1、全面成本管理(TCM)一项具有战略意义的管理活动1.美国波士顿大学10年的研究结论要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果2.通过对运营过程中各种浪费的节约和效率的提高，系统化地进行成本压缩成本压缩的操作方式3./运营流程与周期订单处理生产物料计划物料采购运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期（运营过程）你对运营的每个过程能有效地控制吗？你的流程中增值活动的时间占总操作时间的%？4.企业面对的问题订单价格越来越低产品种类增加、批量减
2、少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时/品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算外在的因素内在的因素5.超市内的货物品种600005000040000300002000010000019701980199020006.产品的生命周期（年）产品的生命周期302520151050化装品玩具机床食品药品50 年前 现在7.企业面对的问题订单价格越来越低 - （消除浪费、提高效率）产品种类增加、批量减少、交货期缩短 - （改善工作方法）原材料价格越来越高 - （降低采购成本、提高成材率）供应商交货期不准时/品质不稳定 - （建立
3、合作伙伴关系）企业内部协调不良 - （订立制度、改善沟通、建立团队）生产过程遇到太多瓶颈 - （流程改造、培训、方法改良）成品品质不稳定 - （提高品质意识、培训、实施流程品管)不能按时交货 (合理的生产计划、改善内部协调）缺乏管理和技术人才 - （正视人力资源管理、员工归属感）成本高过预算 - （了解成本的结构、实施有效的成本压缩）8.售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工固定成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本成本与利润9.企业运营过程存在许多浪费 时间的浪费（作业=劳动+无效劳动）原材料的浪费品质不稳定的浪费员工的工作分配与潜能的利用上的浪费顾客索赔的浪费
4、特殊运输费用的浪费过多的库存的浪费设备的运用上的浪费能源的浪费管理控制的问题10.差异化战略低成本战略聚焦战略顶级战略专家：迈克尔波特蓝海战略归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！在战略高度认识成本管理和控制问题红海战略11.蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏” 打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域12.坚持“成本领先”战略，不要骑墙 学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略 “五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对
5、管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用 八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 人本管理 人力资源是公司的第一资本走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节13.微利竞争时代 全面成本管理（TCM） 价值工程(VA) 企业活动价值链法 质量至上时代 全面质量管理(TQM) 六西格码 精益生产（JIT） ABC成本管理法 目标成本法 产品短缺时代 泰勒的科学管理
6、 工业工程技术(IE） 走出理论应用和实践操作的误区善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍14.6西格玛的特点1. 6西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法2. 6西格玛将所有的工作当成是一个流程，采取量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进3. 6西格玛的组织严谨，由经过培训职责明确的人员参与4. 明确规定成功的标准及衡量的方法，以及对项目完成人员的奖励15.Long-TermYield长期收效率ProcessSigma西格码DefectsPer1,000,000每百万中偏差数额99.9996663.499.98523399.446,2
7、1093.3366,80784.12.5158,65569.12308,53850.01.5500,00046.01.4539,82842.11.3579,26038.21.2617,91134.51.1655,42230.91691,46015.90.5841,3456.70933,193PROCESS SIGMA CONVERSION TABLE过程偏差（西格码）换算表16.实践操作要避免出现三种现象企业实践例子：一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更
8、新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等1、成本压缩的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢”3、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担17.打破常识和惯例，实现观念变革1.概念认知变革2.操作思路变革3.关注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革18.1.概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策19.1.概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动
9、加以控制的成本作用：直面问题、追根溯源 、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进20.车间部品名称第一班第二班总产量备注A男装带1156,0006,50012,500B男装带1207,0007,00014,000C女装带902,5002,4004,900D编织带951,5001,5003,000对管理控制无用的报表21.车间部品名称第一班第二班总产量备注标准实际%标准实际%标准实际%A男装带1157,0006,00086%7,0006,50093%14,00012,50089%扣头未到B男装带1207,5007,00093%7,5007,00093%15,00014,00093%C女装带903
10、,0002,50083%3,0002,40080%6,0004,90082%2员工生病D编织带951,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%对管理控制有用的报表22.2.操作思路变革系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破旧观念：一般做法 依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节 设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训 在各个车间，各工作环节推行，集中实施新思维：务实开拓 围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源 先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索
11、方法 逐渐在全厂形成风气，形成文化23.通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本原材料成本人工成本退货和索赔的成本陷阱管理意义上特殊运输费用5大隐性成本库存成本能源消耗时间成本应收账款成本产量潜能24.分析产能的遗失设备存在的时间假节日工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间损坏 保养设备真正被利用的时间无任务准备废品设备真正生产时间合格产品生产总时间生产合格产品需要的最少时间 低速制造成本损失产能隐藏产能25.片理论总产量计划总产量实际总产量设 备 利 用 率350000000300000000250000000200000000S eries 1S eries 21500
12、0000010000000050000000026.百 分 比0.40.30.20.10生 产 操 作 员 时 间 利 用 分 析0.80.70.60.5H245-1H245-3H245-6H280-1H280-2NK -1D150-1D150-2机 台工作时间等候时间27.序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差劣的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存纪录（原材料，包装材料，成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品的储存方式不佳8维修不良的机械与
13、设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错造成时间损失的原因28.交货问题质量问题效率问题维修问题库存会掩盖所有问题库存水平29.交货问题质量问题效率问题维修问题通过降低库存可以使问题暴露出来库存水平30.退货维修检验报废返工频繁的设计变更反应时间过长组织变更行政资源浪费无价值的教育训练订单流失交货延误品牌形象受损库存成本增加低落的士气有形可计算的成本无形难估算的成本看得见的质量问题只是质量成本冰山的一角31.的最后的合格率。通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。事情作对，由没有经过返工便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。PFY（Process Final Yie
14、ld）最终合格率： 是指过程FTY（First Time Yield）首次合格率： 是指一次就将RTY（Rolled Throughput Yield）流通合格率：是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。计算式为：RTY= FTY1 FTY2 FTYn。式中： FTYi是各子过程的首次合格率，n是子过程的个数。质量合格率的种类32.过程1过程2过程3过程4过程5PFY最终FTY首次RTY流通99%99%99%99%99%99%095%97%97%97%97%97%97%086%90%90%90%90%90%90%059%计算品质的不同方法33.持续不
15、断地压缩企业的品质成本0%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%现在未来成本压缩内部损失报废/浪费返工、重测失效分析停机产品不合格鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划与评审过程控制培训数据收集与分析外部损失顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本34.2.操作思路变革 系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破旧观念：一般做法 依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节 设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训 在各个车间，各工作环节推行，集中实施新思维：务实开拓 围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费
16、环节，追根溯源 先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法 逐渐在全厂形成风气，形成文化35.东方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.西方思维的特点从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想.迎接全球化背景下东西方思维融合的时代局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进36.3.关注重点变革方案、方法和体系设计 VS 员工积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课新思维：
17、更关注员工的积极性和培训1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作37.4.标准管理变革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的取值标准的形成传统做法实战做法依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准更多是财务核算标准更多是事后统计标准更多是金额成本标准多考虑有形成本控制多考虑直接
18、成本控制更多是管理控制标准更多是事前控制标准更多是数量成本标准更多兼顾无形的成本更重视间接成本控制38.5.管理执行变革绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式绩效管理的运用投入和重视程度常见现象正确做法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职
19、能部门推动、监督从上到下逐级弱化39.成本压缩 VS 成本管理成本压缩 VS 成本控制成本压缩：一种对管理细节的务实改进活动 进行观念变革和思维创新，从每个有关的管理细节 发起务实的改进。成本压缩 VS 成本管理1. 目的性更明确：压缩成本2. 管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广成本压缩 VS 成本控制1. 不预设目标，从现状出发2. 追求相对改进，操作性强3. 致力于持续改进，无止境40.实战框架一、动员和组织准备二、成本诊断和分析三、成本压缩和改进四、差异监控和巩固五、继续改进和提高41.讲在“实战框架”前面那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半
20、是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。杰克韦尔奇自传如果具有好的成本管理能力的话！42.认识管理的7个阶段处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善
21、的地方公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻43.成本压缩是持续不断改进的一部分44.动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进差异监控和巩固继续改进和提高1234 5 4A4B4C5A5B5C成本压缩实战操作框架图解45.实施拟定行动计划追踪进度确认效果持续不断改善的流程订立承诺评估目前水准并订立目标重新评估46.一、动员和组织准备 要点 明确企业战略优势的抉择：成本领先 宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带” 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的” 明确成本压缩改进活动的“
22、游戏规则” 案例 松下成立事务局，各个部门设置事务局代表 格兰仕的“核心小组” 操作实务成立成本压缩小组47.操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点 领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化” 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“cost down” 今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板48.操作要点2：建立成本节省奖励机制作用 化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点 成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人 第一轮改
23、进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚 利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度49.二、成本诊断和分析 成本问题诊断 了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果 判断企业成本管理和控制方面存在的问题 根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素 初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域 成本水平分析 根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型 计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域 初步改进设想 是否需要完善和改进管理体系 确定
24、九大成本陷阱的改进顺序50.成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00-特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00-产量潜能浪费0.33A11.确定工作重点和顺序主要矛盾法51.1.统计数据分析
25、 分析过去两年财务报表透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 -（宏观） 分析过去两年的运营记录确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平 -（微观） 调阅最新的库存报告掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况 调阅最新的应收账款报告掌握公司当前应收账款情况 调阅过去两年的过程质量检查报告了解公司原有的质量控制程序 调阅过去两年客户满意度报告了解客户满意度水平52.2.企业现场观察可用劳动力资源的使用效率通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录收集用于
26、一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性） 掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况53.TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注现场记录表单示意劳动力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONDATE 日期：WORK AREA 工作地点：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：示意54.3.问卷&访谈 了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要 管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管
27、理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法 调查公司的业务流程 管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充55.高层管理的团队精神56.工作任务从哪里来（输入）WHERE DOESWORK COME FROM这些工作要做些什么（过程）WHAT IS DONE TO THE WORK?任务完成后交往哪里WHERE DOES THEWORK GO?管理层调查问卷示意操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONS工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部门经理：SUPV部门主管：DATE日期：示意57.4.成
28、本问题诊断常用成本问题分析工具 流程分析法 鱼骨图法 价值分析法 过程容量分析 关键路径 时间线分析 确定成本浪费环节分析成本陷阱根源58.举例：流程分析法输入活动A活动B活动C输出根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告示意59.天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程60.天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订
29、单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程61.天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7*生产流程（改良前）62.天数工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4567生产流程（改良后）63.举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素次要因素主要因素主要因素主要因素次要因素确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重
30、要研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素示意64.5.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进1.2.3.4.适用对象小批量、多品种订单式生产企业产品种类繁多的生产性企业固定成本在产品间不容易分摊例如：家具、服装、印刷、礼品1.2.3.4.适用对象产品单一且成熟稳定的企业产品种类虽多，但成本易分摊产品同质性很强如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法65.操作要点总量比例法K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=
31、期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 采用同期数据，体现数量成本标准原则3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响66.操作要点产品成本法P1=期间（月）【直接成本间接成本M1/产量固定成本N1/产量】P2=期间（月）【直接成本间接成本M2/产量固定成本N2/产量】P3=期间（月）【直接成本间接成本M3/产量固定成本N3/产量】P4=期间（月）【直接成本间接成本M4/产量固定成本N4/产量】P5=期间（月）【直接成本间接成本M5/产量固定成本N5/产量】Pn=期间（月）【直接成本间接成本Mn
32、/产量固定成本Nn/产量】操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 固定成本、间接成本的分摊规则不变化3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响67.例子-德尚公司总经理的抉择浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度
33、必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源？68.提高销量，还是降低成本这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！应该选择那一项行动呢？69.德尚成本水平之压缩前后比
34、较提高销售额与压缩成本的比较总量比较法产品成本法70.项目目前情况￥%销售收入290,000,000直接成本234,800,00080.97%原材料194,000,00066.90%直接人工23,200,0008.00%消耗品11,600,0004.00%能源6,000,0002.07%间接成本15,000,0005.17%固定成本30,000,00010.34%利润10,200,0003.52%德尚公司2004年财务报表71.项目目前情况增加销售额￥%￥%销售收入290,000,000420,000,000直接成本234,800,00080.97%339,880,00080.92%原材料19
35、4,000,00066.90%280,980,00066.90%直接人工23,200,0008.00%33,600,0008.00%消耗品11,600,0004.00%16,800,0004.00%能源6,000,0002.07%8,500,0002.02%间接成本15,000,0005.17%20,000,0004.76%固定成本30,000,00010.34%40,000,0009.52%利润10,200,0003.52%20,120,0004.79%德尚公司提高销售额的结果72.项目目前情况压缩成本成本节约额￥%￥%￥%销售收入290,000,000290,000,000290,000,
36、000直接成本234,800,00080.97%224,689,10077.48%10,110,9003.49%原材料194,000,00066.90%190,129,80065.56%3,870,2001.33%直接人工23,200,0008.00%19,720,0006.80%3,480,0001.20%消耗品11,600,0004.00%9,896,0003.41%1,704,0000.59%能源6,000,0002.07%4,979,3001.72%1,020,7000.35%间接成本15,000,0005.17%15,000,0005.17%-0.00%固定成本30,000,0001
37、0.34%30,000,00010.34%-0.00%利润10,200,0003.52%20,310,9007.00%10,110,9003.49%德尚公司压缩成本的结果73.直接成本 目前比率 压缩后比率差异月销售额 月节约额 年节约额原材料66.9%65.6%1.3% 24,166,667322,5173,870,200直接人工8.0%6.8%1.2%290,0003,480,000消耗品4.0%3.4%0.60%145,0001,740,000能源2.1%1.7%0.4%85,0581,020,700库存16.7%16.7%0.0%-应收账款166.7%166.7%0.0%-间接成本5.
38、2%5.2%0.00%-固定成本10.3%10.3%0.0%-842,575 10,110,900总量比较法74.每一件直接成本目前成本压缩后成本差异月销售量月节约额年节约额原材料33.4532.780.67483,333322,5173,870,200直接人工4.003.400.60290,0003,480,000消耗品2.001.700.30145,0001,740,000能源1.030.860.1885,0581,020,700库存0.050.05-应收账款0.010.01-间接成本33-固定成本55-总数48.3046.551.74842,57510,110,900产品成本法（假设单一
39、产品每月483，333件）75.6.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本4.库存成本7.时间成本2.人工成本5.退货和索赔8.产量潜能3.应收账款6.特殊运输费用9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测2.数据采信分析4.成本改进空间预测1.成本计算方法3.成本水平测算五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要76.原材料利用率图表示意2004年主要产品原材料利用率对比87.594.488.8986.678070605040302010010090产品A产品B产品C产品D单项材料实际利用率单项材料的标准利用率单项材料的相对利用示意77.
40、100.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.0010.00劳动利用率图表示意劳动力利用率对比图0.00产品A产品B产品C产品D2004年统计687085752005年统计70708080现场观察统计65687572示意78.显性观察隐性观察以往记录员工潜力分析图表示意示意员工潜力分析图件806040200员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 员工G 员工H 员工I 员工J79.三、成本压缩和改进3.发动员工想方设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件1.确定需要解决的主要改进问题8.重新开始新一轮改
41、进活动7.监控标准执行中的差异并巩固2.启发员工追根溯源找问题根源成本压缩和改进的程序6.汇总执行与控制标准的绩效考核培训培训80.问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B111151.成本压缩常用分析工具和方法举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案81.追根溯源原料
42、利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题采购标准退货（错带，废带）入 库 检 验不足无用料标准生产流程不合理操作方法不科学原料需求计划不准材料超领5S管理人为损耗工艺落后库存管理原料无统一编码内外无统一标准无过程品控计算方法不统一分散加工牛二层裁剪82.操作步骤水泵底座的价值分析2.利用价值分析法改进产品设计以降低成本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1. 到底那是什么水泵底座
43、2. 基本功能是什么保护电机3. 其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如果有，成本是多少6元83.价值分析法可考虑的范围美国奇异公司的例子1.2.3.4.5.6.7.8.此类零件是否可以去除？功能是否可以结合及分割？结构及形状是否能否加以改变？容许公差是否可以放宽？是否可有替代用品或材料？是否可以使用市场一般品、标准品？是否有新的加工方法？新制品是否已出现？84.价值分析法可考虑的范围美国奇异公司的例子9. 生产方法是否可变更？10.是否属于不必要的作业？11.作业能否合并?12.作业可否简单化？13.工程数能否减少？14.能否不必检查？15.是否有更低廉的采购方法？16.账
44、表类及其整理情形如何？85.管理控制标准目标值说明领域标准1标准2标准3标准.主料消耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;因气体或水份所失去的重量最理想的材料面积工具或模具的设计周边废料的成份产品的设计重复使用包装材料的可能性3.形成管理控制标准以降低原材料浪费示意86.原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱
45、能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱4.成本压缩和改进行动“全景循环” 管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正 根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作 发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案 建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯 将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准 着手第二个成本陷阱的改进工作 面向（十大）对象的成本压缩和改进管理体系改进和完善87.5.成本压缩和改进的操作要点 改进运营系统整体 组织设置、流程改进 监控体系、奖惩机制 提升企业员工个体 态度、素养 技能、方法 善于利用工具性改进 运用
46、信息技术 改进工艺流程 引进新型检测设备、夹具工装 体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！88.四、差异监控和巩固 将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行 在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联 设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制 关注薄弱环节，继续投入努力 关注差异领域，及时采取措施财务核算标准成本管理水平管理控制标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料 人工 库存 应收账款 时间 产能 能源 特殊运输 索赔退货成本水平 成本水平 成本水平 成本水平 成本水平 成本水平 成本水平 成本水平 成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部
47、接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.89.五、继续改进和提高 以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进 进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准 追赶竞争对手 满足战略需要做进一步改进满足战略需要追赶竞争对手财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准90.成本压缩实战总结1.2.3.4.5.6.7.8.全员参予以实际的数据为根基订立衡量标准制定奖惩制度注重细节面对难题利用多种科学化的工具持续不断地改进91.全员参与根据美国人力资源协会的统计，一个员工的工资若是1000元，企业的成本是500
48、0元，因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，要养老金，要保险等等。1。迪斯尼的经验舒心招聘精心培训真心管理在迪斯尼顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工重要。92.精心培训迪斯尼要求每位员工都要接受由迪斯尼大学教授的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。除此之外，迪斯尼专为新员工制定了一个为期3天的富有特色的个性培训：第一天上午学扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扫树叶的；一种是用来扫纸屑的；一种是用来掸灰尘的。让员工学习怎样扫树叶
49、不会让树叶飞起来、怎样扫纸屑才能把纸屑扫得很好、怎样掸灰尘才不会让灰尘飘起来？而且扫地时间还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。93.精心培训（2）第一天下午学照相。因为客人会叫员工帮忙照相，十几台世界最先进的数码相机摆在以一起，各种不同品牌，每台都要学。第二天上午学换尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩就会增添顾客的麻烦。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。第二天下午学辨认方向。顾客有人要上洗手间，有人要喝可乐，有人要买邮票。所以每一位员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要明确。94.精心培训
50、（3）第三天上午学怎样与孩子讲话。游览迪斯尼的有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙外面的地道中搬运，然后再用电梯送上来。95.运营成本的结构 直接成本 - 随着产量的增减正面波动的费用 间接成本 - 随着产量的增加稍微增加的费用 固定成本 - 不受产量增减影响的费用96.直接成本原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用97.
