1、采购与供应管理培训课程内容摘要内容摘要n第一部分第一部分 采购及供应链工具和技术采购及供应链工具和技术n第二部分第二部分 战略成本管理战略成本管理第四篇第四篇 战略成本管理战略成本管理内容摘要内容摘要n一、项目管理一、项目管理n二、学习曲线二、学习曲线n三、价值工程三、价值工程/ /价值分析价值分析n四、数量折扣分析四、数量折扣分析n五、流程图五、流程图第一部分第一部分 采购及供应链工具和技术采购及供应链工具和技术一、项目管理一、项目管理 项目：在特定时间内为达到特定目标而要完项目：在特定时间内为达到特定目标而要完成一系列任务的总称。成一系列任务的总称。 管理内容：管理内容：n开始日期、开始日
2、期、n结束日期、结束日期、n所耗费的资源、所耗费的资源、n特定时间、特定时间、n人员、人员、n预算预算n如何运作有限资源。如何运作有限资源。序号 任务名称1工作 12工作 23工作 34工作 45工作 56工作 60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27 Mar 0003 Apr 0010 Apr 0017 Apr项目经理的职责项目经理的职责n确保用户满意确保用户满意: :及时汇报项目进展。及时汇报项目进展。n指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分配。配。n确保资源供应和应对困难：注重项目采购；确保资源供应和应对困
3、难：注重项目采购；n行使领导的职责：行使领导的职责：p261p261。项目成功的界定项目成功的界定n在指定的时间期限和预算额度内完成；在指定的时间期限和预算额度内完成；n按照项目要求和目标达到合适的绩效水平；按照项目要求和目标达到合适的绩效水平；n使客户、用户或者管理部门能够接受；使客户、用户或者管理部门能够接受；n避免系统的主要工作流程出现闲置；避免系统的主要工作流程出现闲置；项目阶段项目阶段项目的计划和控制技术项目的计划和控制技术n甘特图甘特图用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。nCPM/PERTCPM/PERT用以管理复杂的多任务项目。用以
4、管理复杂的多任务项目。构建项目管理网络的规则构建项目管理网络的规则n网络规则网络规则n项目管理实例项目管理实例n包含时间估计在内的项目管理包含时间估计在内的项目管理网络规则网络规则1 1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；2 2、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件3 3、事件之间存在顺序；、事件之间存在顺序；4 4、事件从左到右；、事件从左到右；n5 5、多个活动结束于一个事件，前面事件完成、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。后，后序事件才开始。n6
5、 6、两个活动不能同时开始开始并同时完成，、两个活动不能同时开始开始并同时完成，即两点之间只能有即两点之间只能有1 1条线。条线。n7 7、网络起于一个事件，并终止于一个事件。、网络起于一个事件，并终止于一个事件。项目进度管理项目进度管理n1 1、确定活动及其关系；、确定活动及其关系；n2 2、构建项目活动网络；、构建项目活动网络；n3 3、估计活动时间；、估计活动时间；n4 4、确定期望活动时间：、确定期望活动时间：n期望活动时间期望活动时间（a a4m4mb b）/6/6（考虑统计概率）；（考虑统计概率）；n5 5、确定关键路径（最长的一条）；、确定关键路径（最长的一条）；n6 6、确定活
6、动、确定活动ES,EF,LS,LFES,EF,LS,LF。n最早开始时间（最早开始时间（ESES）：）： 活动可以开始的最早开始时间；活动可以开始的最早开始时间；n最晚开始时间最晚开始时间LSLS： 在不造成整个项目延迟的前提下，活动可以开在不造成整个项目延迟的前提下，活动可以开始的最晚时间；始的最晚时间；n最早完成时间最早完成时间EFEF： 在给定期望活动时间内，项目最早完成时间；在给定期望活动时间内，项目最早完成时间； 最早完成时间最早完成时间ESES期望活动时间；期望活动时间；n最晚完成时间最晚完成时间LFLF： 在不耽误项目进程的前提下，活动能够完成的最晚时间点。在不耽误项目进程的前提
7、下，活动能够完成的最晚时间点。 最晚完成时间最晚完成时间LSLS期望活动时间期望活动时间二、学习曲线二、学习曲线n学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。学习曲线或经验曲线的组成要素学习曲线或经验曲线的组成要素n劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力提高。提高。n生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。学习曲线有效时间学习曲线有效时间n采用新的生产工艺或首次生产某种产品采用新的生产工艺或首次生产某种产品n人员流动较少，员工稳定时；人员流动较少，员工稳定时；学习曲线实例分析：学习曲线
8、实例分析：三、价值工程三、价值工程/价值分析价值分析n团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部门、市场营销部门、生产部门、工业门、市场营销部门、生产部门、工业/流程技术部门、流程技术部门、质量检测部门；质量检测部门；n分析产品或服务价值分析产品或服务价值n选择价值分析项目选择价值分析项目n价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。n价值分析：现有产品；价值分析：现有产品；n价值工程：产品设计阶段。价值工程：产品设计阶段。四、数量折扣分析四、数量折扣分析nQDA：检验在供应商的报价范围内，成
9、本是如：检验在供应商的报价范围内，成本是如何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数量折扣的合理性。量折扣的合理性。n基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范围的数量折扣。围的数量折扣。内容摘要内容摘要n第一部分第一部分 采购及供应链工具和技术采购及供应链工具和技术n第二部分第二部分 战略成本管理战略成本管理第四篇第四篇 战略成本管理战略成本管理主要内容主要内容n一、成本的基本原理n二、成本管理方法n三、成本计算方法n案例：旭电的总供应链成本模型第二部分第二部分 战略成本管理战略成本管理IBM采购成本管理采购成本管理
10、nIBM：采购系统与成本管理n吉恩.里克特(Gene Richter):动态的、具有前瞻性采购方式n改进:直接面对供应商 不只看报价,考虑企业的内部运营过程 商品委员会(17):采购DRAM、微处理器、逻辑元件、监视仪、电子芯片、测试元件 具备适量的供应库（帮供应商省钱）案案 例例一、成本的基本原理一、成本的基本原理n客户的价值率 价值价值=（质量（质量+技术技术+服务服务+周期）周期）/价格价格 价格成本 价格分析供应商价格与外部价格标准比较 成本分析物料、劳动时间、工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润等分析过程 n成本类型成本类型n根据与产出的关系分类1、固定成本固定成本：在短期内对
11、不同产量水平保持不变成本如财产税、折旧费、职工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金与费用2、可变成本可变成本：随产出比例变化物料成本、人工成本、运输成本、物料订购成本包装成本3、半可变成本半可变成本如工资+奖金；电话费用（固定费用+可变费用）表13.1,13.2(成本形态）n成本类型n根据成因或与生产过程的关系分类n直接成本直接成本能够直接追踪并分摊到一种产品的成本或在生产流程中的直接花费（如用于某产品的直接的物料与劳动）n间接成本间接成本没有直接分摊到具体工序或产品的成本。主要内容主要内容n一、成本的基本原理n二、成本管理方法n三、成本计算方法n案例：旭电的总供应链成本模型第二
12、部分第二部分 战略成本管理战略成本管理二、成本的管理n思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”n价格/成本管理框架：（图13.6) 价值/风险 关键产品：成本研究（价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合） 特殊产品：成本分析 普通产品和交易产品：价格分析（成熟产品，降低成本空间不大），跟踪产品保证价格与市场价格一致。n供应链战略成本管理供应链战略成本管理1、参与者：供应商、企业、客户（图、参与者：供应商、企业、客户（图13.3)2、管理流程：以单一企业为中心（图、管理流程：以单一企业为中心（图13.4)3、管理方法：随着产品的生命周期变化而变化（图、管理方法：随着产品的生命
13、周期变化而变化（图13.5) 初期初期：目标成本管理：目标成本管理/目标价格目标价格 生产生产/投产阶段投产阶段：供应商参与、标准化、价值工程与：供应商参与、标准化、价值工程与生产设计生产设计 市场阶段市场阶段：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、合同（拓展或服务合同）、长期定价合同（拓展或服务合同）、长期定价 生命周期末期生命周期末期：环境方法论（回收：环境方法论（回收/再生产废弃产品）再生产废弃产品）主要内容主要内容n一、成本的基本原理n二、成本管理方法n三、成本计算方法n案例：旭电的总供应链成本模型第二部分第二部分 战略成本管理战略成本管理三、成
14、本的分析方法三、成本的分析方法成本分析表成本分析表n成本分析表 价值、风险 关键因素 战略 评价指标n价格分析1、价格的影响因素：供应状况、市场竞争程度 需求供给 卖方市场，价格上升 需求供给 买方市场，价格下跌 u市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障碍u完全竞争：产品完全相同（标准）、进入容易；买卖双方不能控制价格u垄断竞争：众多的生产者出售相似而有差别的产品；买方对市场的影响有限，不能控制整个行业，依靠采购量影响卖方u寡头竞争：一个竞争者的市场战略和定价策略对其他行业及竞争者有影响。如钢铁、汽车、机械、大规模计算机制造行业u完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不可能
15、进入（如公共事业）2、定价方法n宏观经济因素n卖方的定价战略n产品规格n采购量与数量折扣n生产者的价格指数管理价格宏观经济因素n经济环境n供需关系生产率很高产品需求旺盛时，影响卖方n价格。如利率变化影响n经济环境的识别卖方的定价战略n定价战略：n长期，短期战略n价格领导者，更从者n建立低价，进入壁垒n成本定价法n定价战略类型n需求定价法n成本加成定价法n简化定价法n买入定价法n社会责任定价法产品规格n买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格n在设计、工具和技术有特殊要求的产品，厂商要求更多的价值增值，导致成本升高。n案例：APPLE采购量与数量折扣n数量折扣n现金折扣生产者的价格指数管理价格n生
16、产者价格指数（PPI）将历次采购的价格变化与外部价格指数比较(图表13.10,13.11)案例：钢铁行业的例子2000.3.30 支付供应商价格:52.25美元/单位2000.6.30支付供应商价格:53.20美元/单位价格增长率: (53.20-52.25)/ 52.25=1.33%钢铁行业的PPI:120.55钢铁行业的PPI:124.55钢铁行业的通涨百分比:(124.55-120.55)/120.55=3.32% 买方支付价格增量合理n倒推价格分析估计供应商成本n生产成本计划表n收支平衡法倒推价格分析估计供应商成本1 数据来源:n标准工业代码(SIC),RMA:税前利润的百分比n劳动和
17、物料成本:技术人员估计n人工成本:贸易部生产者年度调查n营业费用2 倒推计算生产成本计划表n作用:确定供应商最有效率的产量水平自制或外包的决策内容: A栏: 采购数量(产出)B栏:固定成本(500美元)C栏:单位固定成本(B/A)D栏:单位可变成本E栏:总可变成本(D*A)F栏:总成本(B+E)G栏:平均总成本(F/A)H栏:价格收支平衡分析收支平衡分析n计算产品的收入数据和成本数据,确认收入与成本相等的点及不同产量水平下的盈亏n前提n固定成本不变n可变成本线性变动n收入随数量变动(线性)n主要考虑总成本(不考虑平均成本)n仅考虑数量因素案例:n净利润(收入)=采购价格*生产单位数-可变成本-
18、固定成本n收支平衡的生产单位数 总收入=可变成本+固定成本案例案例:采购价格:$10/单位;采购数目:9000单位;可变成本: $6/单位; 固定成本:$30000n净收入:10X9000-6X9000-30000=6000n收支平衡 总收入=可变成本+固定成本 10X=6X+30000 X=7500单位目标定价法和成本定价法n新产品的成本不是产品设计过程的产出,而是一种投入n以最终价格为基础,产品被分成几个主要体系,每个体系一个目标成本;在零部件层次,目标成本是从供应商那获得的价格(如果外包)n销售价格-利润=可接受产品成本n条件:供应商和制造商在产品的全部成本达到共识案例:n零部件定制:采购价格$61n成本结构n成本和利润的分解n第一年: $61n第二年:$56.27n在物料和人工上涨的情况下,采购价格降低,体现联合成本/价格分析的益处主要内容主要内容n一、成本的基本原理n二、成本管理方法n三、成本计算方法n案例：旭电的总供应链成本模型第二部分第二部分 战略成本管理战略成本管理案例：旭电的总供应链成本模型P314-316
