1、 委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的“基本管理费”(约占营业额的2%至5%)和奖励管理费(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。 特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自身的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合，来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给
2、受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。 添加部分要求要求优点优点区别区别委托管理较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理减少投资风险有管理输出、直接经营管理权，并通过派出一支饭店中高级管理人员队伍来保证饭店品质及效益，利润较高特许经营有较强的品牌实力及经营、管理、服务运作的能力，有效的低成本扩张和品牌输出减少直接投入和资金风险，有助于提高品牌影响率与市场占有率没有直接经营管理权，只有监督及指导权，利润较低 委托管理和特许经营区别洲际酒店集团(IHG)Inte
3、rContinental Hotel group王亚： 资料搜集和总结魏超： 主讲人肖起兴：资料搜集和总结徐繁： PPT制作目录1234 IHG案例分析（全球、中国）总结中国连锁酒店渠道发展趋势连锁酒店概况 连锁酒店是指以连锁经营模式运营的酒店，连锁酒店一般都具有全国统一的品牌形象识别系统、全国统一的会员体系和营销体系。是酒店业发展的主要态势，从星级酒店到经济型酒店再到青年旅社、主题酒店、精品酒店，连锁酒店的发展模式和认知度已经深入人心。 连锁酒店1酒店连锁经营优势：1、酒店连锁集团利用规模经济、范围经济降低交易成本，通过内部资源整合降低管理成本，继而取得持续竞争优势。2、总公司拥有的连锁系统
4、、品牌、管理、营销、员工管理、营运模式都可以直接利用，节省时间和资金。3、由于总公司要对周围环境随时作市场调查，包括顾客层形态的变化，消费倾向的改变等，使得加盟店能及早采取对应措施。1243总部所有，直接经营，直接投资或者控股的方式。签订合同，接受业主委托，根据饭店集团的经营管理规范和标准经营管理饭店，获取管理酬金。委托管理签订租约、交纳固定租金，租赁饭店，然后由饭店集团作为法人对其进行经营管理。拥有特许经营权人向受特许权人提供特许经营权力，以及在组织、经营和管理方面提供支持，并从受特许权人获得相应回报租赁管理特许经营 连锁酒店运营模式分类直接经营2IHG简介洲际酒店集团成立于1777年，是目
5、前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过60年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达688,517间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。泛美航空公司创立洲际饭店集团美国人凯蒙斯.威尔逊（Kemmons Wilson）创设假日饭店集团1952194620世纪90年代20世纪90年代英国啤酒制造商巴斯（Bass）全盘接收假日饭店1984进入中国市场，（19831993 年，中国酒店行业高速发展阶段）购入the North American Holiday Inn 和H
6、oliday Inn，酒店开始进入国际化。推出Holiday Inn Express，补充服务细分中的不足。199119901994推出皇冠假日（Crowne Plaza Hotels & Resorts），迎合高层次消费者。同年拥有的小酒吧转化成小旅馆，迎合英国日益增长的外出就餐市场。推出Staybridge Suites，迎合高消费长住市场，发展迅速，在美国已有50多家19971998购入 InterContinental hotel company，增加了另一个高消费品牌。在澳大利亚买入Southern Pacific Hotels Corporation (SPHC)，确立了在亚太地区
7、酒店业的领头地位。同年将Bass酿酒厂以23亿英镑的价格卖给比利时一家酒厂，然后更名为 Six Continents PLC以八亿一千万英镑的价格买入European Posthouse chain of hotels，同年以两亿四千一百万购入InterContinental Hong Kong，巩固了其在中国和亚洲的高消费市场的地位。200120002002集团的酒店业和软饮料业与零售业（Mitchells & Butlers plc）分离。增加了一个中级长住酒店品牌Candlewood。20032004推出Indigo，提供实惠精品屋住宿。率先开出简体中文网站。借鉴Staybridge S
8、uites在美国的成功实例，在英国推出Staybridge Suites。在日本与All Nippon Airways合资，使其成为日本最大的国际酒店经营者。200620052007大力发展Holiday Inn品牌，2008年在美国开始，2010年底结束。洲际酒店进入分时度假市场的独家授权营销协议，推出俱乐部度假假日酒店品牌20082009伦敦奥组委宣布Holiday Inn和Holiday Inn Express成为“2012年伦敦奥运会和残奥会官方酒店服务提供商”和三层的商业伙伴。洲际酒店推出“绿色经营”，一个在线系统，帮助酒店更有效地管理他们的能源消耗。洲际酒店与拉斯维加斯金沙集团进入
9、一个创新的联盟，把Venetian 和Palazzo Resorts带到到洲际系统洲际酒店推出“最低房价保证”，只需通过官网预订客房，即可以最低房价入住。不论在哪里找到更低房价，即可享受第一晚免费住宿。2011201020122月,洲际酒店推出 EVEN Hotels酒店,第一个主流酒店品牌，专注于健康和充实健康旅游的需求3月，洲际酒店推出第一个专为中国旅行者设计的高档的国际酒店品牌 HUALUXE Hotels and Resorts.2013洲际酒店在业内率先承诺对全世界所有的忠诚顾客提供免费互联网。满足国际商务客人和休闲旅游者的需要，将国际化的服务与当地特色结合起来以完善的会议设施、并配
10、有专业的人员提供完善的会议服务吸引商务客人。中端市场根据中产阶级的经济情况和需求，保持洁净、舒适的环境，提供温暖的服务及安全的食品。针对对价格非常敏感，但又想住得舒适的的客人提供的一个品牌为长期在外工作和生活的客人准备的，包括单人公寓房和双人公寓房。洲际酒店集团的品牌化战略是针对顾客需求进行市场细分，开拓出多层次、多档次的酒店品牌，并使各个品牌有机结合、相互支持，正像洲际酒店集团宣传的：我们要服务于不同的对象，管理不同档次的酒店，建立起一个品牌大军，为更多的顾客提供他们所需要的服务。高端市场低端市场品牌多元化战略副线品牌IHG拓展新的营销领域1.1.适时营销（适时营销（right-timema
11、rketingright-timemarketing） 意味着通过对外发布信息（如电子邮件）来跟进有价值的客户行动。（如：在客人成为黄金会员时马上通过邮件祝贺他，让他意识其权益已经提高，并促进了客人日后的入住以及与洲际酒店品牌的互动程度。）2.2.会员与非会员营销（会员与非会员营销（non-membermarketingnon-membermarketing） 洲际酒店只有40%的业务来自洲际忧悦会（PriorityClub）会员。因此，洲际酒店现也利用cookie数据和客人上网行为等新的数据环境，来寻找和划分有价值的非会员客户。3.3.全球本土化（全球本土化（GlocalGlocal）沟通）
12、沟通 不是全球化（global），而是全球本土化（glocal）；洲际酒店鼓励其特许经营酒店针对具体的酒店和客户资源情况，合理地利用其全球的酒店资源。4.4.对传统营销活动进行延伸对传统营销活动进行延伸 这项工作的内容是利用互动工具来发布即将进行的传统媒体营销活动信息，或者利用定向的互动工具来跟进营销活动，以提高参与客人的转化率。洲际酒店全球运营模式84%15%1%3974家特许经营 723家委托管理 7家直接经营和租赁三种经营方式共用三种经营方式共用IHGIHG旗下的品牌旗下的品牌“特许经营权模式特许经营权模式”： 该模式下IHG不拥有酒店所有权的同时也避免了初期的资本支出，这使得IHG集团
13、在扩张其业务规模时避免了巨大的融资压力，集团通过提成一定比例的客房收入作为收入来源；“提供管理服务的模式提供管理服务的模式”： IHG提供主要的管理人员，同样不拥有酒店的所有权，但是可能会有初期少量的资本性支出，其收入来源于一定比例的总收入加一定比例的利润；“自有模式自有模式”： IHG集团自负盈亏。洲际酒店商业模式选择该商业模式的原因 根据洲际酒店的战略规划，未来其业务将会主要建立在特许经营权和提供管理服务这两块业务上。 这两种业务模式之所以具有吸引力主要在于它们能够通过少量的资本支出就能够使得公司达到快速增长的目标，以及相对于自营业务而言更加稳定的现金流来源以及稳健的财务状况。 这两种业务
14、模式的一个核心亮点是它能够产生的现金流大于业务要求的投资额，这就使得投入资本能够有高的回报IHG在中国简单温馨清新现代万种风情商务气息邻里文化IHG在中国本土化IHG在中国（共214家）特许经营（2007年首推）委托管理直接经营 209家 1家 4家全球经营模全球经营模式特点式特点在中国采用在中国采用的经营模式的经营模式特点特点原因原因特许经营为主较少的特许经营中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验委托管理为辅委托管理为主中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比直接经营低少量的直接经营直接经营渐增认为中国酒店业投资回报高于世界均水平，能获
15、取更高的利润洲际酒店中外经营模式差异及原因直销分销电话订票前台订票网络订票旅游网旅行社顾客直销优势：1、 价格优惠：由于分销要支付给渠道商一定比例的佣金，直销平台的价格会比订房中心的价格要优惠，顾客可以和酒店面对面议价，有一定的话语权。 2、 酒店信息及时、准确：通过分销商预订酒店，经常会遇到房态更新不及时等情况，给消费者带来不便。采用直接管理的方式，酒店房态、订单、房价等由酒店直接掌控，可以做到及时，准确。 3、 成本降低：由于不需要像第三方支付佣金，酒店可以给顾客更多的让利，使顾客可以更少的花费享受更优质的服务。 4、 顾客自主权：酒店联系方式、房价信息透明化，便于顾客和酒店的沟通、协调。
16、分销优势：1、分销能更广泛地推广某酒店品牌，让更多的消费者知道，从而带来更多的酒店散客，这些散客可能会直接找酒店消费，成为酒店直销散客2、分销的客户范围广泛，可以协助酒店摆脱区域化的营销困境，而且给酒店带来了非本土的客户资源和直销可能性。3、分销给有效地协调酒店淡旺季差异，平衡淡旺季的落差，而且分销的受众广泛，能第一时间协助酒店进行促销和推广，效果远比酒店自身推广要好洲际酒店集团现阶段主要采取直销为主分销为辅的销售渠道，分销比例控制在10%以内。以中国为例看IHG营销渠道：（除了传统的手机预订、酒店前台预订之外的独特直销渠道）IHG官网预订（中文）： 2011年8月洲际酒店集团旗下的高端酒店品
17、牌洲际酒店，近期推出了中国官方网站。IHG手机客户端预订：据2012年数据显示：洲际酒店注重预订APP和移动工具的开发，其系统内的酒店每月通过移动预订获得超过2000万美元的收入。IHG淘宝旗舰店：2012年8月14洲际酒店集团旗舰店落户淘宝旅行，通过淘宝旅行，游客可以在线预订洲际酒店集团旗下洲际、皇冠假日等品牌酒店。基于手机平台的中文订房网站：2012年11月相比登录电脑网页订房，手机官网预订更显出“随时、随地、随意”的便捷性。分销（除传统的旅行社之外的 独特分销渠道） 2010年5月28日艺龙与洲际酒店集团大中华区的全部酒店，通过畅联（CHINAonline）的接口服务实现全面系统直连对接
18、合作。艺龙旅行网（）是洲际酒店集团在国内第一家系统直连的在线旅行合作伙伴。2013年4月德比软件成功对接洲际酒店集团与携程网2010年6月11日 洲际酒店集团在上海宣布，与中国民航信息网络公司(中航信)达成全球分销平台直连合作协议，这是洲际集团首次在华利用航空旅游全球分销系统(GDS)模式进行面向旅行社和渠道分销商的B2B销售。 2012年1月IHG合作创立了（这是第一个酒店行业内部拥有的搜索引擎，由全世界六大知名酒店集团创立，如Hilton、Hyatt、WyndhamHotel Group etc.该网站提供个品牌之间的价格对比服务，帮助顾客做出最优选择）。并且IHG的手机应用程序从两年创建
19、至今平均每年为公司创造了1.5亿的收入。 洲际酒店集团近日公布的2013年度财报显示，集团全球业绩突出，实现营业收入和经营利润的同步增长。 大中华区业绩表现继续领跑行业，第四季度再度迎来增长，平均每间可售房房价(RevPAR)增长2.4%。 全球平均每间可售房房价(RevPAR)增长3.8%，大中华区平均每间可售房房价(RevPAR)增长1.0%； 大中华区营业收入实现3%的增长，达到近15亿元人民币;经营利润实现1%的增长，超过5亿元人民币； 随着中国国内旅游和出入境旅游的蓬勃发展，中国在全球旅游业和酒店业中的地位日益突出。目前， 中国是仅次于美国的第二大旅游市场。预计到2025年，中国将超
20、过美国成为洲际酒店集团全球最大的市场。IHG2013年财务状况：中国本土连锁酒店营销渠道逐渐向直销模式直销模式发展 希望通过直销自主掌握酒店定价权7天连锁酒店集团CEO郑南雁在接受第一财经日报专访时表示，7天会员已过千万，今后公司可实现近100%直销，不再依附任何中介。 3CEO孙坚透露，目前公司分销渠道仅占8%， 未来还将直销渠道为主，分销为辅，两者均衡发展，纯粹直销的话抗风险能力太单一。锦江之星公开表示，未来会减少在携程和艺龙上的预定量，希望通过会员制的推行吸引更多的客户，通过锦江之星的网站或呼叫中心订房。总结 直销 Or 分销？国内知名旅游媒体环球旅讯社长李超甚至认为，目前全球酒店分销渠
21、道和直销渠道已经保持了6：4的平衡，而预计在未来的2到3年之内直销和分销很有可能实现5：5比例。直销和分销并不矛盾，直销对应的是更多的利润，分销可以为其发展更多的顾客。中国的酒店行业当初在发展的时候因为没有自己的渠道，所以当时的分销渠道大行其道，但经过多年的发展和外国酒店企业带来的成熟渠道理念，所以中国的酒店开始向直销渠道倾斜，其实直销和分销在根本上并没有太大的矛盾。酒店需要的并不是单一的渠道，而是需要一个复合的销售渠道来进行利润最大化。其实，大部分酒店进入了一个误区：少数渠道控制价格，这种模式本身就是不对的，所以酒店应该建立越来越多的渠道，渠道应该是帮你节约成本而并非控制价格，价格应该是由酒
22、店控制的，酒店控制了价格，才能更好的保证利润。4对于酒店行业来说，不管是直销还是分销模式，只有能否带来订单才是最实际的问题。 AndrewRubinacci （洲际酒店集团分销及网络营销全球副总裁） Thanks 营销1101 第十组1物业公司运营模式报告物业公司运营模式报告背景说明 物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。总 结 目 录突突 发发 事事 件件 解解 决决组组 织织 氛氛 围围 建建 设设 团团 队队 建建 设设 优优 化化运
23、运 作作 实实 施施 规规 范范 公公 司司 战战 略略 重重 点点2014年物业公司的关键指标 序号KPI指标目标值1资质升级二级升一级2客户满意度65%3经营创收（广告费、场地使用费）240万元4管理费收缴率（按已收楼部分）95%5员工流失率40%6重大安全责任事故（含媒体负面曝光事件）0件备注：“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝光重大恶性事件。2014年公司重点计划工作结合 主题年，重点工作内容 1以物业公司更名为契
24、机，提高物业服务品质，提升业主满意度 2以资质升级为载体，规范内部管理，夯实物业服务基础 3梳理工作流程和权责，建立健全规范化管理体系 4重视企业培训，营造简单组织氛围 5建立创新型远程管控机制，打造高效和谐团队 6开展“多元化”经营，创建适合公司的经营模式 7推行目标责任制，合理平衡品质与经营，输出高性价比的物业服务 8总结经验与教训，配合地产主题年，为地产集团提供合理化建议 二、运营实施规范 目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体系、考核培训体系来保障组织管理规范良性发展。会议管理目标、计划管理走动式管理预算
25、管理一站式服务平台实施规范内容QPI标准项目综合考核（一）会议管理周一总部召开项目经理周例会主要帮助项目解决或协调资源解决项目之困扰问题，同时布置总部统筹之重点工作任务，同时检讨项目上周布置重点工作完成状况。项目经理周例会项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会议主要是总部职能中心从财务、品质、人事三个维度对各项目上月在财务经营及综合管理进行考核，检讨区域上月工作达成状况，提出各项目在经营及管理上的严重不足及改善建议项目经理月度例会项目经理月度例会每（半）年度的月底或次月组织召开此会议。会议主要检讨（半）年度来公司经营状况、财务达成状况、品质提升状况、人力成本分析及流失原因检讨等，检讨品
26、质、人事综合管理缺失及改善策略以及下半年度财务发力方向等事宜（半）年度经营分析会议（半）年度经营分析会议每周二要求各项目负责人带领各部门主管巡完现场后，由项目负责人主持召开的项目例会，主要检讨项目现场品质管理缺失或管理疏忽等事宜，并针对因管理不足或管理疏忽造成的工作不足项提出改善措施、改善进度明确改善责任人项目周二例会项目周二例会（二）走动式管理 要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场，发现和整改管理死角，提升现场品质。 走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予员工直接帮助，以解决员工工作中的困难，进而
27、提升管理品质。走动式管理主要关注以下方面：员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提升和管理到位。（三）一站式服务平台 打造一站式服务模式提升客服满意度。 一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。具体来说就是客服前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人；提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；如果专员人员尚未能解决问题需上报
28、项目经理，项目经理在1天内必须协调资源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题，则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。同时通过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提升客户满意度。（四）预算管理 通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。 公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。通过月
29、度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年度既定经营目标。（五）目标计划管理 总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例会上进行公布并进行奖惩。另一方面，公司根据年度规划与各项目经理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实现。（六）QPI检查标准QPI-质量绩效指标（Quality Performance Index ）QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时也是公司品质要求落地的工具。 QPI明确现场日常品
30、质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准规范执行，总部按此标准执行检查。QPI的落实是公司提升客户满意度的重要途径。 （七）考核管理（目前使用）项目综合考评-每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政 人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。考核维度：考核维度：财务指标：经营指标，月度预算监管，内控管理品质指标：客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理行政指标：行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训 考核权重：考核权重：成熟区：财务（30%）+品质（40%）+行政人事（30%）展示面：财务（10%）+营销（80%）+行政人事（10%）三、团队建设优化二级管理：高层决策团
31、队-总经理、总部职能总监、区域总中层执行团队-总部职能经理和项目经理职责分工：总部-定位为“战略与专业层面的支持”， 侧重工作统筹；项目-定位为“制度、规范、工作任务等的执行与落实”，并在规范化管理的基础赋予项 目更多的自主运营权，侧重工作的落实。省内外管理模式：省内实行双向管理（总部职能+区域）模式省外实行三向管理（项目+财务+人事）模式四、组织氛围建设四、组织氛围建设氛围：氛围：讲正气、简单高效用人原则：用人原则：态度决定去留、能力决定位置、贡献决定报酬文化元素：文化元素：较真、坚韧性、责任心、敢于担当、正直 诚信、大局意识、工作中不讲任何原因和理由五、突发事项解决五、突发事项解决为帮助项
32、目快速推进和解决项工作中的各类重点问题或突发性事件，提升现场的业务品质和服务水平，营造和谐的社区氛围，从而提升客户满意度，公司成立“公司重大事项推进工作小组公司重大事项推进工作小组”。公司重大事项推进工作小组由集团领导挂帅，总经理为执行组长，总部职能中高层为成员的组织。公司重大事项推进工作小组关注的事项有项目成立业委会、项目管理费提价、创优（国优、省项目成立业委会、项目管理费提价、创优（国优、省优、市优）、交付风险、客户群诉、媒体曝光、管理质量事故，员工伤亡及公司年度工作计划要优、市优）、交付风险、客户群诉、媒体曝光、管理质量事故，员工伤亡及公司年度工作计划要求重点推进的其他工作。求重点推进的
33、其他工作。现阶段公司重大事项推进工作小组关注的事项为华景管理费提价、中海业主投票物业公司、惠海业主要求成立业主委员会、江海业主要求成立业主委员会、开平业主要求成立业主委员会五项事宜。重大事件定义及汇报序号重大事件定义汇报部门及领导备注1与员工伤亡有关的一切员工安全事宜总经理/行政人事中心负责人 要求: 第一时间向相关领导及部门报备2影响业主生活相关的水、电、气、通讯等基本保障工程事宜总经理/品质中心负责人、工程经理3相关群体事件（员工/业主）总经理/品质中心负责人/行政人事中心负责人4影响小区治安事宜总经理/品质中心负责人、安管经理/行政人事中心负责人5一切新闻媒体采访及曝光事宜总经理/品质中心负责人、客服经理/行政人事中心负责人6经济损失达5000元以上的一切事宜总经理/行政人事中心负责人/ 品质中心负责人
