1、企业采购管理实用技巧第一部分：采购实用技巧第一部分：采购实用技巧1.采购的概念、地位和作用2.供应商市场分析3.采购过程的控制4.采购价格分析什么是采购？什么是采购？ 采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 ，即企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程。 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Orderi
2、ng)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应采购职能的作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是工厂供应链管理过程
3、中的主导力量 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场
4、需求的应变力等等。企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客采购是企业产品质量的基本保证采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上
5、，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。采购是促进产品开发的重要因素采购是促进产品开发的重要因素 产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering) 是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领
6、域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。不同层次的采购人员培训需求结构不同层次的采购人员培训需求结构工工作作经经验验个个人人素素质质与与技技巧巧相相关关专专业业知知识识采采购购专专业业知知识识5年年以以上上相相关关工工作作经经验验 集团采购总监 事业部采购总经理 变化管理 国际关系学 战略管理 宏观经济学 采购战略管理 国际采购管理 战略成本管理5年年以以上上相相关关工工作作经经验验 采购经理 资深战略采购员 高层领导学 公共关系学 时间与效率管理 人事管理 市场与营销 法律 经济学 采购管理 成本分析与管理 国际采购与运输2到到5年
7、年相相关关工工作作经经验验 战略采购员 高级采购员 前期采购员 项目管理 指导技巧 沟通技巧 领导方法 财务管理 市场学 质量管理 供应链管理 专业采购模块 谈判技巧 供应商管理 即时供应（JIT）2年年左左右右相相关关工工作作经经验验 后期采购员 助理采购员 团队工作 表达技巧 基础谈判 财务基础 语言（英语等） 计算机及信息管理 采购基础 国际贸易基础 供应商管理基础供应商市场调查分析方法供应商市场调查分析方法供应商市场调查分为三种： 初步供应商调查 资源市场调查 深入供应商调查初步供应商调查初步供应商调查一、初步供应商调查的目的一、初步供应商调查的目的初步供应商调查的目的，是为了了解供应
8、商的一般情况。而了解一般供应商的目的，初步供应商调查的目的，是为了了解供应商的一般情况。而了解一般供应商的目的，一是为了选择最佳供应商做准备，而是为了了解掌握整个资源市场的情况，因为许一是为了选择最佳供应商做准备，而是为了了解掌握整个资源市场的情况，因为许多的供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。多的供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。二、初步供应商调查的特点二、初步供应商调查的特点初步供应商调查时内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；同时该阶段的调查初步供应商调查时内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；同时该阶段的调查面比较广，最好能对资源市场中所有各个供应商都有所
9、调查、有所了解，从而能够面比较广，最好能对资源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况。掌握资源市场的基本情况。三、初步供应调查的方法三、初步供应调查的方法初步调查的基本方法可以采用访问调查法，同过访问有关人员而获得。例如可以访初步调查的基本方法可以采用访问调查法，同过访问有关人员而获得。例如可以访问供应商单位市场部有关人员，或者访问有关用户，或有关市场主管人员，或者其问供应商单位市场部有关人员，或者访问有关用户，或有关市场主管人员，或者其它的知情人士。进行供应商初步调查可以通过访问建立起供应商卡片（如图见下页）它的知情人士。进行供应商初步调查可以通过访问建立起
10、供应商卡片（如图见下页）企业在选择供应商时可以通过供应商卡片来选择。当然供应商卡片也要根据情况的企业在选择供应商时可以通过供应商卡片来选择。当然供应商卡片也要根据情况的变化经常进行维护、修改和更新。变化经常进行维护、修改和更新。四、供应商分析的主要内容（下下页）四、供应商分析的主要内容（下下页）供应商市场调查分析方法供应商市场调查分析方法供应商市场调查分为三种： 初步供应商调查 资源市场调查 深入供应商调查资源市场调查资源市场调查一一、资源市场调查的内容、资源市场调查的内容1.资源市场的规模、容量和性质资源市场的规模、容量和性质2.资源市场的环境如何？如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程
11、度、市场资源市场的环境如何？如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境和外部条件如何？市场的发展前景如何？的经济环境、政治环境和外部条件如何？市场的发展前景如何？3.资源市场中各个供应商的情况如何？即初步调查中得到的结果。资源市场中各个供应商的情况如何？即初步调查中得到的结果。资源市场的调查目的就是要进行资源市场分析。资源市场分析对于企业制定采购策资源市场的调查目的就是要进行资源市场分析。资源市场分析对于企业制定采购策略以及产品策略、生产策略等都有很重要的意义。略以及产品策略、生产策略等都有很重要的意义。二、资源市场分析的内容二、资源市场分析的内容1.资源市场是紧缺
12、型的还是富裕型的？是垄断型市场（采用垄断性采购策略）还是资源市场是紧缺型的还是富裕型的？是垄断型市场（采用垄断性采购策略）还是竞争性市场（采用竞争性策略如投标招标制、一商多角制）？竞争性市场（采用竞争性策略如投标招标制、一商多角制）？2. 要确定资源市场是成长型的市场（准备替换产品）还是没落型市场（开发新产要确定资源市场是成长型的市场（准备替换产品）还是没落型市场（开发新产品）？品）？3.要确定资源市场的总体水平，并根据整个市场的水平来选择合适的供应商。要确定资源市场的总体水平，并根据整个市场的水平来选择合适的供应商。供应商市场调查分析方法供应商市场调查分析方法供应商市场调查分为三种： 初步供
13、应商调查 资源市场调查 深入供应商调查 深入供应商调查市支队经过初步调查后准备发展为自己的深入供应商调查市支队经过初步调查后准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的靠擦活动。这种考察深入供应商的企业进行的更加深入仔细的靠擦活动。这种考察深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节，甚至到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节，甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能否满足本企业所应具备的生产工艺条察，看看所采购的产品能否满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要
14、求。件、质量保证体系和管理规范要求。进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调擦得进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调擦得成本高，并不是所有的供应商都必须要的，只有在以下情况才成本高，并不是所有的供应商都必须要的，只有在以下情况才需要深入调查：需要深入调查：1.准备发展成紧密联系的供应商（例如在进行准备发展成紧密联系的供应商（例如在进行JIT采购时）采购时）2.寻找关键零部件产品的供应商寻找关键零部件产品的供应商深入供应商调查深入供应商调查采购管理采购管理采购方针目标战略采购战略采购原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采购前期采购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采
15、购后期采购下单及跟单供应商表现跟进设定设定指标指标并并衡量衡量采购采购表现表现采采 购购 过过 程程 及及 控控 制制采购的过程及控制库存的控制一、库存控制概述所谓库存控制实在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少而进行的有效管理的技术经济措施。（一）企业：生产企业、流通企业（二）储存的分类1.按储存状态可以分为仓库储存和临时对堆放2.按储存性质可以划分为安全储存、中专储存和周转储备（重点）（三）周转库存系统需要进行库存控制周转库存与安全库存和中转库存不同，它是在生产或流通作业的各个环节上为保证各个作业环节顺利开展而进行的临时性储备，使生产和流通的前提条件。周转库存追求高的库存周转率、降低库存
16、成本、提高经济效益，因此要进行库存量的控制。定量订货法定期订货法确定型随机型确定型随机型不允许缺货缺货补货瞬时到货持时到货瞬时到货持时到货已知服务率已知缺货率正态分布其他分布已知补货率不允许缺货缺货补货瞬时到货持时到货瞬时到货持时到货瞬时到货持时到货正态分布其他分布已知补货率已知缺货率已知补货率第一部分：采购实用技巧第一部分：采购实用技巧1.采购的概念、地位和作用2.采购需求分析3.供应商市场分析4.采购过程的控制5.采购价格分析供应商定价的方式及特点供应商定价的主要方法为：一、成本导向定价法：一、成本导向定价法：基本特点是关心对成本的充分补偿和盈利的可能性；以成本作为价格的最低界限，要求价格
17、只能在成本之上；把外界对价格的影响通过成本类型和盈利率的选择反映出来。主要包括：成本加成定价法需求导向定价法竞争导向定价法供应商定价的方式及特点二、需求导向定价法：二、需求导向定价法：考虑消费杂合对价格的接受能力和可能在购买行为上做出的反应。侧重于使价格能够为消费者所接受并能产生良好的反映。主要包括：直觉价值定价法差别定价法增量分析定价法供应商定价的方式及特点三、竞争导向定价法：三、竞争导向定价法：基本特点是以主要竞争对手的价格最为定价的依据和基，忽视企业产品成本或需求的变化，只要竞争对手的价格不动，本企业的价格也不会动。主要包括：流行水平定价法竞争投标定价法价格的构成价格的构成Indirec
18、t间接费用间接费用Direct labor直接人工费用直接人工费用Direct Material直接材料费用直接材料费用 Cost of Goods Sold销货成本销货成本(或或制造成本制造成本)一般行政管理费一般行政管理费 G&A总成本总成本Total Cost利润利润Profit价格价格PRICE影响价格的影影响价格的影响响影响价格的各种因素：影响价格的各种因素：供应商成本的高低规格与品质采购物品的供应关系生产季节与采购时机采购数量交货条件付款条件注意事项：货真价实注意事项：货真价实1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格。2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格
19、。3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。4、合理的价格是局部利益服从全局利益。合理的价格是技术要求与经济要求的统一。第二部分：采购谈判第二部分：采购谈判1.影响采购谈判的主要因素 2.采购谈判准备3.采购谈判技巧4.谈判中困难的处理影响谈判的因素各方对交易各方对交易内容和交易内容和交易条款的满足条款的满足程度程度竞争状态竞争状态对于商业行对于商业行情的了解程情的了解程度度谈判的艺术和谈判的艺术和技巧技巧企业的信誉企业的信誉和实力和实力对谈判时间对谈判时间因素的反映因素的反映交易内容对交易内容对双方的重要双方的重要性性计划充足可抵受压力认真及小心聆听明白谈判对手小心观察可处理冲突及对立准確的
20、判断创新的思维能处理危机良好的发问技巧良好的管制成功采购员的特征第二部分：采购谈判第二部分：采购谈判1.影响采购谈判的主要因素 2.采购谈判准备3.采购谈判技巧4.谈判中困难的处理谈判的基本原则量的准则质的准则关系准则方式准则得体准则慷慨准则赞誉准则谦逊准则一致准则同情准则不轻易给对方讨价还价的机会不大无准备之仗不大无把握之仗不要轻易放弃不要急于向对手摊派不要急于展示自己实力为谈判目标留有机动、进退余地注意信息的收集分析和保密谈判中应多听、多问、少说要与对方所希望的目标保持接触要让对方从开始就习惯于己方摊旁目标原基本原则（一）合用原则原基本原则（一）合用原则原基本原则（二）礼貌原则原基本原则（
21、二）礼貌原则谈判过程中的具体原则谈判过程中的具体原则谈判过程的把握自身分析：自身分析：SWOT，目标，目标对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员（DECISION MAKER）谈判人员及地点安排谈判人员及地点安排营造谈判气氛营造谈判气氛了解对方了解对方修正方案修正方案1、正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透、正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异。露心目中的价格与现价的差异。2、反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。、反复磋商：指出或询问价格中报价的依据
22、，讨论合理中的不合理因素。3、善于沟通和说服技巧：、善于沟通和说服技巧：建立融洽的气氛建立融洽的气氛加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。题。 谈判过程的把握（继续）谈判过程的把握（继续）注意倾听对方的意见。注意倾听对方的意见。注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题问题。1、促成交易，切忌盲目乐观。、促成交易，切忌盲目乐观。2、合同的起草与签署。、合同的起草与签
23、署。谁起草很重要谁起草很重要适用法律也很关键适用法律也很关键条款严密，控制风险条款严密，控制风险 谈判过程的把握谈判过程的把握（继续）（继续）1234准备阶段准备阶段接触阶段接触阶段实质阶段实质阶段协议阶段协议阶段第二部分：采购谈判第二部分：采购谈判1.影响采购谈判的主要因素 2.采购谈判准备3.采购谈判技巧4.谈判中困难的处理采购谈判采购谈判准备准备事事的的分分析析成本分析一一. . 知己知彼知己知彼对方产能及品质交易內容对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险对方销售对我方依赖度对方簿弱环节环环境境掌掌握握多方询价,货比三家一一. . 知己知彼知己知彼其他厂商实价向合格供应商以外厂商询价汇
24、率变动趋势未来供需状況收集品质记录,作谈判筹码对方在同行业的份量对方在地理上的优缺点采购谈判采购谈判准备准备人人的的了了解解对方之个性及嗜好一一. . 知己知彼知己知彼对方之決策权限采购谈判采购谈判准备准备二二. . 预设目标及谈判底线预设目标及谈判底线预设目标及底线了解对方以往谈判策略制定谈判计划预设谈判思路.佈设陷阱采购谈判采购谈判准备准备三三. . 团队合作团队合作慎选主谈高手慎选主谈高手选择有利的谈判环境和气氛选择有利的谈判环境和气氛拟定议价议程拟定议价议程, ,精诚合作精诚合作, ,发挥团队力量发挥团队力量评估对方有利的环境和因素评估对方有利的环境和因素, ,分析降价分析降价理由以获
25、取对方之认同理由以获取对方之认同采购谈判采购谈判准备准备第二部分：采购谈判第二部分：采购谈判1.影响采购谈判的主要因素 2.采购谈判准备3.采购谈判技巧4.谈判中困难的处理采购员常用的策略及技巧采购员常用采购员常用策略和技巧策略和技巧借刀杀人借刀杀人过关斩将过关斩将化整为零化整为零压迫将低价压迫将低价迂回战术迂回战术直捣黄龙直捣黄龙预算不足预算不足釜底抽薪釜底抽薪第三部分：供应商开发与管理第三部分：供应商开发与管理1.企业与供应商之间合作关系的含义与作用2.供应商市场细分3.供应商管理 供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受
26、到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。 供应商开发与管理概述供应商开发与管理概述合作关系的正确含义企业应该与供应商建立一种“战略性的双赢伙伴关系”。u与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系u減少供应链(supply chain)在供应商的数目u共同发展产品u共用资料库u
27、协助主要供应商提高质量u減少不必要的开支第三部分：供应商开发与管理第三部分：供应商开发与管理1.企业与供应商之间合作关系的含义与作用2.供应商市场细分3. 供应商管理供应商市场分类及特点供应商市场分类及特点 供应商市场分类是指在供应市场上，采购企业根据采购物品的金额，采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分为若干个群体。供应商分类是供应商关系管理的现行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以根据以下几种方法进行供应商的市场分类：一、按供应商的重要程度划分伙伴型伙伴型供应商供应商重点商业型重点商业型供应商
28、供应商商业型商业型供应商供应商优先型优先型供应商供应商对供应商的重要性对供应商的重要性对对本本公公司司的的重重要要性性A AB BC C20% 50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购物品数量累累计计采采购购金金额额两个含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下。二、按采购物品的价值大小分类80/20原则三、按供应商的规模和经营品种分类供应商的规模经营的品种数量专家级行业领袖低产小规模 量小品种多专家：生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场低产小规模：灵
29、活但增长潜力有限，本地市场行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。四、按与供应商的关系目标分类企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。 短期目标型短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。 长期目标型长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。 渗透型渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度
30、又大大提高了。（投资参股等） 联盟型联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。 纵向集成型纵向集成型这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。 第三部分：供应商开发与管理第三部分：供应商开发与管理1.企业与供应商之间合作关系的含义与作用2
31、.供应商市场细分3.供应商管理 第一部分：采购实用技巧 第二部分：采购谈判 第三部分：供应商开发与管理 第四部分：综合采购管理第四部分：综合采购管理第四部分：综合采购管理缩缩短短购购备备时时间间请购作业请购作业请购单自动处理简化作业流程避免退件采购作业采购作业把握细节,澄清疑点,省去会签时间缩短比、议价时间查记录,缩短议价时间交运交运缩短待运、交运时间下订单前预告,缩短备料时间采购标准规格品,缩短备货时间验收验收事先备妥报关提货文件预先办妥报关准备动作,确保通关順利实实施施零零库库存存与与JITJIT安全存量安全存量零库存零库存1.1. 集权采购集权采购: : 量的优势量的优势 / / 供商成
32、本供商成本2. 2. 联合联合: : 量的优势量的优势 / /搭便车搭便车 / /互通有无互通有无 / /消化呆料消化呆料3. 3. 弹性地域供应弹性地域供应: : 调节优势调节优势 / / 政策优势政策优势4. 4. 替代品策略替代品策略: : 询价单重要附加条件询价单重要附加条件5. 5. 內外部授权采购內外部授权采购6. 6. 财务导向运作方式财务导向运作方式: : 投资抵減投资抵減 / / 关稅关稅 / /外汇操作外汇操作7. 7. 分散采购分散采购8. 8. 成本加值法成本加值法9. 9. 产业专区采购产业专区采购: : 物料生产之成行成市区域物料生产之成行成市区域10. 10. 数
33、量区隔法采购数量区隔法采购11. 11. 品质分级采购品质分级采购12. 12. 工作改善果分亨制工作改善果分亨制: :给供应商辅导给供应商辅导, ,介绍加工厂介绍加工厂给供应商给供应商13. 13. Second SourcesSecond Sources逼迫法逼迫法: :找原始供应源以外的找原始供应源以外的第二、三家供应商第二、三家供应商14. 14. 自制与外包之选择自制与外包之选择15. 15. 籍供应商之专业知识降价籍供应商之专业知识降价( (低成本低成本) )1.采购技朮2.物料来源3.寻更优秀的供应商4.对原设计检讨改进5.寻替代品6. 加工作业7. 维护费用8. 标准化9. 储
34、运方法成本过高而产品性能较差找价廉物美的供应商不影响产品品质的其他制造方法更节省成本的设计性能相同,产品更简单新客戶或新市场任何东西多於最少的需求任何东西多於最少的需求 ( (例如工具例如工具, ,物料物料, ,零件零件, ,空间空间, ,工人的时间工人的时间) ) 便是便是“浪费浪费” ;” ;最少的需求是指可以增加最少的需求是指可以增加产品的价值产品的价值“Waste” is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space, and workers time, which are absolutely essential to add value to the product. President, ToyotaJIT JIT 概念的来源概念的来源管理概念 - 不断地解決问题一个以“拉”形式的生产系统理想的生产环境理想的生产环境 适当及适量的物料适当及适量的物料, , 在适当的时间在适当的时间供应到生产部门生产及运到市场上销售供应到生产部门生产及运到市场上销售切合时宜 (JIT)系统是
