1、1-五维管理之管理解析篇2管理是每个组织的必修课管理是每个组织的必修课向管理要效益向管理要效益靠体系靠团队靠体系靠团队 HPO（高绩效）（高绩效） HPO（高潜质）（高潜质）为什么要谈管理？为什么要谈管理？（High Potential Organization）（High Performance Organization）3基于价值链，放眼未来（基于价值链，放眼未来（20132020） 商品配送商品配送 终端销售终端销售 商品企划商品企划 产品设计产品设计 订货会订货会 （整合营销）（整合营销） 大货生产大货生产 研发研发 产品开发产品开发 做买卖做买卖 供应链管理（核心竞争力）供应链管理（
2、核心竞争力） 价值链整合（体系竞争力）价值链整合（体系竞争力）品牌价值共承诺品牌价值共承诺 品质成本共优化品质成本共优化 整合效益共分享整合效益共分享端对端的效率端对端的效率品种数量质量成本交期适销对路适销对路物美价廉物美价廉商品组合商品组合款式版型配色材料工艺产品产品顾客员工股东供应商社会效益效益4附加值成长期小大专精 大做强做久 企业功能缺失企业功能缺失 岗位职能缺失岗位职能缺失 实际具体事务实际具体事务 低附加值作业低附加值作业 近视短视状态近视短视状态 企业功能补全企业功能补全 岗位职能补强岗位职能补强 虚实相互结合虚实相互结合 专业管理工作专业管理工作 计划性前瞻性计划性前瞻性 工作
3、站工作流工作站工作流有所不知/盲目无为（会会）学以致知用以致智（熟熟）精耕细作熟熟能生巧巧（化化）精益求精出出神入化化Fill in blocks填空（宽度宽度）Specialization专业化（深度深度）Professional 职业化（精益度精益度） 专业的产品专业的产品 专业的流程专业的流程 专业的团队专业的团队 专业的工厂专业的工厂2000-2008 2009 2010 2011 2012 2013 Streamline process Optimize system流程优化 业务重组 产品产品 精细精细 流程流程 精炼精炼 团队团队 精干精干 工厂工厂 精益精益=专业化+职业精神4
4、4444化化工作标准化工作标准化员工专业化员工专业化组织结构化组织结构化管理制度化管理制度化做什么做什么 要有什么要有什么做什么做什么 要象什么要象什么要么第一要么第一 要么唯一要么唯一低水平简单低水平简单地重复地重复 Vs高水平高效高水平高效地循环地循环5管理的功力如何修练（类比健身）？管理的功力如何修练（类比健身）？老年人奋起老年人奋起中年人觉醒中年人觉醒青少年沉睡青少年沉睡6五维管理五维管理个人下属向下管理向下管理上司同事同事自我管理自我管理向上管理向上管理横向管理横向管理横向管理横向管理外部管理外部管理自我管理自我管理向下管理向下管理向上管理向上管理横向管理横向管理外部管理外部管理3D
5、: Developing Yourself （提升自我）（提升自我）Developing Team （发展团队）（发展团队）Developing Business（发展业务）（发展业务）五维管理核心在于五维管理核心在于【自我管理自我管理】是其他管理的起点是其他管理的起点更是支持自我成长更是支持自我成长的核心动力所在的核心动力所在自我裂变自我裂变核动力核动力管理就是利用他人的能管理就是利用他人的能力完成任务力完成任务做死做死 Vs Vs 做活做活 Vs Vs 做好做好7管理的三重境界管理的三重境界1. 用自己的能力做事用自己的能力做事- “做死做死”凡事亲历亲为，事必躬亲，久而久之，身陷事务无法
6、抽身，累死自己的同时，他人也因没有机会参与而无法成长，真正是吃力不讨好。管理业绩=1X1，即使业绩再好也只是一个点的业绩2. 用他人的能力做事用他人的能力做事- “做活做活” 一是专业的人做专业的事 二是给他人参与的机会（在工作中学习，在学习中提升） 管理业绩=1X n, 从而可提升一条线或是整个团队的业绩3. 用他人的智慧做事用他人的智慧做事- “做好做好” 一是集思广益、群策群力（泉头论） 二是有助于提升组织智商（思考力 学习力 成长力） 管理业绩=nn, 从而可提升整个系统的业绩（加法原理和乘法原理）8一、传统管理的四宗罪传统管理的四宗罪 人事不分、人事不清、人事不修、人事不宜 人事纷争
7、二、如何转向科学管理如何转向科学管理 人事分离、人事清晰、人事双修、人事相宜 人事和谐三、结论结论 1. 管理的五条线 2. 管理=管人+理事 3. 管理原则若干流程管事、领导管人流程管事、领导管人9传统传统管理管理 现代现代科学科学管理管理1. 人事人事分离分离2. 人事人事清晰清晰3. 人事人事双修双修4. 人事人事相宜相宜流程梳理、流程建构（事）因事设人、组织再造（人）6W2H（事） 管理透明化四管构筑安全经营网（事）四化推进管理的规范化和系统化（人）流程优化 & 业务重组（事） (Streamline Process & Optimize System)部属培育 & 团队建设（人） (
8、People Developing & Team Building)产品、流程、程序、绩效（事）(Product/Process/Procedure/Performance)角色、职责、表单、报告 （人） (Role/Responsibility/Records/Reports) 流程僵化 & 系统沙化1. 人事人事不分不分2. 人事人事不清不清3. 人事人事不修不修4. 人事人事不宜不宜人事人事纷争纷争人事人事和谐和谐传统管理传统管理四宗罪四宗罪现代现代科学管理科学管理101. 传统管理传统管理 人事不分人事不分 角色不分（Role） -角色错位缺位 职责不分（Responsibility）
9、-职责错位缺位 事不分是否值做（Value-added / Non-value-added） 事不分轻重缓急（当务之急 Vs 燃眉之急） 事不分好坏对错（Do right thing & Do thing right） 事不分例行（常规事务）与非例行（项目式管理） 事只在某些人的脑子里经验中-人走茶凉，人走则事亡 人事混为一谈，人事打包处理-事的问题变成人的问题人人不分不分事事不分不分人事人事不分不分组合： C120 * C140* C110= 20 *40*10= 8000112. 传统管理传统管理 人事不清人事不清人人不清不清事事不清不清人事人事不清不清 谁来做不清（Who） - 责任主体
10、不清（当事人、责任人） 与谁做不清（Whom）-工作关系不清（供方、相关方） 为谁做不清（Whom）-内外部顾客是谁？（本末倒置） 该做什么事不清（What）- 做正确的事（Do right thing） 为什么要做不清（Why） - 目标、结果不清 事该何时做不清（When）- 不是太早就是太迟（JIT） 事在何处做不清（Where）- 去错了地方 事该如何做不清（How） - 做事没章法，乱来 该花多少钱不清（How much）- 成本意识（东丽） 人与事均处于混沌状态，不清不楚，不明不白，结果不三不四 人与事均处于无序状态，无计划、无组织、无秩序、无效率企业中常见现象 好人办坏事 小事变
11、大事 （协调的浪费） 管理靠运动 （强势不强效）123. 传统管理传统管理 人事不修人事不修人人不修不修事事不修不修人事人事不修不修 师傅：不授、不传、不帮、不带 -怕教会徒弟饿死师傅 徒弟：不学、不比、不赶、不超 -人才不济业务增长 团队：人员简单组合、一盘散沙 -组合 柔合 融合 十年如一日的简单重复-变死事 （做死事 Vs 做事 Vs 做生意） 事无改善 流程慢慢僵化僵化、系统逐渐沙化沙化（高投入低产出） 问题多如牛毛，多是替代措施将就着-债多不愁，虱多不痒 有法不依、违法不究-养懒人、养废人（养懒虫、养驻虫） 官僚作风盛行、组织日渐僵化-缺乏自我完善、自我超越134. 传统管理传统管理
12、 人事不宜人事不宜人人不宜不宜事事不宜不宜人事人事不宜不宜 选人不当：能力不够，态度不好【(K+S)XA=P】 用人不当：用人非所长（put right people at the right position) 用人不善：彼得现象（迟早到达他所不能胜任的角色） 过去：总在错误的时间错误的地点与错误的对手打错误的战争 现在：事不顺每天忙于消防忙于救火，总是面对一错再错的无奈 将来：总是过于滞后，总是赶不上趟（莫尔定律） 有人没事做，有事没人做（人浮于事，现实中充斥着假动作假动作） 人与事跟不上外部市场竞争以及企业成长的需要（总是欠债）14流程管理四阶段五步法流程管理四阶段五步法-温故而知新温故
13、而知新1. 流程要素盘点（SIPOCR）2. 流程图的绘制 3. 流程文件编制4. 流程表单梳理5. 流程文件宣贯（三读：当事人、相关方、管理人员）流程梳理流程梳理流程建构流程建构流程固化流程固化流程优化流程优化流程僵化流程僵化15Suppliers（供方）（供方）Inputs（输入）（输入）Process（流程）（流程）Customers（客户）（客户）Requirements（要求）（要求）r r r r r r r r r r r r Step 1:Outputs（输出）（输出）Step 2: Step 3: Step 4: r See Belowr r r r r r r r r r
14、r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r Step 5: r r r r r r r r r r r r 流程要素盘点表流程要素盘点表-SIPOCRP&P：流程与程序（事的逻辑与章法）：流程与程序（事的逻辑与章法）R&R：角色与职责（责任人、相关方）：角色与职责（责任人、相关方）目标：过程严格受控且不断自我完善目标：过程严格受控且不断自我完善16流程梳理与流程建构流程梳理与流程建构一阶流程到中心（国道）一阶流程到中心（国道）二阶流程到部门（省道）二阶流程到部门（省道）三阶流程到岗位（市道）三阶流程到岗位（市道）要想富先修路，不仅要修
15、好路，更要修高等级公路（高速公路）管理亦是同理，通过流程梳理、流程建构建立起跨岗位、跨部门、跨中心、跨公司的协同工作机制，建立起承载订建立起承载订单管理与订单执行的运单管理与订单执行的运营系统（营系统（订单运行的高订单运行的高速公路速公路）分层次、分段落、分职能、分功能从而实现真正意义上的人事分离17因事设人因事设人 组织再造组织再造内部职能如何设置内部职能如何设置运营质量及运营效率运营质量及运营效率又该如何提升？又该如何提升？18人事清晰人事清晰6W2H: 管理透明化管理透明化1. What （什么事） 1. How（如何做）2. Who （谁） 2. How Much（代价几何）3. Wh
16、en （何时）4. Where（何地）5. Why （为何）6. Whom（为谁）19附加值成长期小大专精人事清晰-做大做强做久 企业功能缺失企业功能缺失 岗位职能缺失岗位职能缺失 实际具体事务实际具体事务 低附加值作业低附加值作业 近视短视状态近视短视状态 企业功能补全企业功能补全 岗位职能补强岗位职能补强 虚实相互结合虚实相互结合 专业管理工作专业管理工作 计划性前瞻性计划性前瞻性 工作站工作流工作站工作流有所不知/盲目无为（会会）学以致知用以致智（熟熟）精耕细作熟熟能生巧巧（化化）精益求精出出神入化化Fill in blocks填空（宽度宽度）Specialization专业化（深度深度
17、）Professional 职业化（精益度精益度） 专业的产品专业的产品 专业的流程专业的流程 专业的团队专业的团队 专业的工厂专业的工厂2000-2008 2009 2010 2011 2012 2013 Streamline process Optimize system流程优化 业务重组 产品产品 精细精细 流程流程 精炼精炼 团队团队 精干精干 工厂工厂 精益精益=专业化+职业精神44444化化工作标准化工作标准化员工专业化员工专业化组织结构化组织结构化管理制度化管理制度化做什么做什么 要有什么要有什么做什么做什么 要象什么要象什么要么第一要么第一 要么唯一要么唯一低水平简单低水平简单
18、地重复地重复 Vs高水平高效高水平高效地循环地循环20乐队的乐谱乐队的乐谱 工艺是中心工艺是中心 工艺是中心（工艺是中心（工管工管）乐队的指挥乐队的指挥 计划是主线计划是主线 计划是主线（计划是主线（生管生管）乐队的乐器乐队的乐器 设备是基础设备是基础 物料是基础（物料是基础（物管物管）乐队的乐手乐队的乐手 操作是保证操作是保证 品质是保证（品质是保证（品管品管）四管构筑经营安全网四管构筑经营安全网工管工管小技术小技术大技术大技术20102011专专生管生管小计划小计划大计划大计划20102011专专物管物管小采购小采购大采购大采购20102011专专品管品管小小 QAQA大大 QAQA201
19、0201020112011专专 重点在于功能补足或是职能补强，主要在于努力夯实基础 重点在于专业化或专业度上多下功夫，在深度上多做文章人事清晰人事清晰21商品企划商品企划产品设计产品设计 订货会订货会 大货生产大货生产 商品配送商品配送 终端销售终端销售研发研发 产品开发产品开发制造方案提供者制造方案提供者（针梭织开发部）（针梭织开发部）承上：化图为物承上：化图为物一个中心一个中心提升专有技术水平两个基本点两个基本点技术转化为技术转化为 商品力商品力（产品）生产力生产力（流程）款式版型配色材料工艺1.从【自主开发为主+ 委外加工为辅】 转向【（自主开发+委外开发）为主+ 委外加工为辅】2.从【
20、具体繁琐的低负加值事务型作业】转向【审核、核可及版型、工艺研究等高负加值作业】3.从单纯的产品开发和样衣制作的【小技术】状态转向真正涵盖大货生产的【大技术】状态（指导和支持大货生产4.加强运动属性、商品属性、产品属性、材料属性及颜色属性的研究，加速从【泛体育】转向【专业体育】5.加速从只关注【现在】转向更关注【未来】钻石模型钻石模型4小小4大：大：小技术小技术大技术大技术1. 料率料率（纸样-收省、唛架、加成率）2. 效率效率（新技术、新工艺、 新设备，含辅助工装器俱；工艺技转-指导支持大货生产；生产模式-精益生产、敏捷制造）技术创新技术创新技术应用技术应用技术获取技术获取制造方案提供者制造方
21、案提供者（针梭织开发部）（针梭织开发部）启下：指导支持启下：指导支持22Order Recap（产品数据库）（产品数据库）品类组合/占比男 : 女上衣 : 裤子新款式Sample Developing & Sample Making不只是为不只是为开发开发而开发，更是为而开发，更是为大货大货而开发，为而开发，为销售销售而开发；而开发；保质保量按期完成产品开发大货生产可行性、工艺技转亮点（改善与提升）标样标样 销样销样 大货大货 4小小4大：大：小技术小技术大技术大技术统筹和协调好统筹和协调好产品开发工作产品开发工作MPSMRPP/S23商品企划商品企划产品设计产品设计 订货会订货会 生产组织生
22、产组织 商品配送商品配送 终端销售终端销售研发研发 产品开发产品开发生产组织者生产组织者（采购部（采购部-物管）物管）（生管部（生管部-生管）生管）（品保部（品保部-品管）品管）生管生管物管物管品管品管小计划小计划 大计划大计划 小采购小采购 大采购大采购 小小QA 大大QA 小计划小计划大计划、小采购大计划、小采购大采购、小大采购、小QA大大QA24规划一季规划一季1.1.产能规划产能规划2.2.资源规划资源规划3.3.季前准备季前准备准备一季准备一季1.1.订单分配订单分配2.2.物料需求物料需求3.3.产前准备产前准备 生产一季生产一季1.1.物料供应与保障物料供应与保障2.2.生产管控
23、（质量进度）生产管控（质量进度）3.3.产品交付合同结算产品交付合同结算年度预测年度预测(Forecasting)季度预告季度预告(Booking)主生产计划主生产计划(Loading)物料需求计划物料需求计划（MRP)生产控制生产控制(Control)12345生产作业计划生产作业计划(Scheduling）产品交付产品交付(Delivery)生产调度生产调度（返回（返回5 ）NoOK由粗到细抓匹配、确保供求平衡由粗到细抓匹配、确保供求平衡由实到虚抓落实、确保产出和结果由实到虚抓落实、确保产出和结果建立健全生产计划管理体系建立健全生产计划管理体系，外部做好产销协调产销协调工作，确保订单与产能
24、的匹配；内部做好生产协调生产协调工作，确保生产作业的同步（T&A），统筹和协调好内外部资源，保质保量按期完成生产任务；（策略性组织责生产）（策略性组织责生产）小计划小计划大计划大计划25外部产销协调（产销协调、供求平衡）内部生产协调（信息共享、作业同步）年度计划（Forecasting）生意规划生意规划产能规划（期和量）（期和量）（成衣、印绣花产能及材料需求）（成衣、印绣花产能及材料需求）资源规划支援计划规划一季季度预告（Booking）生产预排及预下单（确保季节的衔接）（确保季节的衔接）季前准备（备坯）（备坯）主生产计划（MPS）订单产能(期和量）期和量）（计划要均衡）（计划要均衡）季前准备
25、（打色）（打色）配套计划（工艺技术包）（工艺技术包）准备一季物料需求计划（MRP）物料需求（期和量）（期和量）MU （损耗与加成）（损耗与加成）采购计划成衣生产计划组织和落实好产前准备工作；组织和落实好产前准备工作；跟进和落实好成衣生产上线，确保生产顺跟进和落实好成衣生产上线，确保生产顺利起跑；利起跑；物料供应与保障计划（配套率）（配套率）进度管控抓两头促中间（产前准备、成品入库和生抓两头促中间（产前准备、成品入库和生产过程），及时掌握进度偏差或是落差，产过程），及时掌握进度偏差或是落差，及时调度；及时调度；物料供应与保障生产一季建立健全生产计划管理体系，在确保产销协调和供求平衡的同时更好地统
26、筹建立健全生产计划管理体系，在确保产销协调和供求平衡的同时更好地统筹和协调好生产事宜，确保作业的同步；和协调好生产事宜，确保作业的同步；产销协调机制产销协调机制生产管控机制生产管控机制生产协调机制生产协调机制小计划小计划大计划大计划机制：原指机器的构造和动作原理；管理类比借机制：原指机器的构造和动作原理；管理类比借用此词以表示采用一定的运作方式把事物各个部用此词以表示采用一定的运作方式把事物各个部分有机地联系起来，使它们协调运行而发挥作用。分有机地联系起来，使它们协调运行而发挥作用。26拉式 （Pull）推拉式 （Push & Pull）材料研发材料开发大货生产原材料最终客户供应链时间线推-拉
27、边界推动战略拉动战略差异化发生的那一刻（备坯、备色布）材料研发材料研发与材料材料开发开发合在一起做，一方面时间也过于滞后，同时供应商参与度有限也很被动，材料应用风险大。材料搜寻材料搜寻（主动推）-创新的源泉是供应商材料研发材料研发（主动拉）-常与上游人员多沟通材料营销材料营销（主动销）-积极主动做材料营销开发转化为商品力开发转化为商品力（Developing for Product）开发转化为生产力开发转化为生产力（Developing for Producing）主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划采购计划采购计划物料供应保障计物料供应保障计划划物料分类物料分类（独立需求 Vs 非独
28、立需求）策略性采购策略性采购（安全库存 + 信息代替库存）小采购小采购大采购大采购27小小QA大大QAQMQO质量保证质量管理质量控制质量经营查查 / 验验工序管理工序管理查查 / 验验全面的质量管理全面的质量管理全过程的质量管理全过程的质量管理1.QC+QA+QE+.FMEA2.四大支柱 PDCA循环 标准化工作 质量管理培训 质量管理小组活动全员参与的质量管理全员参与的质量管理 性价比性价比顾客满意度顾客满意度提高投入产出转化的有效性提高投入产出转化的有效性As Satisfactory as possibleAs Solid as possibleAs Serviceable as po
29、ssibleAs Smooth as possible1. 顾客要求清单顾客要求清单-排出相对优先级2. 工程特性清单工程特性清单-满足顾客要求的手段(工程技术语言）3. 工程特性关系矩阵工程特性关系矩阵-平衡特性之间的相互影响（相关、不相关和负相关），以求得折衷方案4. 顾客要求与工程特性关系矩阵顾客要求与工程特性关系矩阵-识别不同特性对顾客要求的贡献和影响程度5. 竞争性评价矩阵竞争性评价矩阵-明确需求对顾客的重要性，通常有3列，分别代表现产品需改进点、改进后的销售点，对顾客需求的得分；6. 经营评价矩阵经营评价矩阵-工程特性技术和成本评价数据，以确定改进目标值及改进措施（产品+过程+体系
30、）多种有效手段与方法多种有效手段与方法成功圆满尽在掌握之中，成功圆满尽在掌握之中，“ O”了了28过程事先事中事后预防做好过程控制防止类似问题再发生输入输出2.2.QAQA：从单纯的查：从单纯的查/ /验验 事先预防事先预防 + + 事中控制事中控制 + + 事后总结事后总结1. QC产品质量过程质量工作质量提升数据应用能力与水平1.质量水平的数量化； 2.质量问题的数量化；流程梳理、流程建构厘清岗位角色与职责提升数据、表单的标准化和规范化组织开展好跨岗位、跨部门的质量改善工作（系列QC小组活动）流程优化、流程固化化繁为简、过程受控提升发现问题、分析问题和解决问题的能力与水平；严把质量关严把质
31、量关三不原则三不原则原材料原材料前查-把好材料关认证认证 QC Lab 认证不接收不接收不合格不合格半制品半制品中查-检验点、校核点不制造不制造不合格不合格产成品产成品终查-（1：10：100原则）不放行不放行不合格不合格3.QE小小QA 大大QA产品要求的合产品要求的合理化及优化；理化及优化；流程要求的清流程要求的清晰与明确；晰与明确；29 材料转研发材料转研发 图纸转研发图纸转研发 样衣开发与生产样衣开发与生产质量评审质量评审 大货生产大货生产质量评审质量评审质量验证质量验证质量确认质量确认明确不可以的退回退回退回退回退回常规布种无风险的直接转销样生产新布种有风险、无确切把握的则转入质量验
32、证退回退回工艺技转文件工艺技转文件1.款式2.版型3.配色4.材料5.工艺指导指导 支持支持小小QA大大QA：质量评审、质量验证、质量确认质量评审、质量验证、质量确认30 专业的产品专业的产品 专业的流程专业的流程 专业的团队专业的团队 专业的工厂专业的工厂品种数量质量成本交期商品商品款式版型配色材料工艺产品产品11Q3 企划案研讨企划案研讨样衣评审样衣评审TSG他山之石他山之石技术创新技术创新颜色改善颜色改善流程再次梳理及优化固化流程再次梳理及优化固化报价流程、质量评审验证、计划三个机制报价流程、质量评审验证、计划三个机制1. “40+2” 2. 铁耙子铁耙子 3. 人力资源流水盘及培育计划
33、落地人力资源流水盘及培育计划落地工管、生管、物管、品管等技术输出、管理输出、文化输出工管、生管、物管、品管等技术输出、管理输出、文化输出四专的打造四专的打造31四精的升华四精的升华精:精炼精炼精干精干精益精益精细精细精益精益求精求精产品产品流程流程团队团队工厂工厂32四化建设四化建设作业层面管理层面工作标准化作业的文件化（流程作业的文件化（流程/程序程序/作业作业/表单）表单） 作业的规范化（组织开展好作业稽核）作业的规范化（组织开展好作业稽核）管理混沌管理混沌 管理透明管理透明不清不楚不清不楚 明明白白明明白白员工专业化部属培训：部属培训：1.组织开展系列专业知识与技能的培训，切组织开展系列
34、专业知识与技能的培训，切实提高员工的岗位学识技能水平，打造出实提高员工的岗位学识技能水平，打造出一支专业的生产团队；一支专业的生产团队；2.组织开展系列专业管理与管理改善培训课组织开展系列专业管理与管理改善培训课（走出去请进来）（走出去请进来）团队建设：团队建设：1.组织开展组织开展1次户外拓展训练和次户外拓展训练和1 次集体次集体旅游；旅游；2.组织和开展好组织和开展好五维管理五维管理，切实提，切实提高内外部组织协调与协同工作的能力高内外部组织协调与协同工作的能力与水平；与水平；组织结构化1.人员各就各位并确保角色与职责高度吻合；人员各就各位并确保角色与职责高度吻合；2.跟进和落实好人才招聘
35、，确保关键岗位人跟进和落实好人才招聘，确保关键岗位人才到位率；才到位率；1.定期组织人员访谈，确保人员对工作定期组织人员访谈，确保人员对工作重点、工作思路和工作方法的理解与重点、工作思路和工作方法的理解与执行；执行；2.关键岗位人才梯队建设关键岗位人才梯队建设管理制度化推进绩效管理的细化和深化，不流于形式（做推进绩效管理的细化和深化，不流于形式（做好做坏就是不一样）好做坏就是不一样）1.企业文化上墙（文宣）；企业文化上墙（文宣）；2.企业文化落地（执行）；企业文化落地（执行）；3.企业文化对标（效果）；企业文化对标（效果）；四化推进管理的系统化和规范化33人事双修-从 “职能管理职能管理”“流
36、程管理流程管理”Process View（流程管理）流程管理）Functional View（职能管理）职能管理） 客户需求订单落实Streamline Process（流程优化）（流程优化） & Optimize System（业务重组）（业务重组）1.职能将功能分割成工作站工作站；(工作变成先蓄水后开闸放水模式，一来等待时间延长；二来对下工序冲击大；三来沟通、协调等不增值工作增加；） 2.职能之间人为制造部门间的功能障碍，特别是局部利益造成内部冲突与内耗；3.实际OTD 21+12的协同效应的协同效应”的管理原则。高速公路就是最好的例子-不可以随便上下，不可以随便调头，不能随便停车，不能过
37、快过慢，牛车、拖拉机、摩托车不能行驶高速公路正是靠多个“不能”来实现高速的；订单管理与订单执行要途经诸多专业岗位及职能部门（千人纱万人布），技术接口、组织接口清晰明了才能高效协同；41人管流程人管流程则彰显出了“分段控制分段控制”的管理原则-正如火车运行一样，正是通过一个一个的站点工作人员地接力来实现有效控制。 单位划小单位划小 控制更好控制更好1. 准点接车2. 查检上车3. 查检出站4. 准点发车员工要努力成为真正意义的-流程主人流程主人42流程管人4P & 4RProduct(产品) Process(流程) Procedure (程序) Performance(绩效)Role(角色) R
38、esponsibility(职责) Records(表单) Reports(报告)标准标准制约制约责任责任但现实工作却存在太多假假动作动作，即大多流程依然是空的或是不满的，执行中或多或少被打了折扣。通过流程稽核就可以了解人的工作质量。 填空填空43领导管人 管人的过去：人将事做了没？人将事做好了没？管人的过去：人将事做了没？人将事做好了没？ 管人的将来：部属培育与团队建设管人的将来：部属培育与团队建设 （K + S）X A = P （绩效如何？能力、态度又如何？） 99 + 【1】= 0 （岗位学识技能不足，还是态度不端正？） 论功行赏、奖罚分明（做好做坏就是不一样） People devel
39、oping & Team building & Team Working 捏沙成团，打造出一支嗷嗷叫的团队来-亮剑 人才济济 业务增长（靠靠的是体系、靠靠的是团队） 管人的现在：上下同欲者胜、左右齐心者赢管人的现在：上下同欲者胜、左右齐心者赢 达成共识 精细实严 养成习惯44领导理事理理过去的过去的 事事理理现在的现在的 事事理理将来的将来的 事事经验的积累与传承（日积月累）以史为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失；现在该做什么（Do right thing）又该如何去做（Do thing right）现在工作的计划、组织、协调、控制，并保质保量按期完成；中长期计划（战略、战术与作业）、年度
40、计划及配套资源计划等经营模式及外部市场环境及宏观、微观影响因素的发展与变化等45构建一个构建一个人事人事相宜的系统相宜的系统管理管理 = “= “管管人人” ” + “+ “理理事事”理顺做好理顺做好管好用活管好用活People Manager（人事经理）（人事经理）Working Manager（工作经理）（工作经理）46管理原则若干1. 管事靠“方法”对事认真对人包容2. 管事要“实”3. 管事要“强”1. 管人靠“信任”2. 管人要“空”3. 管人要“仁”认认真真地计效（较真），事干了没？干了多少，干得好坏，坚持等价交换的原则，明明白白地给予；对人要有君子的风范和气度，对人要有包容心和平常心。4. 管事要“细分”4. 管人要“融合”5. “横向“管事5. ”纵向“管人如何做到 ”事分而不断，人合而不乱“ 是管理的一大课题职能部门 Vs 业务部门老板+ 人力资源部+ 稽核强势强效仁爱：团结一心、友爱互助简单、务实、高效不要太多差别心，厚此薄比47谢谢大家！谢谢大家！Q&A
