1、人力资源管理研讨人力资源管理研讨工作会议工作会议2002-2-12002-2-1卞寅丞卞寅丞 Charles Bien z 出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、上海话和普通话做交流上海话和普通话做交流z 主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国z 工作经验工作经验y管理咨询 - 专注于人力资源管理（11年）y企业人力资源管理（5年）y财务（1.5年）y制造工程（0.5年）z 曾任职于两家杰出的美国跨国公司的大中国区人力资曾任职于两家杰出的美国跨国公司的大中国区人力资源总监源总监周抒思周抒思
2、Susanna Chow z 出生于中国广州，在香港成长和接受教育，主修统计出生于中国广州，在香港成长和接受教育，主修统计学学z 能用流利的广东话、英语和普通话做交流能用流利的广东话、英语和普通话做交流z 工作经验工作经验y管理咨询 - 专注于人力资源管理（3年）y企业人力资源管理（5年）:任职一美国跨国公司的亚太区人力资源经理议程议程z搭建舞台搭建舞台z我们在那里？我们在那里？z人力资源管理的五大人力资源管理的五大z详细检视，设定目标详细检视，设定目标z动力基础动力基础z向目标进军向目标进军搭建舞台搭建舞台为何要操心？为何要操心？今日的竞争优势来源于能比你的竞争对手今日的竞争优势来源于能比你
3、的竞争对手更快、更有效地运用企业的第一资产更快、更有效地运用企业的第一资产(人才资本）人才资本）- 人人- 来撬动企业的运作。来撬动企业的运作。人力资源管理的责任人力资源管理的责任z 人力资源管理是每个经理的责任人力资源管理是每个经理的责任z 部门经理与人力资源部双方对人力资源管理负责部门经理与人力资源部双方对人力资源管理负责z 部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权z 当企业各部门人力资源管理工作负担太重时当企业各部门人力资源管理工作负担太重时, ,一个单一个单独的部门独的部门 人力资源部由此产生人力资源部由此产生人力资源部角色人力资源部角色变革变革
4、/组织发展组织发展推动者推动者Change / Organization Development Agent行政专家行政专家 Administrative Expert战略伙伴战略伙伴Strategic Partner员工拥护者员工拥护者Employee Champion战略层战略层 Strategic操作层操作层Operational流程流程Process人人 People商业伙伴商业伙伴顾问顾问/咨询专家咨询专家事务事务管理员管理员影响企业的长远发展和有效运作影响企业的长远发展和有效运作影响企业日常的有效运作影响企业日常的有效运作人力资源部人力资源部 - - 典型角色案例典型角色案例变革变
5、革/组织发展推动者组织发展推动者塑造和维护企业文化塑造和维护企业文化(Corporate Culture & values)推动变革推动变革 (Facilitating Change)分析和设计组织架构分析和设计组织架构(Organization Analysis & Design)发展领导人才和机构能力发展领导人才和机构能力(Developing Leaders & Organization Capabilities)行政专家行政专家执行事务性工作执行事务性工作人事规章政策人事规章政策人员任用和配置人员任用和配置 (Staffing)人力资源信息系统人力资源信息系统绩效管理绩效管理薪酬、福利
6、和奖励薪酬、福利和奖励 培训培训战略伙伴战略伙伴战略性联接战略性联接 (Strategic Linkage)外部比较外部比较 (External Benchmarking)业务伙伴业务伙伴 (Business Partner)战略性人力规划战略性人力规划 (Strategic Manpower Planning)员工拥护者员工拥护者促进与员工沟通促进与员工沟通/交流交流建立和保持良好员工关系建立和保持良好员工关系提倡内部公正提倡内部公正战略层战略层操作层操作层流程流程人人商业伙伴商业伙伴顾问顾问/咨询专家咨询专家事务事务管理员管理员人力资源部角色人力资源部角色变革变革/组织发展组织发展推动者推
7、动者Change / Organization Development Agent行政专家行政专家 AdministrativeExpert战略伙伴战略伙伴Strategic Partner员工拥护者员工拥护者Employee Champion战略层战略层 Strategic操作层操作层Operational流程流程Process人人 People行政专家行政专家 - - 典型角色说明典型角色说明z 执行事务性工作，如执行事务性工作，如y休假申请程续和记录y入职、离职、退休、转职手续y计算和发放工资y人事档案的管理（更新、保存）y福利管理 (Benefit Administration)y招聘
8、流程管理行政专家行政专家 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z 人力资源规章制度人力资源规章制度y制定全面的，配合公司需要的，与企业文化相符的规章制度y符合劳动法规y定时检视并做更新/调整y与所有员工做清晰的沟通z 人员任用和配置人员任用和配置y建立和推行有效的招聘系统（包括使用不同的评测工具）y培训评估员（面谈员）恰当地使用测评工具y员工入职培训y为用人单位在筛选过程中提供专业意见行政专家行政专家 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z 人力资源信息系统人力资源信息系统 (HRIS)y储存员工的相关资料以方便查阅y提供相关数据和报告以助业务分析和政策的制定（如员
9、工流失率、旷工率、病假等）y与处理事务性工作相结合以增加效率和降低成本z 绩效管理绩效管理y制定和推行绩效管理系统y确保全面和有效的应用y与培训发展、职位调动、升职和加薪相结合行政专家行政专家 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z 薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 y制定系统的工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励计划以支持业务目标的达成y定期检视和调整以支持公司的战略方针y监察执行以确保其在所有部门或专业单位的一致性y清晰地把有关信息传达给全体员工z 培训培训y分析培训需要y制定和实施培训计划y量度培训的效益员工拥护者员工拥护者 - - 典型角色说明典型角色说明z 促进与员工的
10、沟通促进与员工的沟通/ /交流交流y建立和推广不同的交流沟通工具以推动管理层和员工的沟通y作为员工和管理层的桥梁以促进沟通z 建立和保持良好的员工关系建立和保持良好的员工关系y理解员工的需要、富敏锐性y向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务y组织公司活动 (Social Activities)y处理员工的申诉和抱怨y建立和维护公司与工会的良好关系员工拥护者员工拥护者 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z 提倡内部公正提倡内部公正y确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性y确保在制定机构或人事决议时没有偏见z 处理冲突处理冲突y处理管理层和员工的冲突战略伙
11、伴战略伙伴 - - 典型角色说明典型角色说明z 战略性联结战略性联结y把企业战略和人力资源站略结合起来y参与制定企业站略和目标，以全面考虑人力资源方面的影响并制定相应的策略z 外部基准的比较外部基准的比较y密切关注和参考其他企业的操作方法以改进本企业的效益和竞争力z 业务伙伴业务伙伴y参与业务单位/主管的策略讨论，并提供增值性的建议y是主管和经理在人力资源管理方面的资源中心战略伙伴战略伙伴 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z 战略性人力资源规划战略性人力资源规划y根据企业的长期战略订立对机构能力的需求 (Organizational capabilities needs)y将
12、人力资源规划与机构能力的需求相结合y根据规划制定相应策略，如招聘、培训和开发y预测人才市场的供应和需求以制定相应措施变革变革/ /组织发展推动者组织发展推动者 - - 典型角色说明典型角色说明z 营造和维护企业文化营造和维护企业文化y参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持企业目标的达成、企业长期的有效运作或变革方案y制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化y定期检视企业文化的认知度和接受度z 推动变革推动变革y根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响y参与/促进变革策略的制定和实施y在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导变革变革/ /组织发展推动者组织发展推动者
13、 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z发展领导人才和机构能力发展领导人才和机构能力y全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库y有系统地为高层管理人员和关键职位设定继任方案y有系统地发展高潜力员工y预防机构能力出现落差变革变革/ /组织发展推动者组织发展推动者 - - 典型角色说明典型角色说明 ( (续续) )z分析和设计组织架构分析和设计组织架构y支持（如确立问题、分析和制定方案/建议和沟通策略）机构的宏观组织变革，如合并、业务分拆、部门合并等y在制定业务战略方案时确保管理和组织架构能配合战略方案的实施y调整或重新设计
14、组织架构和流程以改进企业运作效益理想的人力资源管理理想的人力资源管理你的三个愿望？你的三个愿望？我们在那里？我们在那里？ 步步高人力资源管理现状步步高人力资源管理现状人力资源管理现状人力资源管理现状z 着重于事务性的工作着重于事务性的工作y计发工资和奖金，处理福利事宜（如报销、购买保险），管理人事档案，入职、离职、转职等手续y有管理人员表示在未来2-3年内基本上能应付公司日常运作的需要y缺乏管理系统以应付公司长远有效运作的需要人力资源管理现状人力资源管理现状 ( (续续) )z 未能配合将来业务发展的需要，如未能配合将来业务发展的需要，如y现时的等级和工资奖励制度不足以有效地留住和激励专业技术
15、和管理方面的人才，亦未有职业发展计划作辅助y未能有效地招聘和筛选合适的领导、管理及专业人员y有管理人员表示，若现在有较好的管理系统，公司可承受更高的增长速度y无绩效管理系统，以淘汰不合适和不合格的人员，及有效地奖励表现卓越的员工y培训政策未能与机构能力和发展相结合以供应技术和管理方面所需的人才人力资源管理系统、流程、工具人力资源管理系统、流程、工具人力资源管理现状人力资源管理现状 ( (续续) )z 未明确人力资源部的角色和定位以供员工理解未明确人力资源部的角色和定位以供员工理解（“只是服务部门，定位较低只是服务部门，定位较低”）y部门内没有恰当的管理架构x缺乏独立性x总部和事业部门的分工和协
16、调不清y人员配备比例较低x总部只有约12位非专业人员x个别事业单位有些非专业的协调人员和培训专员，但总体配置不足人力资源结构及人员配置人力资源结构及人员配置人力资源管理现状人力资源管理现状 ( (续续) )z 缺乏专业知识、技能和经验以应付工作需要缺乏专业知识、技能和经验以应付工作需要y公司属于较新设的企业，而骨干管理人员都是技术管理专才，较缺乏人力资源管理的专业知识，未能有效地指导这方面的管理工作或系统发展y现时部门内的人员拥有处理事务性人事工作的知识和经验，但缺乏人力资源管理方面的专业知识和相关的工作经验管理层及人事部在人力资源管理方面管理层及人事部在人力资源管理方面的专业知识和经验的专业
17、知识和经验人力资源管理现状人力资源管理现状 ( (续续) )z 不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理工不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理工作时缺乏一致性作时缺乏一致性y公司强调事业单位在财务上的独立运算，授权其独立运作，各事业单位可能按其需要采用不同的人力资源政策，如在薪酬方面y没有制定给总部人力资源部用作推行和实施总部主导措施和项目的费用预算，不利于在各事业单位统一地推行工作y总部缺乏专业人员对事业单位内人力资源管理工作的需要提供支持或咨询，各事业单位便自行寻找解决方案资源分配资源分配人力资源管理的五大人力资源管理的五大人力资源管理的五大人力资源管理的五大公司业公司业务策略
18、务策略公司公司业绩业绩人力资源信息系统人力资源信息系统人事规章政策人事规章政策薪酬、福利薪酬、福利和奖励和奖励人员任用人员任用和配置和配置绩效管理绩效管理（包括开发培训）（包括开发培训） 组织发展组织发展员工关系员工关系及沟通及沟通人力资源人力资源策略策略人员任用和配置人员任用和配置人员任用和配置人员任用和配置 - - 基本目标基本目标Get the right people in the right way, at the right time and at the right cost.利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业提供恰当
19、的人员提供恰当的人员“挑选人才的重要性大概是培训的两倍。挑选人才的重要性大概是培训的两倍。”西南航空公司副总裁西南航空公司副总裁（COLLEN C BURRETT）有效的选才系统有效的选才系统z 要做到要做到y准确y公平y获取应征者和公司同事的认可z 关键元素关键元素y职位说明基本上要包括工作目的，主要职责，经验，专业技能，知识，胜任能力要求（可通过工作分析获取）y相应的评估系统 (使用不同组合的测评工具)y评估员/面谈员能有效地使用测评工具测评工具的準確率测评工具的準確率/ /效率效率1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10-0.1评估中心（情景性测试，如文件处理，角色
20、扮演，写作联系，案例分析等）工作样本测试能力测试性格测试（认知能力，个性，兴趣，价值观等的组合）结构化面谈自传数据/履历非结构化面谈主管/同事评估（推荐信）占星术笔迹随机胜任能力胜任能力 (Competencies)z 定义定义y指在职者所拥有的关键技能，态度，价值观，性格，知识，使其能有效地执行职务以获得良好的工作业绩y这些胜任能力也跟公司的目标，策略，管理文化和价值观有密切联系z 重要性重要性y知识和技能较容易透过培训来培养和建立，但改变人的态度和价值观则十分困难人力资源部的角色人力资源部的角色z 人力资源规划和工作分析人力资源规划和工作分析z 建立和推行有效的招聘系统建立和推行有效的招聘
21、系统z 培训评估员培训评估员/ /面谈员恰当地使用评测工具面谈员恰当地使用评测工具z 提供用人单位在筛选过程中的专业意见提供用人单位在筛选过程中的专业意见z 员工入职培训员工入职培训绩效管理绩效管理绩效绩效Capability x Motivation = Performance能力能力 x 动力动力 = = 绩效绩效绩效管理不只是一个流程，绩效管理不只是一个流程，而是每个管理人员的工作之一而是每个管理人员的工作之一引发动力的途径引发动力的途径z 清晰的事业发展清晰的事业发展z 对公司价值观的真正认同和确信对公司价值观的真正认同和确信z 表彰正面和有建设性的反馈表彰正面和有建设性的反馈z 有形
22、的报酬（如工资，奖金，福利，额外待遇和收入）有形的报酬（如工资，奖金，福利，额外待遇和收入）引发动力的途径引发动力的途径 .条条大路通罗马条条大路通罗马途径途径动力能源来由动力能源来由对工作的承诺对工作的承诺/ /热情热情来自于来自于使命，价值观和自豪感使命，价值观和自豪感 (TheMission, Value & Pride Path)互相信任，集体自豪感互相信任，集体自豪感和自我监督和自我监督有共同的价值观，对成有共同的价值观，对成就和抱负的自豪感就和抱负的自豪感流程和衡量标准流程和衡量标准 (TheProcess & Metric Path)公开，透明的公开，透明的绩效度量绩效度量和标准
23、订立，清晰跟踪和标准订立，清晰跟踪结果结果清晰明白公司对表现的清晰明白公司对表现的期望和缘由期望和缘由企业家精神企业家精神 (TheEntrepreneurial Spirit Path)个人自主权，授权，获个人自主权，授权，获取更高收入的机会，规取更高收入的机会，规章数目小，鼓励冒险章数目小，鼓励冒险完全掌握命运完全掌握命运（控制达（控制达到目标的行为和条件） ，到目标的行为和条件） ，高风险高回报高风险高回报个人成就个人成就 (The IndividualAchievement Path)个人的成就受到极度的个人的成就受到极度的重视和确认重视和确认个人贡献受到完全的表个人贡献受到完全的表彰
24、彰奖励和庆祝奖励和庆祝(The Reward and CelebrationPath)对集体的成就有定期的对集体的成就有定期的奖励和庆祝，并能分享奖励和庆祝，并能分享富有乐趣和支持，高度富有乐趣和支持，高度互动的工作环境互动的工作环境绩效管理的基本目标绩效管理的基本目标z 确保有清晰的业务目标和工作期望确保有清晰的业务目标和工作期望z 激发员工的工作动力并提供具体的目标激发员工的工作动力并提供具体的目标z 改进交流和反馈改进交流和反馈z 了解发展（培训）的需要了解发展（培训）的需要z 对员工的贡献给予公正的奖励对员工的贡献给予公正的奖励绩效管理的关键元素绩效管理的关键元素z 清晰的业务和效果目
25、标清晰的业务和效果目标y透过公正的讨论y具体明确的，可度量的，可达成的，相关的，有时限(SMART)z 定期检讨绩效，反馈和辅导定期检讨绩效，反馈和辅导y每半年一次业绩评估防谈y不断提供有建设性的反馈和辅导z 开发培训计划开发培训计划y分析员工在胜任能力方面的缺乏度y制定培训计划以修补缺口绩效管理的关键元素绩效管理的关键元素z 收集收集/ /评估表现的途径评估表现的途径y单向的：只是上司给下属作出反馈y由不同角度评估员工y上下结合(180度)：上司和下属相互作出反馈y360度反馈：上司上司同事同事同事同事自我自我下属下属上司上司自我自我绩效管理的关键元素绩效管理的关键元素z 与奖励计划的联系与
26、奖励计划的联系y集体或个人的奖励y金钱，事业晋升，表扬等y平衡短期和长期的贡献z 继任安排继任安排y识别高潜力和可晋升的员工y为关键岗位识别继任人选（一对一或一组）绩效管理是每位管理人员的基本责任绩效管理是每位管理人员的基本责任人力资源部的角色人力资源部的角色z 建立和推行绩效管理系统和恰当的工具建立和推行绩效管理系统和恰当的工具z 给管理人员（经理）提供恰当的工具和培训，以有效给管理人员（经理）提供恰当的工具和培训，以有效的使用系统的使用系统z 给管理人员（经理）提供辅导，咨询和专业意见给管理人员（经理）提供辅导，咨询和专业意见z 建立和实施培训计划建立和实施培训计划y分析培训需要y制定和实
27、施培训计划y鉴定培训的效益薪酬、福利薪酬、福利和奖励和奖励薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 - - 基本目标基本目标z 激发员工的工作动力和承诺激发员工的工作动力和承诺 达成企业绩效，提高生产率达成企业绩效，提高生产率z 改进成本效率改进成本效率z 遵守国家法律遵守国家法律z 吸引和保留组织需要的优秀员工吸引和保留组织需要的优秀员工z 鼓励员工积极提高工作所需的胜任能力鼓励员工积极提高工作所需的胜任能力薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 - - 基本目标基本目标z 实现对员工的公正对待实现对员工的公正对待y外部竞争性：企业的报酬与同类企业员工所得的报酬相比如何？通过薪资调查分析报酬水平y内部一致
28、性：通过职位评估来确定各项工作的相对价值以建立报酬结构y确认员工的贡献：确定员工技能和贡献方面的价值薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 - - 不同的形式不同的形式z 外在的外在的 (Extrinsic)y薪酬 (Cash Compensation)x根据职位性质订立的工资x与业绩表现挂钩的奖励计划，如周期性奖金，年度奖金，利润分享，股票/期权，工资增长计划y福利 (Benefits)x医疗保险，人身/人寿保险，退休保障，假期y额外津贴/特殊待遇 (Perquisites)x住房计划，汽车，交通补助，教育津贴，旅游薪酬、福利和奖励薪酬、福利和奖励 - - 不同的形式不同的形式z 内在的内在的 (
29、Intrinsic) y培训y表扬认可y事业发展y授权管理 (Empowerment)建立薪酬、福利和奖励系统建立薪酬、福利和奖励系统薪酬薪酬理念和政策理念和政策职位分析职位分析和评估和评估制定制定等级结构等级结构设计：设计：工资结构工资结构鼓励计划鼓励计划奖金计划奖金计划等等评估评估执行和执行和沟通沟通公司为何支付？公司为何支付？怎样支付？怎样支付？ 市场定位 薪酬结构 内部一致性 鼓励计划 调薪指引 沟通政策人力资源部的角色人力资源部的角色z 确立薪酬理念和政策确立薪酬理念和政策z 进行职位分析和评估并制定等级结构进行职位分析和评估并制定等级结构z 设计工资和福利结构、业绩或技能设计工资和
30、福利结构、业绩或技能/ /能力奖励等计划能力奖励等计划z 监督其执行以确保在所有部门或专业单位的一致性监督其执行以确保在所有部门或专业单位的一致性z 清晰地把有关信息传达给全体员工清晰地把有关信息传达给全体员工z 定期审视和调整以确保能支持公司战略方针定期审视和调整以确保能支持公司战略方针z 给管理人员在处理下属薪酬奖励的问题上提供辅导，给管理人员在处理下属薪酬奖励的问题上提供辅导，咨询和专业意见咨询和专业意见员工关系及沟通员工关系及沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 - - 基本目标基本目标z 让员工了解公司的远见让员工了解公司的远见( (抱负抱负) )、价值观和文化，并予、价值观和文化，并予
31、以认同以认同z 避免流言蜚语和不准确的消息在公司内的散播避免流言蜚语和不准确的消息在公司内的散播z 透过分享透过分享“最佳操作最佳操作”以获取综合绩效以获取综合绩效z 建立员工对公司的承诺和归属感建立员工对公司的承诺和归属感员工关系和沟通员工关系和沟通 - - 方法列举方法列举z 员工意见调查和追踪改进计划员工意见调查和追踪改进计划z 公司年度、季度报告公司年度、季度报告z 公司内部刊物公司内部刊物z 与领导共餐与领导共餐z 布告栏布告栏z 群众活动群众活动z 意见箱意见箱z 员工申诉流程员工申诉流程人力资源部的角色人力资源部的角色z 建立和推广不同的交流方法以推动管理层和员工的沟建立和推广不
32、同的交流方法以推动管理层和员工的沟通，检测其效果并做改进通，检测其效果并做改进z 向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务提供辅导服务z 组织公司活动组织公司活动 (Social Activities)z 处理员工的申诉和抱怨处理员工的申诉和抱怨z 建立和维护公司与工会的良好关系建立和维护公司与工会的良好关系z 确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性组织发展组织发展人力资源部的角色人力资源部的角色z 营造和维护企业文化营造和维护企业文化y参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持
33、达到企业目标、企业长期的有效运作或变革方案y制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化y定期检测企业文化的认知度和接受度z 推动变革推动变革y根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响y参与/促进变革策略的制定和实施y在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导人力资源部的角色人力资源部的角色 ( (续续) )z发展领导人才和机构能力发展领导人才和机构能力y全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库y有系统地为高层管理人员和重要职位设定继任方案y有系统地发展高潜力员工y预防机构能力出现落差详细检视，设定目标详细检视，设定
34、目标详细评估详细评估z 人员任用和配置人员任用和配置y工作分析和描述y人力资源规划y招聘系统z 绩效管理绩效管理y绩效评估系统y升迁，继任，事业规划y培训和发展z 薪酬、福利和奖励管理薪酬、福利和奖励管理详细评估详细评估 ( (续续) )z 员工关系和沟通员工关系和沟通y内部沟通y员工关系z 组织发展组织发展y创造和维护企业价值观及文化z 政策和信息系统政策和信息系统y人力资源政策y人力资源信息系统人力资源部的动力人力资源部的动力部门结构宏观研讨部门结构宏观研讨人力资源部结构模式人力资源部结构模式集中模式集中模式(Centralized)混合模式混合模式(Hybrid)分散模式分散模式(Dec
35、entralized)所有功能由各事业所有功能由各事业单位自行负责单位自行负责全部功能全部功能集中于总部集中于总部集中模式集中模式人力资源人力资源负责人负责人总经理总经理人力资源部主管人力资源部主管人力资源人力资源负责人负责人人力资源人力资源负责人负责人AVAV产品产品总经理总经理通信设备通信设备总经理总经理电脑电玩电脑电玩总经理总经理提供相关服务给各事业单位提供相关服务给各事业单位事业单位事业单位总部总部集中模式集中模式z 所有功能集中于总部，所有人力资源部的预算所有功能集中于总部，所有人力资源部的预算(budget)由总部负责和控制（费用到最后可能是分摊到各事业由总部负责和控制（费用到最后
36、可能是分摊到各事业单位）单位）z 所有人力资源部人员向总部人力资源部主管汇报，包所有人力资源部人员向总部人力资源部主管汇报，包括在各事业单位内负责人力资源工作的人员括在各事业单位内负责人力资源工作的人员z 各事业单位内的人力资源部负责人为其所属单位提供各事业单位内的人力资源部负责人为其所属单位提供所有相关服务，但直接汇报到总部，跟事业单位的总所有相关服务，但直接汇报到总部，跟事业单位的总经理并没有直接汇报关系经理并没有直接汇报关系集中模式集中模式z 长处：长处：y确保所有人力资源政策、系统、操作的一致性有助于维护企业的公开和公正原则y能迅速和较容易的在整个公司内统一推行和实施新措施y对于正处于
37、建设基础管理系统(infrastructure)阶段的企业非常有利y较有效地控制和降低人力资源部的总体成本z 短处：短处：y较难迅速回应各事业单位内对人力资源工作的不同需要y事业单位对人员管理方面的责任和承担感会较弱集中模式集中模式z 举例：举例：yMCI Worldcom (美国最大的电信服务公司）y微软 Microsoft 分散模式分散模式人力资源人力资源部主管部主管人力资源人力资源部主管部主管AVAV产品产品总经理总经理事业单位事业单位总部总部人力资源人力资源部主管部主管人力资源人力资源部主管部主管通信设备通信设备总经理总经理电脑电玩电脑电玩总经理总经理总经理总经理分散模式分散模式z 每
38、个事业单位有自己的人力资源部每个事业单位有自己的人力资源部, ,负责单位内的所有负责单位内的所有人力资源工作人力资源工作z 该单位人力资源部预算该单位人力资源部预算/ /费用由该单位负责和控制，人费用由该单位负责和控制，人力资源部主管亦直接向事业单位总经理汇报力资源部主管亦直接向事业单位总经理汇报z 总部人力资源部的角色亦跟单位内的人力资源部角色一总部人力资源部的角色亦跟单位内的人力资源部角色一样，只是负责总部内的人力资源工作，同事业单位内的样，只是负责总部内的人力资源工作，同事业单位内的人力资源部主管没有汇报关系人力资源部主管没有汇报关系分散模式分散模式z 长处：长处：y能非常迅速地回应各事
39、业单位内对人力资源工作方面的需要z 短处：短处：y在推行或实施统一的新措施时会较缓慢和较难达到一致性y不利于处于建设基础管理系统阶段的企业，因为会减慢过程和较容易产生不协调y人力资源部的总体成本会较高亦较难产生增效作用（需要较多资源）y容易出现人力资源政策系统和操作的不一致，不利于企业内公平公正原则分散模式分散模式z 案例：案例：y在高速增长或新冒起的企业中，如高科技公司，需要对一切人力资源工作方面的需求做出及时的反映yVodafone (英国最大的无线电话公司) - 把人力资源部管理工作分散到每个国家独立运作，但总部有一高级的人力资源主管(高级副总裁)，需要负责公司整体策略性人力资源工作实际
40、上，这种模式在大企业中实际上，这种模式在大企业中较少较少出现出现混合模式混合模式Regional Field Operation人力资源人力资源部主管部主管总经理总经理人力资源人力资源部主管部主管人力资源人力资源部主管部主管事业单位事业单位总部总部人力资源部主管人力资源部主管AVAV产品产品总经理总经理通信设备通信设备总经理总经理电脑电玩电脑电玩总经理总经理提供相关服务提供相关服务/ /负责相关工作在事业单位内执行负责相关工作在事业单位内执行混合模式混合模式z 部分功能部分功能/ /工作集中由总部负责，部分功能工作集中由总部负责，部分功能/ /工作由事工作由事业单位各自负责业单位各自负责z 根
41、据公司的发展战略、需要、内部资源等决定集中于根据公司的发展战略、需要、内部资源等决定集中于总部和分散於事业单位的部分，以平衡集中模式和分总部和分散於事业单位的部分，以平衡集中模式和分散模式的长处和短处散模式的长处和短处z 事业单位内的人力资源部预算和费用由事业单位负责事业单位内的人力资源部预算和费用由事业单位负责和控制和控制z 总部人力资源部有独立的预算并由总部人力资源部主总部人力资源部有独立的预算并由总部人力资源部主管控制（费用可能最终分摊到每个事业单位）管控制（费用可能最终分摊到每个事业单位）混合模式混合模式z 事业单位人力资源主管直接向单位总经理汇报事业单位人力资源主管直接向单位总经理汇
42、报(report directly)，但也要但也要在功能上向总部人力资源部主管汇报在功能上向总部人力资源部主管汇报(report functionally)z 在实际运作中，绝大多数企业采用混合模式，只是各在实际运作中，绝大多数企业采用混合模式，只是各种混合和复杂程度不一种混合和复杂程度不一混合模式混合模式z 案例：案例：y通用电器x总部：负责薪资福利管理和制度、人力资源战略、发展领袖和管理人员x事业单位：员工技能培训、员工关系 y沃尔玛 Wal-mart (美国) - 接近集中模式x总部：负责薪资福利制度、人力资源战略、培训、发展领袖和管理人员、事务处理(HR Transactions)如计发工资x店铺：负责基本的人力资源工作 混合模式混合模式z 案例：案例：y怡和集团 The Jardine Matheson Group (英资老洋行) - 接近分散模式x总部：负责战略性薪资福利制度、集团人力资源战略、发展领袖和管理人员x事业单位：单位内其他所有的人力资源管理工作y其他：通用汽车、福特汽车、壳牌石油公司(Shell)都在总部和事业部设立强健的人力资源部向目标进军向目标进军行动计划行动计划
