1、 高级高级人力资源管理人力资源管理段烨段烨hr能力发展模型能力发展模型I一一T十十人力资源管理人力资源管理n人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。n人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。 人力资源的模块人力资源的模块企业发展战略人力资源战略组织设计与变革年度计划胜任力评估工作分析任务/目标确定岗位配置职位评估绩效考评员工关系管理人力资源发展薪酬福利员工培训员工招聘n人力资源战略人力资源战略n职业道德职业道德n组织结构组织结构n招聘招聘n培训培训n绩效管理绩效管理n薪酬管理薪酬管理n劳
2、动关系劳动关系n沟通与激励沟通与激励人力资源管理的内容人力资源管理的内容一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理n一、人力资源是企业战略的有机组成部分一、人力资源是企业战略的有机组成部分 n二、人力资源战略必须和其他战略彼此协二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合调，相互配合n三、战略性人力资源管理通过整合来达到三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的与企业经营战略一致的目的企业竞争策略企业竞争策略n一、企业文化一、企业文化 n二、生产技术二、生产技术 n三、财务实力三、财务实力 n四、人力资源管理四、人力资源管理 二、职业道德二、职业道德n职业纪律n爱岗敬业
3、n诚实守信n团结互助n公式公道n不断创新职业纪律职业纪律n一、明确的规定性明确的规定性 n二、一定的强制性二、一定的强制性n三、一定的自我约束性三、一定的自我约束性爱岗敬业爱岗敬业n一、爱岗与敬业在本质上具有统一性一、爱岗与敬业在本质上具有统一性 n二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾盾爱岗敬业的具体要求爱岗敬业的具体要求n一、树立职业理想一、树立职业理想 n二、强化职业责任二、强化职业责任 n三、提高职业技能三、提高职业技能 诚实守信诚实守信n一、诚实守信是市场经济法则一、诚实守信是市场经济法则 n二、诚实守信是企业的无形资本二、诚实守信是企业的无形资本
4、n三、诚实守信是为人之本三、诚实守信是为人之本 团结互助团结互助n一、平等交流，平等对话一、平等交流，平等对话n二、二、 既合作，又竞争，既合作，又竞争，n三、互相学习，共同提高三、互相学习，共同提高办事公道办事公道n一、坚持真理一、坚持真理 n 二、光明磊落二、光明磊落不断创新不断创新n一、是企事业持续、健康发展的巨大动力一、是企事业持续、健康发展的巨大动力 二、是企事业竞争取胜的重要手段二、是企事业竞争取胜的重要手段n三、是个人事业获得成功的关键因素三、是个人事业获得成功的关键因素 三、组织结构三、组织结构n一、组织结构服务于组织目标的实现一、组织结构服务于组织目标的实现 n 二、公司战备
5、的变化先于组织结构的变化二、公司战备的变化先于组织结构的变化n三、组织结构影响企业各类资源的合理配三、组织结构影响企业各类资源的合理配置置 组织结构设计的目的组织结构设计的目的n一、有效地挖掘员工的潜力一、有效地挖掘员工的潜力 n二、确定组织战略的发展方向二、确定组织战略的发展方向n三、确定企业各类资源的例题配置三、确定企业各类资源的例题配置 劳动组织优化劳动组织优化n一、不同工种、工艺阶段合理组织一、不同工种、工艺阶段合理组织 n二、作业班组合理组织二、作业班组合理组织 n三、准备性工作和执行性工作合理组织三、准备性工作和执行性工作合理组织 n四、工作时间合理组织四、工作时间合理组织管理层次
6、管理层次n一、可以提高某些管理者的职位一、可以提高某些管理者的职位 n二、必须以工作分析的结果为前提二、必须以工作分析的结果为前提n三、对实现企业目标而言，可能增加一层障三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍碍管理幅度管理幅度n一、有效性是决定管理层次的一个基本因一、有效性是决定管理层次的一个基本因素素n二、有效性受到个人精力、知识和经验条二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制件的限制n三、受到职务的性质以及职能机构是否健三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制全等条件的限制学习型组织的共同特点学习型组织的共同特点n一、愿景驱动型的组织一、愿景驱动型的组织 n二、具有创造能力
7、的组织二、具有创造能力的组织 n三、自主管理的扁平型组织三、自主管理的扁平型组织四、员工招聘四、员工招聘n招聘规划过程中最重要也最困难的一环是招聘规划过程中最重要也最困难的一环是 掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况供给情况岗位分析目的和要求岗位分析目的和要求n一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。效地调动员工的生产积极性。n二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。在难题、促进人事管理的科学
8、化。n三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；工培训的针对性，实用性；n四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。基于胜任力基于胜任力n一、不易培养的胜任特征一、不易培养的胜任特征 n二、未来需求的胜任特征二、未来需求的胜任特征n三、适合组织文化建设的胜任特征三、适合组织文化建设的胜任特征 n四、被招聘人员胜任特征的互补性四、被招聘人员胜任特征的互补性胜任力模型胜任力模型n一、要确定优秀样本和普通的
9、样本一、要确定优秀样本和普通的样本n二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征通组的的胜任特征n三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度预测效度”招聘的流程招聘的流程上岗试用公司战略岗位需求上报主管部门人力资源部门实施招聘用人部门参与决定岗前培训背景调查的要求背景调查的要求n一、只调查与工作相关的情况一、只调查与工作相关的情况 n二、要评估调查材料的可靠程度二、要评估调查材料的可靠程度n三、重视客观内容的调核实三、重视客观内容的调核实 心理测试标准化心理测
10、试标准化n要确保不同受测者的测试内容的一致性要确保不同受测者的测试内容的一致性n必须保证所有的受测者在相同的测试条件必须保证所有的受测者在相同的测试条件下接受测试下接受测试职业测试职业测试n可以同时用在选拔和生涯规划的有可以同时用在选拔和生涯规划的有一、职业能力测试一、职业能力测试 二、职业人格测试二、职业人格测试招聘的途径招聘的途径n报纸报纸n人才招聘网站人才招聘网站n人才市场人才市场n猎头猎头n社交圈子社交圈子n内部选拔内部选拔n同行朋友介绍同行朋友介绍高级技术人才高级技术人才n一、猎头公司一、猎头公司 n二、专业技术网站发布广告二、专业技术网站发布广告 n三、内部推荐三、内部推荐结构化面
11、试结构化面试n也称标准化面试，是根据所制定也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。进行评价的标准化过程。 结构化面试的特点 、根据工作分析的结构设计面试问、根据工作分析的结构设计面试问题题 、向所有的应聘者提出同一类型、向所有的应聘者提出同一类型的问题。的问题。、采用系统化的评分程序。、采用系统化的评分程序。 4、省事、高效、易掌握、客观、省事、高效、易掌握、客观
12、结构化面试的注意事项结构化面试的注意事项n一、参考答案并没有绝对性一、参考答案并没有绝对性 n二、面试考官与考生的距离不要太远二、面试考官与考生的距离不要太远n三、结构化面试的问题要形成三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯难度阶梯”n四、专业技术岗位的结构化面试需要相关四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价专业的专家参与评价面试的几个内容面试的几个内容n素质和性格n专业知识n专业技能和技巧n态度、观念情景模拟招聘技术情景模拟招聘技术选人的原则选人的原则1、正直、正直2、积极主动、积极主动3、善于处理人际关系、善于处理人际关系4、执行力强、执行力强5、学习力强、学习力强6、专业技
13、能过硬、专业技能过硬五、培训与发展五、培训与发展n优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.n 史蒂芬史蒂芬.柯维柯维育人的途径育人的途径一、让其担任更重要的工作让其担任更重要的工作二、委派特殊项目二、委派特殊项目三、刻意培养能力三、刻意培养能力四、给予员工挑战的责任四、给予员工挑战的责任 五、鼓励员工思考五、鼓励员工思考六、培训和学习六、培训和学习人力支出人力支出n一、教育支出一、教育支出 n二、保健支出二、保健支出 n三、流动支出三、流动支出影响培训的因素影响培训的因素n一、动机一、动机 n二、冲突与调适二、冲突与调适 n 三、态度三、态度 n四、管理者的支持四
14、、管理者的支持 n五、培训政策与程序五、培训政策与程序制定培训规划的原则制定培训规划的原则n一、政策保证一、政策保证 n二、系统完美二、系统完美 n三、务求实效三、务求实效 n四、广泛适应四、广泛适应七种培训方式n课堂讲授法课堂讲授法n案例教学法案例教学法n角色扮演法角色扮演法n游戏活动法游戏活动法n专题讲授法专题讲授法n分组研讨法分组研讨法n情景训练法情景训练法培训方法培训方法n适合知识类的方法是：适合知识类的方法是：n一、讲授法一、讲授法 n二、专题讲座法二、专题讲座法 n三、研讨法三、研讨法 六、绩效管理六、绩效管理 目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责-拉姆.查兰1、绩效管理是一
15、个持续管理沟通的过程。、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。 3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。能。5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径、绩效管理是实现组织目标的最佳途径6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道、绩效是企业和员工达到双赢必经之道绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理不是什么绩效管理不是什么对于绩效管理的误区：对于绩效管理的误区：绩效等于业绩绩效等
16、于业绩 ；绩效就是为了发奖金绩效就是为了发奖金 ；只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；考核者是人力资源部考核者是人力资源部的一月或一年一的一月或一年一次的填表工作。次的填表工作。绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用绩效考评总流程绩效考评总流程n一、准备一、准备 n二、实行二、实行 n三、考评三、考评 n四、总结四、总结 n五、应用开发五、应用开发目标管理目标管理n目标管理是现代企业管理的标志目标管理是现代企业管理的标志和基础。和基础。 -彼得德鲁克彼得德鲁克目标管理的要素SMARTSMARTn1.具体的具体的S明确具体的（明确具体的（Specific）n2.可
17、量化可量化M可衡量的（可衡量的（Measurable）n3.有意义有意义A可接受的（可接受的（Acceptable）n4.可达到的可达到的R现实可行的（现实可行的（Realistic）n5.5.限时性限时性T有时间限制（有时间限制（Tiametable） 注意事项注意事项nSMART原则认为好的工作目标应该是原则认为好的工作目标应该是n一、具体的一、具体的 n二、可测量的二、可测量的 n三、个人目标与组织目标一致的三、个人目标与组织目标一致的 注意事项注意事项n、属于针对目标的量化考核方法有、属于针对目标的量化考核方法有n（A）平衡计分卡）平衡计分卡 n（B）关键绩效指标）关键绩效指标 建建立
18、立目目标标的的步步骤骤解释和介绍组织和部门目标解释和介绍组织和部门目标目标对话与沟通目标对话与沟通下属自我设定目标下属自我设定目标双方确认并书面化双方确认并书面化注意事项注意事项n绩效考评的指标应当具有绩效考评的指标应当具有n一、代表性一、代表性 n二、典型性二、典型性绩效监控绩效监控n绩效监控行为包括绩效监控行为包括n一、观察工作过程一、观察工作过程 n二、与员工进行回顾面谈二、与员工进行回顾面谈 n三、考察工作样本的质量三、考察工作样本的质量 绩效诊断的主要内容n管理制度管理制度 n管理体系管理体系 n考评指标和标准体系考评指标和标准体系 n被考评者过程被考评者过程 n企业组织企业组织实施
19、行为评价实施行为评价n项目实施采取匿名方式项目实施采取匿名方式 n承诺向被评价者反馈并提供解决方案承诺向被评价者反馈并提供解决方案n与被评价者有重大利益关系的人最好不要与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价参加评价KPI关键业绩指标关键业绩指标KPI是是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中的英文简写，是管理中“计划计划执行执行评价评价”中中“评价评价”不可分割的一部分，反映个体不可分割的一部分，反映个体/组组织关键业绩贡献的评价依据和指标。织关键业绩贡献的评价依据和指标。关于关于KPInKPI是指标指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；n是绩
20、效绩效指标，不是能力或态度指标；n是关键关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。KPI的特点的特点n与公司战略相关与公司战略相关nKPI是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成中可控部分的衡量nKPI是对重点经营活动的衡量是对重点经营活动的衡量nKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPI特点一特点一n 来自于对公司来自于对公司战略目标战略目标的分解的分解 一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标n二、 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于
21、考核当年的工作绩效、具有可衡量性。n三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。 KPI特点二特点二nKPI是对绩效构成中是对绩效构成中可控部分可控部分的衡的衡量量 ，使可以，使可以量化量化的。的。n关键绩效指标应尽量反映员工工作关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。造成的其它方面影响。案例n健康指标n销售指标: 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额市场份额更体现了职位绩效的核心内容
22、，更适于作为关键绩效指标。 KPI特点三特点三nKPI是对是对重点重点经营活动的衡量，而不是对经营活动的衡量，而不是对所所有有操作过程的反映操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只只对其中对公司整体战略目标影响较大，对对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。行衡量。 KPI特点四特点四nKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由不是由上级强行确定下发的，也不是由本
23、职职位自行制定的，它的制定过程由上级本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识认识 平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡平衡计分卡(Balanced score card)反映了财务和非财务衡量方法之间反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和结果
24、和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面经营业绩的平衡等多个方面 平衡记分卡平衡记分卡n并不要求各指标要求能够准确量化并不要求各指标要求能够准确量化 n组织战略被置于中心地位组织战略被置于中心地位n是财务指标与非财务指标的平衡是财务指标与非财务指标的平衡n包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度个角度平衡计分卡平衡计分卡n1 财务业绩财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；如何；2 客户满意度客户满意度：质量、服务和低成本的满意
25、指：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；现如何；3 内部业务流程内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何；务的效果和效率表现如何；4 创新与学习创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。实现企业当前及未来战略目标的能力。绩效面谈与沟通绩效面谈与沟通绩效面谈是绩效管理的必经途径绩效面谈是绩效管理的必经途径沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终真正的绩效管理真正的绩效管理“是两个人之间
26、持续的沟通过程是两个人之间持续的沟通过程” -罗伯特罗伯特巴克沃巴克沃 绩效！绩效！绩效！绩效！如何考评员工的表现如何考评员工的表现 75员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤 第一步：概述概述 介绍这次讨论的目的和有关的介绍这次讨论的目的和有关的信息信息 概述部门和自己的工作目标及概述部门和自己的工作目标及主要计划主要计划 表达对下属工作的期望表达对下属工作的期望员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第二步：第二步：倾听倾听倾听下属的看法及建议倾听下属的看法及建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在关键点：让对方
27、说话关键点：让对方说话员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第三步：第三步：讨论讨论逐项就工作目标进行讨论逐项就工作目标进行讨论对每一项目标设定明确的考核标准和期限对每一项目标设定明确的考核标准和期限鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺换位思考，了解员工的感受换位思考，了解员工的感受有理有据，获得认同有理有据，获得认同78员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第四步：第四步：共识共识就行动计划和所需支持与资源达成就行动计划和所需支持与资源达成共识共识帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍讨论计划的关键点、可能遇到的问讨论计划的关键点、可能遇到的问题题承诺提供必
28、要的支持和资源承诺提供必要的支持和资源员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第五步：第五步：确认确认总结这次讨论的结果总结这次讨论的结果确认员工已充分理解要完成的任务确认员工已充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度双方签字认可，各执一份双方签字认可，各执一份鼓励员工士气鼓励员工士气关键点：让员工带着信心离开关键点：让员工带着信心离开绩效评估常见的问题：绩效评估常见的问题：n1.被评者会受威胁被评者会受威胁n2.批评者会受威胁批评者会受威胁n3. 偏见与主观偏见与主观n4.宽严效果宽严效果n5.晕轮效应晕轮效应82应对晕轮效应应对晕轮效应n一、增加
29、考核次数一、增加考核次数 n二、对全体员工的某一特质进行考二、对全体员工的某一特质进行考核核 绩效评估常见的问题绩效评估常见的问题：n6.中心倾向中心倾向n7.内部考评者的信度内部考评者的信度n8.比对效果比对效果n9.政治原因政治原因n10.近况效果近况效果避免个人情绪和矛盾避免个人情绪和矛盾 员工绩效改进的方式员工绩效改进的方式绩效申诉绩效申诉允许申诉允许申诉申述途径申述途径处理申诉处理申诉注意事项：注意事项：n总结阶段绩效诊断的内容n一、对企业绩效管理制度制度的诊断n二、对企业绩效管理体系体系的诊断n三、对绩效考评指标和标准体系考评指标和标准体系的诊断n四、对考评者全面全面的诊断n五、对
30、被考评者全过程全过程的诊断n六、对企业组织组织的诊断。一、绩效考核结果的用途绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变用于员工的选拔与职位的变动动 作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降薪降级终止合同七、薪酬福利七、薪酬福利n薪酬设计是人力资源管理的最核心内容设计薪酬考虑的因素设计薪酬考虑的因素n薪酬级差的大小薪酬级差的大小 n薪酬幅度的大小薪酬幅度的大小 n公司薪酬曲线的定位公司薪酬曲线的定位工龄工资工龄工资n一、与员工的绩效没有必然联系一、与员工的绩效没有必然联系 n二、是为了补偿员工过去所做出的贡献二
31、、是为了补偿员工过去所做出的贡献 n三、属于重保障薪酬结构型三、属于重保障薪酬结构型n四、比例过高，容易打击新进人员的工作四、比例过高，容易打击新进人员的工作积极性积极性中高级主管的薪酬的因素中高级主管的薪酬的因素n一、管理幅度一、管理幅度 n二、部门团队绩效二、部门团队绩效 n三、部门的职权三、部门的职权n四、公司规模四、公司规模n五、公司的整体绩效五、公司的整体绩效 八、劳动关系八、劳动关系n和谐的员工关系是保证企业顺利发展的基础集体合同集体合同n一、遵循国家国家标准一、遵循国家国家标准n二、重点是货币条款和非货币条款二、重点是货币条款和非货币条款n三、注意工会组织的影响三、注意工会组织的
32、影响团体劳动争议团体劳动争议n争议的主体一方是企业，一方是工会争议的主体一方是企业，一方是工会n争议内容具有广泛性和整体性争议内容具有广泛性和整体性n团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游行等激化矛盾的行为行等激化矛盾的行为n团体劳动争议在申请和协调处理期间，企团体劳动争议在申请和协调处理期间，企业不得解除职工的劳动关系业不得解除职工的劳动关系编制解聘条款的注意事项编制解聘条款的注意事项n不能违背内部诉讼的准则和程序不能违背内部诉讼的准则和程序 n去掉可能会导致管理者违约的去掉可能会导致管理者违约的 条款条款n提供清晰的文字规章，并得到员工的认同提供清晰的文字
33、规章，并得到员工的认同n不要引导员工放弃已有权利换取其他权利不要引导员工放弃已有权利换取其他权利处理工作压力处理工作压力n压力过低也可能使员工产生厌烦情绪压力过低也可能使员工产生厌烦情绪n压力过大时就会倾向拖延和回避决策压力过大时就会倾向拖延和回避决策n高挑战性的工作目标可以有效地提高员工高挑战性的工作目标可以有效地提高员工的工作业绩的工作业绩n倾向于内在控制的人更能承受压力倾向于内在控制的人更能承受压力与新同事交往的规则热情友好积极帮助热情友好积极帮助适当介绍公司情况适当介绍公司情况注意公司机密注意公司机密推崇他的上司推崇他的上司与上司交往的规则与上司交往的规则n一、工作业绩是前提工作业绩是
34、前提n二、积极主动是根本二、积极主动是根本n三、接受任务要仔细完整三、接受任务要仔细完整n四、反馈信息要及时四、反馈信息要及时n五、问选择性问题五、问选择性问题与上司交往的规则与上司交往的规则n六、永远不要功高盖主n七、汇报工作的原则n八、承担责任n九、建立私交n十、保持距离“哈顿法则”与下属交往的规则n一、 平等互惠的思想n二、及时收集反馈信息n三、懂得授权和指令艺术n四、启发下属的思维与下属交往的规则与下属交往的规则n五、适当保持姿态n六、建立私人关系 n七、深度工作的原则n八、激励是永恒的秘诀与旁部门交往 n一、明确自己的职位n二、把握好分寸n三、适当了解对方的状况n四、留意“办公室政治
35、”n五、相互推崇、着眼未来n六、善于请求支援与不同个性的人交往 n一、与力量型性格的交往n二、与活泼型性格的交往n三、与和平型性格的交往四、与完美型性格的交往九、激励与沟通九、激励与沟通n激励激励:让别人积极主动的做那些你希望他们让别人积极主动的做那些你希望他们做的事情的艺术做的事情的艺术n - 艾森豪威尔艾森豪威尔心理与行为动机模式图心理与行为动机模式图目目的的激励模型激励模型目目标标实现实现探寻探寻激发激发推动推动激励的类型激励的类型n薪酬激励：薪酬激励： 工资、奖金、福利、社保、股权、工资、奖金、福利、社保、股权、 分红、退休金分红、退休金n非薪酬激励：非薪酬激励： 尊重、权力、自由、和
36、谐的环境、尊重、权力、自由、和谐的环境、发挥优势的舞台发挥优势的舞台激励的方式激励的方式n正激励：正激励： 表扬、赞美、夸奖、表彰、赞同、表扬、赞美、夸奖、表彰、赞同、激发、提升、重视、自由激发、提升、重视、自由n负激励：负激励： 批评、指责、责骂、压制、反对、批评、指责、责骂、压制、反对、 轻视、忽略、限制、强迫轻视、忽略、限制、强迫激励的方式激励的方式n当前激励：立即兑现当前激励：立即兑现n长远激励：增加期望值长远激励：增加期望值激励的方式激励的方式n公开激励：正面激励公开激励：正面激励n私下激励：正面与负面激励结合私下激励：正面与负面激励结合激励的方式激励的方式n正式激励正式激励n非正式
37、激励非正式激励激励的方式激励的方式n定期激励定期激励n非定期激励非定期激励激励的方式激励的方式n普遍激励普遍激励n个性化激励个性化激励激励的方式激励的方式激励的手段和形式激励的手段和形式 记功制度、职称制度、树立典型 晋升放荣誉假、尊称、提高办公用品的等级、给予培训机会、给予特权、内部刊物表扬 、提高享受信息的等级、 荣誉称号、介绍工作经验、开会位置、 征求意见、替他在家人单位扬名 看望员工家人沟通的5W1Hn1)What： 我要沟通什么n2)Who：我要跟谁沟通n3)Why：我为什么要沟通n4)When：什么时候沟通比较好n5)Where：在哪里沟通，领域n6)How：选择什么媒介进行沟通 高效沟通十大技巧n1、热情问候敢于开口n2、学会微笑n3、恰到好处的称呼n4、多听少说n5、各种 语言的运用高效沟通十大技巧n6 良好的印象良好的印象n7三多三不三多三不n8积极的态度积极的态度n9幽默耐心热情幽默耐心热情n10.站在对方的角度，顾及对方感受站在对方的角度，顾及对方感受GROWAY成长模型nG：目标（：目标（Goal）nR：现实状况（：现实状况（Reality）nO：提出议案，方案（：提出议案，方案（Offer）nW：工作，实施（：工作，实施（Work）nA：调整，使一致（：调整，使一致（Accord）nY：获得收益（：获得收益（Yield）
