1、第七章第七章 绩效考核结果的分析应用举例绩效考核结果的分析应用举例 一、绩效考核结果典型应用示例示例示例示例示例示例二、如何根据技能评估制订员工的发展规划 （一）如何根据技能评估设定员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划 绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。 员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。员工发展计划表员工发展计划表雇员：雇员： 部门：岗位：部门：岗位：经理：有效期：经理：有效期： 讨论日期版本讨论日
2、期版本_雇员意见：雇员意见：经理意见：经理意见： 欠缺技能欠缺技能行动计划行动计划负责人负责人完成时间完成时间推迟原因推迟原因备备注注你在未来你在未来3到到5年的计划是什么？年的计划是什么？针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？示例示例目标：目标：现状：现状： 环境要素环境要素 关键要素：关键要素： 系统要素系统要素 人的要素人的要素需要加强的知识点：需要加强的知识点：行动计划行动计划 执行项目：执行项目：方法：方法： 执行项目：执行项目：方法：方法： 时间期限：时间期限： 备注：备注：雇员意见：雇员意见：经理意见：经理意见：
3、年年 月月 日日制定培训计划制定培训计划 示例示例 （二）制订发展计划（二）制订发展计划 制订员工发展计划需要经历的过程：制订员工发展计划需要经历的过程： 1.员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。训计划及发展规划的会谈。 2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。习惯方面有待改进的方面。 3.员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。 4
4、.双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。的具体行动方案。 5.列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。些资源需要主管人员提供帮助获得。小案例李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培
5、出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写
6、呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一詹妮经理认为，你有这
7、个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。通过谈话，李丽想，招聘
8、我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部到的，还需要制订一个三年的发
9、展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。经理的理想。 （三）谁来负责员工的规划（三）谁来负责员工的规划 初级阶段初级阶段 HRM部门负责部门负责 成熟阶段成熟阶段 经理负责经理负责 稳定阶段稳定阶段 员工自己负责员工自己负责 1.经理、雇员、经理、雇员、HR三方的主要职责是：三方的主要职责是： 经理的职责经理的职责 确保员工已受到良好培训来做现在的工作确保员工已受到良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责雇员的职责 对自己的发展负主要责任对自己的发展负主要责任 帮助建立并
10、符合现在工作的目标帮助建立并符合现在工作的目标 获得并利用反馈来的信息获得并利用反馈来的信息 与经理讨论发展计划和目标与经理讨论发展计划和目标 跟踪自己的发展计划跟踪自己的发展计划 HR的职责的职责 提供培训课程提供培训课程 分析技能需要分析技能需要 给经理以建议和咨询给经理以建议和咨询 正确理解培训正确理解培训千万别以为培训课才叫培训。千万别以为培训课才叫培训。 3.培训手段培训手段阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息
11、研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等 4.员工发展规划的四个误区员工发展规划的四个误区 第一个误区第一个误区要我培训要我培训 第二个误区第二个误区把培训办成赶场把培训办成赶场 第三个误区第三个误区培训是为了利用你
12、，提培训是为了利用你，提拔你拔你 第四个误区第四个误区培训就是上课培训就是上课 5.判断成功绩效管理的方法判断成功绩效管理的方法 如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎么知道这个模块设计得合不合理，这个考么知道这个模块设计得合不合理，这个考评成不成功呢？可以通过员工调查意见加评成不成功呢？可以通过员工调查意见加以判断。以判断。检查要点检查要点是是否否增强激励，员工满意度和认同增强激励，员工满意度和认同感感加强经理和员工之间的关系加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责员工对自己的行为更加负责增加成就感，自豪感增加成就感，自豪感增加员工在工作中的主人翁精
13、增加员工在工作中的主人翁精神神增加团队合作精神以更有效地增加团队合作精神以更有效地实现公司目标实现公司目标成功的行为表现管理讨论检查成功的行为表现管理讨论检查表表 示例示例二、考评结果的利用二、考评结果的利用 （一）考评结果的统计与分析（一）考评结果的统计与分析 1.绩效评估完后，首先针对绩效评估表格绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。进行统计。 2.其次，在这么多表里头，有没有所有员其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。项技能都很差。 3.考评结果的分析考评结果的分析 普遍高分普遍高分 普遍低分普遍低分
14、 （二）如何应用绩效考评的结果（二）如何应用绩效考评的结果 1.绩效评估结果应用场合：绩效评估结果应用场合： 用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整 用于职位的变动用于职位的变动 用于员工培训与发展用于员工培训与发展 绩效改进计划绩效改进计划 作为员工选拔和培训的指标作为员工选拔和培训的指标 2.制订改进计划和培训计划要点：制订改进计划和培训计划要点： 有待发展的项目有待发展的项目 目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式发展这些项目的方式 设定达到目标的期限设定达到目标的期限 3.如何应对绩效考评的四种结果如何应对绩效考评的四种结果 通常会出现这四种情况：通
15、常会出现这四种情况： 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。自己辩护。 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因而是声称这是因“公司政策公司政策”所致。所致。 员工不同意你的评语，并提出反驳你结员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。论的确定依据。 员工一言不发地全盘接受评估结果，但员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。准备在下次评估前离职。评估结果评估结果应对措施应对措施员工赞成绩效评估结果，并愿意员工赞成绩效
16、评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。而是竭力去澄清事实。真心赞扬员工，感谢对方的合作，希真心赞扬员工，感谢对方的合作，希望以后能够继续保持良好的沟通。望以后能够继续保持良好的沟通。员工拒绝对自己低水准的表现承员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因担责任，而是声称这是因“公司公司政策政策”所致。所致。采用采用“反馈五步骤反馈五步骤”：1做一下深呼吸，保持冷静；做一下深呼吸，保持冷静；2仔细倾听，试图以别人的观点仔细倾听，试图以别人的观点来看问题；来看问题；3弄清所有的问
17、题以确定你的理弄清所有的问题以确定你的理解；解；4承认你听到的和懂得的，而不承认你听到的和懂得的，而不去争论；去争论；5整理你听到的，然后决定你同整理你听到的，然后决定你同意什么。意什么。员工不同意你的评语，并提出反员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。驳你结论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。果，但准备在下次评估前离职。引入引入“第三者第三者”如：人力资源部，管如：人力资源部，管理层，同事，其他部门的人等。理层，同事，其他部门的人等。评估结果应对措施评估结果应对措施 4.如何对待三种评估结论（优秀如何对待三种评估结论（优
18、秀/满意满意/不满意）不满意） 如何对待考评如何对待考评“优秀优秀”者者 面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。 如何对待考评如何对待考评“满意满意”者者 考评为考评为“满意满意”的员工，至少占总人数的一半，的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。他们都是表现平平，可以达标。 如何对待考评如何对待考评“满意满意”者？可以升职、加薪、表者？可以升职、加薪、表扬等，全都可
19、以。扬等，全都可以。 如何对待考评如何对待考评“不满意不满意”者者 对待考评不满意的员工有以下几种方法：对待考评不满意的员工有以下几种方法： 降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。去，还有离职等几种处理方法。 第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。关键词是达到共识。 第二步，要确定问题产生的原因是什么。第二步，要确定问题产生的原因是什么。 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。是关键，并达到共识。 第四步
20、，为下一步行动提供必要的资源。第四步，为下一步行动提供必要的资源。 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。 劳动法劳动法的制订让我们越来越多地意识到的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。退员工。 思考题 1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应该如何合理应用？ 2.试分析绩效评价结果的效标作用。 3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管理结果对员工行为的影响。 4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训开发。
