.管理沟通工具 平衡计分卡具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语。 平衡计分卡是一个具有严密逻辑关系的管理工具。 平衡计分卡建立了一套良好的沟通机制。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素 （一）战略地图的框架战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（一）战略地图的框架战略地图战略地图四个层面之间的关系四个层面之间的关系战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（一）战略地图的框架战略地图四个层面回答的四个问题战略地图四个层
36、面回答的四个问题战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（一）战略地图的框架 战略地图的通用模版战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素1.使命和核心价值观 使命。使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。 核心价值观。核心价值观是指组织中指导决策和行动的永恒原则，回答了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”这一基本问题。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素2.愿景和战略
37、愿景。愿景是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”这一关键问题。 战略。战略是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织近一段时期内要抓的重点工作及其实现路径是什么。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（1）财务层面财务层面用传统财务术语(如投资报酬率、收入增长和单位成本等)描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义(针对企业而言)。 收入增长战略 生产率战略战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分
38、卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（2） 客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群确定的概括性目标和指标。 产品/服务特征 客户关系 形象和声誉。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（3） 内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，
39、包括产品、服务或某种决策结果。 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（4） 学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。所谓无形资产，是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。 人力资本 信息资本 组织资本战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素1.平衡计分卡的框架及其逻辑关系 平衡计分卡框架战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡
40、的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素 逻辑关系一是四个层面及其目标之间在纵向上因果关系与战略地图是一致的。二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素2.平衡计分卡的构成要素(1)目标及其类型第一，长期目标、中期目标、短期目标。第二，组织目标、部门目标、个人目标。第三，共享目标、分享目标、特有目标。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素(2)指标及其类型第一，财务指标与非财务
41、指标。第二，客观指标与主观判断指标。第三，前置指标与滞后指标。第四，计分卡指标和仪表盘指标。第五，评价指标和监控指标。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素(3)目标值目标值是组织所期望的绩效结果，一般用一个带有时间限制的、带有具体数值的表述，将目标和指标转变成在今后一段时期内所期望达成的状态，其作用在于确立既定目标在相应指标上的期望标准。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素(4)行动方案战略行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划，旨在确定达成战
42、略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织的日常运营计划和活动区分开来。战略性绩效管理（第五版）三、三、平衡计分卡的框架与平衡计分卡的框架与要素要素（三）平衡计分卡的框架及构成要素(5)预算和责任制与行动方案密切相关的是预算和责任制，其中预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持，责任制的目的则是明确战略行动方案管理和执行的责任人及其职责。战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程战略管理流程战略管理流程战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（一）开发战略 （1）我们做的业务是什么，为什么
43、？ （2）获取竞争优势的最关键因素是什么？ （3）我们如何做到最好地参与竞争？战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（二）诠释战略 （1）我们应如何描述战略？ （2）我们应该如何衡量战略？ （3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？ （4）我们如何为行动方案配置资金？ （5）由谁来牵头制定战略？战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（三）协同组织 （1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？ （2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？ （3）如何激励员工帮助组织实施战略？
44、战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（四）规划运营 （1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ （2）如何将战略与运营规划、预算联系起来？战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（五）战略监控与学习（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗？战略性绩效管理（第五版）四四、基于平衡计分卡的战略管理、基于平衡计分卡的战略管理流程流程（六）战略调整与检验会议类型运营回顾会战略回顾会战略检验与调整会频率每天/每周每月/每季度每季度/每年定位不质疑且不回顾战略不质疑战略的有效性审视战略的有效性目的解决短
45、期问题，促进持续改进微调战略，做期中调整战略调整或转型，修改或重新制定战略地图、平衡计分卡、运营规划信息要求仪表盘指标、每周财务报表战略地图和平衡计分卡战略地图和平衡计分卡、作业成本盈利报告、战略分析报告、战略调整或转型预案与会者与会人员来自同一部门、职能或流程小组高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室高层管理团队/战略主题负责人/高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室/职能和规划专家/业务单元负责人内容探讨我们的运营是否可控；监控和管理短期财务和运营绩效探讨我们的战略执行得如何；监控和管理战略行动方案和平衡计分卡探讨我们的战略是否可行；评估战略假设的因果关系是否有效关注焦点找出并
46、解决运营问题(销售下滑、交付延迟、设备停机、供应商问题)战略执行中的问题，战略性行动方案的进展情况根据产品线和渠道的盈利性、变化的外部环境、出现的新战略机会以及新的技术发展等，审视和调整战略三种管理会议比较三种管理会议比较战略性绩效管理（第五版）五五、公共部门的平衡计分卡、公共部门的平衡计分卡（一）公共部门平衡计分卡总体介绍（二）我国政府组织的平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）五五、公共部门的平衡计分卡、公共部门的平衡计分卡（一）公共部门平衡计分卡总体介绍卡普兰和诺顿提出了三点建议：其一，公共组织应当根据自己所承担的社会责任选择一个长期性的使命目标作为平衡计分卡的终极目标，其二，公共组织需要拓
47、展“客户”的内涵，根据既定战略来识别并选择真正的客户，进而提炼相应的客户层面目标；其三，将政府组织平衡计分卡框架调整为包含实际成本、价值创造和合法性支持三个层面。战略性绩效管理（第五版）五五、公共部门的平衡计分卡、公共部门的平衡计分卡（一）公共部门平衡计分卡总体介绍保罗尼文（Paul R. Niven）对卡普兰和诺顿的公共组织平衡计分卡框架提出了六点修订意见：第一，使命位于平衡计分卡的最顶层；第二，战略依然是平衡计分卡的核心；第三，顾客层面得到提升；第四，没有财务层面，平衡计分卡不完整；第五，辨认驱动顾客价值的内部业务流程；第六，学习与成长层面为构建良好的平衡计分卡奠定基础。战略性绩效管理（第
48、五版）五五、公共部门的平衡计分卡、公共部门的平衡计分卡（二）我国政府组织的平衡计分卡战略性绩效管理（第五版）关键词关键词 目标管理(management by objectives，MBO) 标杆管理(benchmarking) 关键绩效指标(key performance indicators，KPI) 平衡计分卡(balanced scorecard，BSC)战略性绩效管理（第五版）复习思考题复习思考题1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？3.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。4.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？5.谈谈
49、你对平衡计分卡的特点与功能的认识。6.谈谈你对平衡计分卡的框架与要素的认识。7.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。战略性绩效管理（第五版）第三章 绩效计划 第一节绩效计划概述 第二节绩效计划的准备 第三节绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定战略性绩效管理（第五版）第一节第一节绩效计划概述绩效计划概述一、绩效计划的内涵二、绩效计划的类型三、制定绩效计划的原则四、制定绩效计划的步骤战略性绩效管理（第五版）一、绩效计划的内涵一、绩效计划的内涵绩效绩效计划计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同
50、确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式战略性绩效管理（第五版）二、绩效计划的类型二、绩效计划的类型（1）组织绩效计划组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性的目标。组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标，决定着绩效计划体系的方向和重点。战略性绩效管理（第五版）二、绩效计划的类型二、绩效计划的类型（2）部门绩效计划部门绩效计划的核心是从组织
