1、IBM特色销售方法论特色销售方法论- 2 -Agenda 欢迎 Signature Selling Method: IBM特色销售方法论 自我介绍/分离销售中遇到的挑战 讨论并选择商机模拟案例 日程安排- 3 -团队练习团队练习-1-您曾在销售过程中遇到的挑战您曾在销售过程中遇到的挑战 团队讨论团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战选出团队的“新闻发言人” 自我介绍您的姓名您的公司和您的担任的职务您已从事多久的销售工作? 团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”- 4 -SSM和您和您 专业销售如是说计划执行管理SSM销售流程销售流程- 5 -SSM销售流程是以客户为核心的销售流程销售
2、流程是以客户为核心的销售流程客户的采购流程客户的采购流程1234567评估业务环境与策略细化业务策略与发展方针确立需求评估选项选择解决方案选项解决顾虑做出决定实施解决方案并评估结果可验证的成果:就结果与进展和客户达成一致关注发现确立确认有条件一致赢实施评估业务环境与策略细化业务策略与发展方针确立需求评估选项选择解决方案选项解决顾虑做出决定实施解决方案并评估结果理解客户业务与IT环境,建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明IBM的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望理解客户需求理解客户需求,规划制胜策略规划制胜策略- 6 -SSM销售流程能使客户、销售
3、流程能使客户、IBM和销售人员三方受益和销售人员三方受益 客户眼的中IBM:?想客户与想?规划在前,销售在后?销售价值,而非仅仅是产品?销售整体解决方案 IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM:?帮助找到客户中对的人,根据客户需求提出解决方案,加快 销售周期?加速 找到合适的资源?增加销售管道中每一单销售的质 和量?拓宽客户的价值认知,注入更多的独特价值,以提高赢单率- 7 -团队练习团队练习-2-商机模拟练习商机模拟练习 团队讨论,共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习。 建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友商参竞争（not sole sourced）了解客户的业务背景、
4、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程 模拟练习中，团队还需提供的信息：客户描述（无需透露客户的名字或您所接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所希望出售的产品或服务预估的销售金额预计的完成销售的时间- 8 -SSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性? 适用于所有类型的客户? 适用于所有的购买方式? 适用于所有类型的商机- 9 -商机各阶段都有可验证的结果，随着商机的推进，各阶段责任人会发生商机各阶段都有可验证的结果，随着商机的推进，各阶段责任人会发生变化变化 这取决于：?你公司的组织结构?销售人
5、员的数量1商机类型234567Coverage Rep(Business Parther or IBMer)单一产品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusiness Parther/Client Rep/Telecoverag RepBusiness Parther/Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Sales Specialist/TelesalesBP/Client Rep Telecoverage RepCoverage Rep(
6、Business Parther or IBMer)基础结构Coverage Rep(Business Parther or IBMer)Coverage Rep(Business Parther or IBMer)Business Parther/Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Sales Specialist/TelesalesBP/Client Rep Telecoverage RepCoverage Rep(Business Parther or
7、IBMer)解决方案Coverage Rep(Business Parther or IBMer)Business Partener/Coverage Rep/Soln Spec/Soln MgrBusiness Prarther/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Parther/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Client RepCoverage
8、Rep(Business Parther or IBMer)咨询或复杂服务Business Partener/Client Services LeaderBusiness Partener/Client Services LeaderBusiness Parther/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Client Services LeaderCoverage Rep(Business Parther or IBMer)
9、外包Business Partener/Client Services LeaderBusiness Parther/Engagement ManagerBusiness Parther/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Client Services LeaderIBM的模式的模式- 10 -IBM业务合作伙伴业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标销售方法论课程目标 期待通过这个课程,能帮助您使销售流程与客户的购买流程相
10、一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中,找出关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景,使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中,为其创造价值为销售提供统一的语言,使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道,明确每个销售阶段的商机情况销售更多!- 11 -两天的日程安排两天的日程安排第一天第一天第二天第二天课程开场白昨日回顾SSM销售流程概述:和客户站在一起SSM阶段4阐明IBM的能力和价值，并确认商机SSM阶段1理解客户的业务环境、流程和挑战案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段5与客户共同开发详
11、细的解决方案午休午休SSM阶段2联系客户业务发展方针制定行动计划案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段6完成交易SSM阶段3协助客户建立购买愿景案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段7监控实施/管理客户期望每日回顾销售管道管理 创造并推进商机- 12 -Signature Selling Method单元1- 13 -SSM阶段阶段1:建立关系建立关系通过理解客户的业务环境通过理解客户的业务环境,流程和挑战流程和挑战,与客户建立关系与客户建立关系评估业务环境和策略调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的
12、策略与计划为客户开发体现行业行进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级IBM团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与IBM的关系由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，关保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划Indicates Worldwide Standard当客户：
13、业务代表的工作：完成标志可验证的成果内部管理工作（经理或系统）：- 14 -Homebody 电器公司电器公司 哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？HBE LECTRO NICS- 15 -Homebody的组织结构地图的组织结构地图CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoCIOSusan NotetakeiCFOBoris BalanceVP Sales &Marketing(主管销售和市场的副总)Sarah UpdowVPManufacturing(主管制造业的副总)Jose MakitVP Strategy(主管公司战略的副总)Barbara Futura
14、VP I/S(主管信息系统的副总)TonyTechnologyVP CustomerSatisfaction(主管客户关系的副总)Steve PanicController(负责公司内部管控)Nancy DineroHBE LECTRO NICS- 16 -Homebody:疼痛链疼痛链CEO痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少 VP Sales & Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式CIO痛：公司现行的IT技术无法满足VP Sales and Marketing因：缺乏对新技术的认知和运用HBE LECTRO
15、NICS- 17 -业务发展计针业务发展计针业务发展方针的两段论模型业务发展方针的两段论模型期望的商业结果期望的商业结果 可衡量 可操作 具有立即执行的迫切理由计划的业务工作计划的业务工作 基于行动的 广泛而不是过分具体的 着重于业务重点由获取更多营业收入实施IT解决方案由- 18 -业务发展方针实例业务发展方针实例以增加收入为目标的业务发展方针以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包公司的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收货流程的重新设计
16、，来提高仓储管理的效率通过帮助10,000户家庭实现电气化，来扩大客户的覆盖率通过对本区域设备的整合统一，来提高业务控制力和效率通过加强加国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名数量通过与少数关键供应上建立紧密联系，来提高供应的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制商的生产率- 19 -业务发展方针练习业务发展方针练习关注收入关注收入Or关注成本关注成本期望的商业结果期望的商业结果计划的业务工作计划的业务工作通过通过通过通过通过通过- 20 -战略协调模式（战略协调模式（SAM）高低关注成本低高关注收入运营高效企业运营高效企业行业领先
17、企业行业领先企业行业落后企业行业落后企业市场主导企业市场主导企业B1B2- 21 -策略效果模式（策略效果模式（TIM）高低关注成本低高关注收入通过帮助客户更好的利用客户服务中心,来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道,来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子商务公司,使全球市场的销售额翻一备通过重新设计产品开发流程,来提高产品进入市场的速度关注收入的业务发展方针通过关闭3号车间，来优化制 造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率关注成本的业务发展方针- 22 -团队练习团队练习3-SAM/TIM角色扮演角色扮演 阅读Homeb
18、ody案例学生散页 每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto. 仔细阅读你的角色说明 IBM销售代表此次会谈的目的：明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由 Yoshi此次会谈须注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议站在客户的角度提出反馈- 23 -战略协调模式（战略协调模式（SAM）高低关注成本低高关注收入运营高效企业运营高效企业行业领先企业行业领先企业行业落后企业行业落后企业市场主导企业市场主导企业B1B2- 24 -Homebody-业务发展方
19、针业务发展方针关注收入关注收入Or关注成本关注成本期望的商业结果期望的商业结果计划的业务工作计划的业务工作关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户关系管理流程投入使用关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽Homebody研发机构与外部企业的合作(Homebody的零售商和供应商)关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道,挖掘电子商务的潜力关注收入提高客户服务NSI的等级通过优化客户服务流程,提高服务的响应速度关注成本提高供应链的效率通过优化仓储管理,减少供应商并加强质量监督关注成本提高采购效率通过外包采购流程HBE LECTRO NICS- 25 -Homebo
20、dy-理解客户对解决方案的购买偏好理解客户对解决方案的购买偏好 下列图表称为:整体解决方案框架(ISC):在IBM给客户的解决方案中的确包括以下4块内容SSM阶段4中将会对ISC作更详细的讨论和讲解应用软件应用软件系统系统&网络网络系统管理系统管理咨询咨询&服务服务- 26 -Homebody-客户对技术的购买偏好客户对技术的购买偏好在你改变别人主意之前,你首先得知道别人在想些什么.一般性偏好一般性偏好特殊偏好特殊偏好更多的采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的指导方针下允许业务单位自主选择应用软件应用软件Windows Office SuiteJavaMS Ex
21、change in selected business unitsPeopleSoft 人力资源管理软件Oracle 财务软件Intranet Pull technologiesMigration off MainframesUNIX ServersTCP/IPCAD for engineering现用的技术并不是最新技术系统系统&网络网络Netscape 浏览器Sun,Compaq ServersOracle DBBull MainframesCisco networksP-Series Mfg and Plant FloorNovel集中的客户服务支持自动化的动作流程系统管理系统管理CA
22、tool set in MainframesCandleSMS on desktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务咨询和服务Cap Gemini for IntegrationE&Y为电子商务策略作咨询IBM为其制造业的整合作咨询HBE LECTRO NICS- 27 -Homebody:疼痛链疼痛链 CEOPain:股价持续下跌R:利润额日益下滑R:公众形象不佳（失去大客户） CFOPain:利润额日益下降R:成本不断增长R:业务收入却不断降低 VP Sales & MarketingPain:市场份额减少R:客户种程度降低R:不甚了解客户的购买模式
23、R:客户服务质量下降R:开发新产品的周期延长 COOPain:业务收入不断降低R:市场份额减少VP ManufacturingPain:开发新产品的周期延长R:产品开发工程在不同的区域工作R:设计师无法与供应商密切配合R:制造部门制造出的新产品与设计不吻合 VP Customer ServicePain:客户服务质量下降R:客户服务响应速度变慢R:何时的零件缺货R:服务质量下降 CIOPain:无法满足制造部门和客户服务部门的需求R:设备维护的咨源匮乏R:缺乏对新技术的掌握R:没有向电子商务转型的计划VP StrategyPain:没有向电子商务转型的计划R:缺乏资源 VP I/SPain:系
24、统的工作量增加R:大范围的改动针对制造部门的MRP系统HBE LECTRO NICS- 28 -Homebody客户计划的要素客户计划的要素 客户业务档案SAM/TIM业务发展方针业务驱动力 商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（OA） 客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图 技术发展计划客户的技术倾向性基础案置信息 行动计划和公司发展相结合的行动计划商杨发展计划Set/Met 背景信息关键人物录关键相关链接 Homebody 客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息- 29 -Ho
25、mebody的更新信息的更新信息 通过拜访，Yoshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好 通过此次拜访,你发现：Homebody有六大关键的业务发展方针其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额 Sarah Updown,VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针 至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案HBE LECTRO NICS- 30 -团队讨论角色分配团队讨论角色分配 以一桌为一个团队，分配以下角色：队长监控团队演练的进程，确何每个团队成员的参加计时员控制时间，并确保团队按时完成商机负责人提供客户和该商机的
26、背景信息记录员记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户“反对的声音”不时地挑战团队的结论- 31 -团队练习团队练习-业务发展方针，技术倾向，疼痛链业务发展方针，技术倾向，疼痛链 针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习：运用SAM & TIM找出该客户在未来年到年半里的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针总结出客户的疼痛链，至少涵盖个客户关键人物记录客户现有的技术购买偏好 将团队的讨论结果写到白板上 以下是一些参考模版- 32 -战略协调模式模版（战略协调模式模版（SAM）战略协调模式模版（战略协调模式模版（SAM）高低关注成本低高关注收入运营高效企业运营高效企业行业领先企
27、业行业领先企业行业落后企业行业落后企业市场主导企业市场主导企业- 33 -业务发展方针模版业务发展方针模版关注收入关注收入Or关注成本关注成本期望的商业结果期望的商业结果计划的业务工作计划的业务工作通过通过通过通过通过通过- 34 -疼痛链模版疼痛链模版职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：- 35 -技术购买偏好模版技术购买偏好模版一般性偏好一般性偏好特殊偏好特殊偏好应用软件应用软件系统系统&网络网络系统管理系统管理咨询和服务咨询和服务- 36 -Signature Selling Method单元- 37 -SSM阶段阶段2:探讨商机探讨商机与客户一起探讨
28、由建立关系的交互活动所产生的商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机细化业务策略和业务发展方针与客户展开对话（高阶客户拜访）以提示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃客户表示有兴趣和IBM团队进一步合作与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机计划和时间表客户认同IBM团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在客户中的项目负责人沟通更新商机阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划Indicates Worldwide Standard当客户：业务代表的工作：完成标志可
29、验证的成果内部管理工作（经理或系统）：- 38 -为何要进行商机评估？为何要进行商机评估？ABCXYZ当前的商机当前的商机潜在的商机潜在的商机+ -Z=1Z=0对A，B，C的关注减少了X & Y都失去了Z=-1- 39 -客户采取迫切行动的理由客户采取迫切行动的理由 客户采取迫切行动的理由是什么？ 客户做出决策的时间截点是何时？ 该项目延后会带来哪些后果？ 该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？ 对客户的业务的可衡量的影响是什么？业务现状业务现状业务驱动力业务驱动力业务发展方针业务发展方针- 40 -独特的商业价值独特的商业价值 我们将可以提供哪些具体的可衡量的商来价值？ 客户如何定义和衡量价
30、值？ 我们如何用客户的语言量化这些价值？ 客户是否完全理解了我们将提供的价值？ 这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？业务业务现状现状 业务业务 驱动力驱动力 业务发业务发 展方针展方针能力能力解决解决方案方案独特独特价值价值- 41 -商机评估表商机评估表-1-真的有商机吗？真的有商机吗？-日期：日期：我们公司竞争对手竞争对手我们公司竞争对手竞争对手客户的需求是否对应期业务发展方针？客户的来务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？- 42 -商机评估表商机评估表-2-真的可以参与竞争吗？真的可以参
31、与竞争吗？-日期：日期：我们公司竞争对手竞争对手我们公司竞争对手竞争对手我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户关系最好吗？客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？我们可以提供最好的资源,风险管理和时间表吗?- 43 -商机评估表商机评估表-3-我们能赢吗？我们能赢吗？-日期：日期：我们公司竞争对手竞争对手我们公司竞争对手竞争对手客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）有权力和影响的人）我们在
32、客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？- 44 -商机评估表商机评估表-4-对我们来说值得赢吗？对我们来说值得赢吗？-日期：日期：我们公司竞争对手竞争对手我们公司竞争对手竞争对手此次交易将向我们提供的短期收益高吗？此次交易将向我们提供的短期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚的定客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？义了吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？- 45 -商机评估表样张商机评估表样张 文档不清楚- 46 -赞助者决策者关
33、键决策者赞助者决策者关键决策者 在每个商机中会出现的角色赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者 决策者具有正式决策权有可能是关键决策者 关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买者愿景的建立位于政治圈甚至核心圈内- 47 -购买愿景能感受到的痛潜在的痛(以前未曾发现或者并未发现解决这后的价值)疏通你的销售管道疏通你的销售管道 找到有痛的人（正确的人）痛则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多方面强化利益（横向，纵向，量化）- 48 -利益刺激利益刺激:正确的人正确的人,合适的问题合适的问题 合理运用适当的销售辅助工
34、作,会更好的帮助你疏通销售管道: 销售辅助工具销售辅助工具关键人物录参考人物录初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展(Business Development Dialogue Prompter)- 49 -满足客户对价值的期望满足客户对价值的期望引导客户对价值的认识初始的价值陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加时间- 50 -Signature Selling Method单元 3- 51 -SSM阶段阶段3:建立愿景建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景确定需求将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清
35、来务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBM团队与关键决策者的沟通确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的购买愿景确认在客户内部获得支持更新商机阶段=确立商机更新销售管道的预测更新商机计划Indicates Worldwide Standard当客户：业务代表的工作：完成标志可验证的成果内部管理工作（经理或系统）：- 52 -Homebody的组织结构的组织结构CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoCIOSusan NotetakeiC
36、FOBoris BalanceVP Sales &Marketing(主管销售和市场的副总)Sarah UpdowVPManufacturing(主管制造业的副总)Jose MakitVP Strategy(主管公司战略的副总)Barbara FuturaVP I/S(主管信息系统的副总)TonyTechnologyVP CustomerSatisfaction(主管客户关系的副总)Steve PanicController(负责公司内部管控)Nancy DineroHBE LECTRO NICS- 53 -正式的购买角色正式的购买角色使用者评估者决策者最终批准者UEDA- 54 -面对变化的
37、适应能力面对变化的适应能力革新者远见者实用主义者保守者落后者- 55 -对我方的态度对我方的态度使用者评估者决策者最终批准者最终批准者X-=+- 56 -覆盖程度覆盖程度(交往程度交往程度)没有联系很少联系多次联系深入联系- 57 -Homebody 组织关系地图组织关系地图最终批准者决策者评估者使用者ADEU革新者远见者实用主义者保守者落后者IVPCL赞助者支持者中立者不支持者反对者*+=-x没有联系很少联系多次联系深入联系正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度)部门功能CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoCIOSusan Notetake
38、iCFOBoris BalanceVP Sales &MarketingSarah UpdowVPManufacturingJose MakitVP StrategyBarbara FuturaVP I/STonyTechnologyVP CustomerSatisfactionSteve PanicControllerNancy Dinero正式职位影响力VC V C P V L V P - 58 -正式职别与影响力正式职别与影响力职别(正式的)54321012345政治圈PoliticalStructure核心圈InnerCircle让事情发性掌控结果看着事情发生不明所以(非正式的)影响力
39、- 59 -Homebody的组织关系地图的组织关系地图最终批准者决策者评估者使用者ADEU革新者远见者实用主义者保守者落后者IVPCL赞助者支持者中立者不支持者反对者*+=-x没有联系很少联系多次联系深入联系正式的购买角色面对变化的适应能力对我方的态度 覆盖程度(交往程度)CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoCIOSusan NotetakeiCFOBoris BalanceVP Sales &MarketingSarah UpdowVPManufacturingJose MakitVP StrategyBarbara FuturaVP I/STonyTechnol
40、ogyVP CustomerSatisfactionSteve PanicControllerNancy Dinero核心圈AV=C D C EP+ V L P AV= UE政治圈HBE LECTRO NICS- 60 -如何判断他或她的影响力？如何判断他或她的影响力？谁定义并建立业务价值？谁帮助实现业务价值？谁有过去成功的经验？谁掌管新的关键业务？谁来制定？谁能改变？谁与谁有密切关系？通常会寻求谁的意见？业务业务价值价值公司结构公司结构和政策和政策组织内部组织内部关系关系过去的过去的记录记录- 61 -团队练习团队练习5-绘制一张组织关系地图绘制一张组织关系地图 根据小组选择商机，绘制一张组
41、织关系地图 需包括以下的内容：关键人物的点关键信息 正式的购买角色 面对变革的适应能力 对我方的态度 覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈，谁处在核心圈？ 将团队讨论的结果画在简报架(Flip Chart)上- 62 -利益刺激（撒盐）重塑愿景购买愿景能感受到的痛潜在的痛(以前未曾发现或者并未发现解决这后的价值)创建愿景创建愿景 找到有痛的人（正确的人）确则思变 激发好奇心，而不是增加压力 多主面的强化利益（横向，纵向，量化） 与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景- 63 -愿景加工模式愿景加工模式“请问,您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些?”(重复强调“痛”)“除了您的部门之
42、外,公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题(又一次重复“痛”)的困扰呢?”“您准备如何解决这个业务问题呢?(再次重复”痛”)我们是否能给您一些相关的建议呢?”“是不是因为而导致这个业务问题的产生?”#%$“这个业务问题会不会导致?如果是这样的话,会不会影响到部门呢”#%$“如果您采用的解决方案,是否能帮您解决您的困扰呢?”“您也可以尝试您觉得这样行吗?”“所以,引起您现在的业务问题的原因是,是吗?”(再次重复”痛”)“所以从跟你沟通的情况来看都会受到该业务问题的困扰,所以这并不单是您部门的问题,而都存在的问题!”“所以,如果您能(总结努力愿景)的话,那么您的业务问题也就迎刃而解了,是吗?”(再
43、次重复”痛”)痛痛开放式问题开放式问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力R1(1)I1(4)C1(7)R2(2)I2(5)C2(8)R3(3)I3(6)C3(9)建立购买愿景建立购买愿景（创造价值）（创造价值）“请问,您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些?”(重复强调“痛”)“除了您的部门之外,公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题(又一次重复“痛”)的困扰呢?”“您准备如何解决这个业务问题呢?(再次重复”痛”)我们是否能给您一些相关的建议呢?”“是不是因为而导致这个业务问题的产生?”#%$“这个业务问题会不会导致?如果是这样的话,会不
44、会影响到部门呢”#%$“如果您采用的解决方案,是否能帮您解决您的困扰呢?”“您也可以尝试您觉得这样行吗?”“所以,引起您现在的业务问题的原因是,是吗?”(再次重复”痛”)“所以从跟你沟通的情况来看都会受到该业务问题的困扰,所以这并不单是您部门的问题,而都存在的问题!”“所以,如果您能(总结努力愿景)的话,那么您的业务问题也就迎刃而解了,是吗?”(再次重复”痛”)开放式问题开放式问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力R1(1)I1(4)C1(7)R2(2)I2(5)C2(8)R3(3)I3(6)C3(9)- 64 -何时运用疼痛诊断提示？何时
45、运用疼痛诊断提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影响能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:- 65 -Homebody的疼痛诊断提示的疼痛诊断提示 痛：市场份额日益减少 谁的痛：电子制造企业的VP Sales and Marketing 解决方案：基于互联网络的客户关系管理体系原因原因影响影响能力能力是因为;才导致今天?关键客户的忠诚度下降？不甚了解关键客户的购买模式？客户服务的质量下降？新产品投入市场的速度减缓？这个“痛”（业务问题）会否导致公司整体营业额下降？销售和市场活动的成本增加？COO会否受到连带影响？利润下降？
46、CFO会否受到连带影响？公司股价下跌？公司形象受损？CEO会否受到连带影响？如果;如果是否有帮助？1.方案：时刻检验客户动向负责人：市场分析师方式：能够提前预测客户动态，防止客户流失？2.方案：分析客户的购买模式负责人：市场分析师方式：能够快速分析出客户的购买模式和产品购买倾向，从而进行有针对性地销售？3.方案：履行服务职责负责人：客户服务代表方式：能够快速分析出每个客户对服务的需求，及时检查可用零件库存，并利用有针对性地网页来告知客户零件的库存状态？4.方案：开发新产品负责人：制造部门，VP of Manufacturing方式：能够帮助产品设计工程师与其他工程师和供应商更好的协调，同时整合
47、新的制造流程，使新产品投入市场的时间缩短？HBE LECTRO NICS- 66 -团队练习团队练习6-为所选的商机，设计疼痛诊断提示为所选的商机，设计疼痛诊断提示 为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题 将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上- 67 -疼痛诊断提示模版疼痛诊断提示模版原因原因影响影响能力能力1.方案：负责人：方式：2.方案：负责人：方式：3.方案：负责人：方式：4.方案：负责人：方式：- 68 -化解客户的顾虑化解客户的顾虑1234567评估业务环境与策略细化业务策略与发
48、展方针确立需求评估选项选择解决方案选项解决顾虑做出决定实施解决方案并评估结果理解客户业务与IT环境,建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望明确需求评估解决方案评估风险- 69 -愿景加工模式愿景加工模式-重塑愿景重塑愿景“您觉得您应该怎样做？”“除了您的部门之外,公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题(又一次重复“痛”)的困扰呢?”“请问您对当前的解决方案（重复客户原始的购买愿景）有哪些看法?”“现有的方案是否?”#%$“这个业务问题会不会导致?如果是这样的话,会不会影响到部门呢”#%$“您是否也在寻找一种解决方案
49、?”“如果有另一种解决方案能够,不知道是否能够帮您解决现在困扰呢?”“所以您视觉的现有方案对吗?”“所以从跟你沟通的情况来看都会受到该业务问题的困扰,所以这并不单是您部门的问题,而都存在的问题!”“您能来寻求我们的帮助，说明您对(原来的购买愿景)还有疑惑，根据我们的沟通，您需要(能力愿景).如果您有这样的解决方案，能否帮您解决现在业务问题(痛)？”开放式问题开放式问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力R1(3)I1(6)C1(1)R2(4)I2(7)C2(2)R3(5)I3(8)C3(9)“如果您选择这个解决方案会对您以及您的来务带来哪些影
50、响？”PAIN $客户当前的购买愿景重塑购买愿景重塑购买愿景（挖掘并创造新的价值）（挖掘并创造新的价值）- 70 -借此找到关键人物借此找到关键人物 不具备如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式 具备收集信息，制定评估计划了解各方面信息，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权力- 71 -怎样与潜在赞助者沟通：怎样与潜在赞助者沟通： 引导他重新阐述遇到的业务问题(痛)，业务发展方针和迫切行动的理由 了解导致业务问题(
