1、集团人才培训体系集团人才培训体系集团连集团连锁酒店管理公司锁酒店管理公司企业为被培养人付企业为被培养人付出的培养成本（时出的培养成本（时间成本、实践成本、间成本、实践成本、费用成本）费用成本）2022-6-5叶予舜1后备后备人才梯队建设人才梯队建设2022-6-5叶予舜2建设建设类别类别建设建设目的目的建设建设原则原则组织组织形式形式建设类别建设类别针对现职高层针对现职高层管理者管理者“火火车头计划车头计划”针对高层梯队人才（在针对高层梯队人才（在职中层人员）职中层人员）“接接班人计划班人计划”针对中层梯队针对中层梯队人才（在职骨人才（在职骨干员工）干员工）“精英计划精英计划”2022-6-5
2、叶予舜3建设目的建设目的2022-6-5叶予舜4将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。地产各梯次核心人才中坚力量的作用。指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。备人才的造血机制。解决如何尽快发掘培养新干部的问题。解决如何尽快发掘培养新干部的问题。建设原则建设原则2022-6-5叶予舜5选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职选有所用的原则。进入后备管理人
3、才库的人员，应有明确的任用职位。位。持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。次，保证优秀人才生生不息。共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。5、“三个性三个性”。需要体
4、现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。进性；层级间的系统性。组织形式组织形式2022-6-5叶予舜6公司人力资源部负责组织实施后备人才培公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。持。各部门负责所在部门的后备人才培养，并各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。配合人力资源部实施相关人才培养工作。后备人才梯队建设后备人才梯队建设培养实施培养实施2022-6-5叶予舜7培养原则培养原则实施方式实施方式内容来源内容来源培养内容培养内容
5、过程管控过程管控培养考核培养考核培养原则培养原则2022-6-5叶予舜8人力资源部制定人才梯队总体培训计划，人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；三个层级的系统性；培养的实施必须充分利用公司各种资源人培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。实施培养计划。实施实施方式方式培养模型培养模型TACT2022-6-5叶予舜9教育培训教育培训（Training）个人
6、提高个人提高（self- Arise）导师辅导导师辅导（Coaching）行动行动学习学习（Task assignment）2022-6-5叶予舜10实施实施方式方式具体培养方式具体培养方式培养类别培养类别 培养培养方式方式学习方式学习方式考核方式考核方式说明说明中层梯队中层梯队 高层梯队高层梯队 现职高层现职高层教育培训教育培训 课堂培训课堂培训公司安排公司安排个人选择个人选择学校组织学校组织培训总结表、转培训总结表、转训次数及质量考核训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。的集中学习与研修。 学历提升学历提升课程
7、研修课程研修个人选择个人选择提交毕业证提交毕业证/结业证结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。交流会等。 外部考察外部考察公司安排公司安排提交考察报告、转训提交考察报告、转训次数及质量考核次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、
8、增长职员见识，促进各项创新实践企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。在公司的落地。个人提高个人提高 交流研讨交流研讨公司安排公司安排个人选择个人选择提交研讨报告提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。进行经验交流与分享。 书籍阅读书籍阅读个人选择个人选择提交读书心得提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各通过阅读各类对岗位
9、有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升方面知识、技能及素养的提升 资格认证资格认证个人选择个人选择提交资格证书提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培职业资格培训和考试，取得相应资格认证训和考试，取得相应资格认证 导师辅导导师辅导 一带一一带一导师导师辅导辅导公司安排公司安排个人选择个人选择提交导师辅导记录提交导师辅导记录“一带一一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。名上级作为其职业辅导人。 高层示
10、范高层示范公司安排公司安排提交谈话心得提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话 行动学习行动学习 工作历练工作历练公司安排公司安排提交报告、心得、案提交报告、心得、案例或考核表例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于作项目次数原则上一年度不低于5次。次。 离岗测试离岗测试公司安排公司安排通过将被培养者
11、的直接上级抽调进行公司专业课通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于次数一年度不低于3次。次。 见习培养见习培养公司安排公司安排个人选择个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形
12、式见习，可以参与各类会议、或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。由公司根据实际情况确定。 跨专业跨专业实践实践公司安排公司安排个人选择个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 内容来源内容来源2022-6-5叶予舜11公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；公司发展战略、
13、文化导向及干部管理政策要求；职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；性化）重点内容的参考依据；梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；机构举行的各类培训或认证；公司内部举办的各类专业序列培训课程。公司内部举办的各类专业序列培训课程。培养内容培养内容2022-6-5叶予舜12【公司安排】共性需求：管理基础知识【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理管理技能（自我管理/管理他人管理他人/管理团队管理团队/管理工作等）；管理工作等）；【个人选择】个
14、性需求：业务能力短板【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理管理实务操作（项目管理/成本管理成本管理/品质品质管理等）；管理等）；【社会组织社会组织】社会培训机构、学校举办的社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。培训等。过程管控过程管控2022-6-5叶予舜13沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；决相关问题，解除其后顾之忧；反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈
15、至其本人及相关主管；其本人及相关主管；考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。一般者给予相应要求和压力。培养考核培养考核2022-6-5叶予舜14考核指标：专业知识（考核指标：专业知识（50分）、工作能分）、工作能力（力（30分）、职业素质（分）、职业素质（20分）。详见分）。详见后备梯队培养实施考核表；后备梯队培养实施考核表；考核数据记录：分教育培训、个人提高、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如大类根
16、据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；后备梯队培养档案登记表；考核结果运用：实施阶段考核，考核得考核结果运用：实施阶段考核，考核得分分80分（含）以上者为合格，合格者继分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；续培养，不合格者取消梯队培养资格；每位梯队人员必须确定一位培养导师。每位梯队人员必须确
17、定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。析培养效果，以便及时做出方案调整。后备人才梯队建设后备人才梯队建设激励激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：共分为以下四类：2022-6-5叶予舜15考核类别考核类别梯队梯队培养培养导师导师激励激励备注备注A类类考核结果为优秀（考核结果为优秀（95分以上，分以上，含），后期得以晋升含），后期得以晋升奖励奖励2,000元元奖励是在梯队奖励是在梯队晋升后，处罚是晋升后，处罚是在考核后在考核后B类类考核结果为合格（考核结果为合格（80分以上，分以上，含），后期得以晋升含），后期得以晋升奖励奖励1,000元元 C类类考核结果为合格（考核结果为合格（65分以上，分以上，含），继续给予培养含），继续给予培养 无无D类类考核结果为不合格（考核结果为不合格（65分以分以下），取消梯队培养资格下），取消梯队培养资格罚款罚款1,000元元
